丰田生产方式 pdf 丰田生产方式的三大支柱

导入丰田精益生产方式的五个前提条件是什么？

丰田的利润率为何如此高呢，这就要归功于“丰田精益生产方式”了

导入丰田精益生产方式的五个前提条件是

丰田生产方式 pdf 丰田生产方式的三大支柱

丰田生产方式 pdf 丰田生产方式的三大支柱

丰田生产方式 pdf 丰田生产方式的三大支柱

1、建立的团队

你们开会时有为了推卸而争吵的现象吗？

如果你是生产部主管，你去和研发的主管说他们研发的不合理，不好生产，他会主动到现场看，然后接受你的观点而说自己要改善吗？

你的对主管有多少实时的精益生产培训，你的主管又对班组长呢，员工呢？员工知道那些管理工具？

2、主动承担的意识

不妨在你的公司问各位主管一个问题：开发部在生产部隔壁，隔着一层玻璃，现在，你是开发部工程师，你接到一个电话，说生产线停产了，具体什么故障还不知道，你就只知道停产了，那么，你将从那些方便开始检查问题？丰田公司的工程师会告诉你：我会立即把图纸拿到现场，看看是不是因为自己设计出了问题而导致不能生产了。

而我们很多人的回答是：看看是不是停电了；是不是材料出问题了；看看以前有没有类似的问题发生，是什么原因；看看是不是设备故障了。所有这些，都从深层次里说明了一个问题：

他的意识里，就在往外推卸，而不考虑自己是否有问题。如果每个人都这么想，那生产线的问题就很难发现，如果每个人都从自己角度去考虑和防止问题再次发生，那么就形成了5个为什么的良好循环。你不妨把这个问题带到公司问问。

3、主动的工作意识三、精益生产的实施

你可以看看你公司有没有这样的现象：采购部没有及时采购进来材料(不管是供应商问题，还是自己问题)，你们生产部的主管会知道真正的原因吗？如果是供应商问题，他知道是供应商什么问题吗？我们很多公司的是：我们不需要关心这个问题呀，采购部会和我们沟通的呀。这就是典型的没有主动的工作意识。

而丰田公司的要求是：你，作为生产部，或者品质部，甚至研发的人员，也应该知道，因为只有你掌握了充分的信息，你才能及时调整你的生产，采取相应的措施，品质部和销售部才能跟上你的步伐而不抱怨。或者你也才能从自己的立场提出改善措施。很多对供应商的改善要求其实都是从自己公司的生产部或销售部提出来。

4、跨边界的管理意识

问问你们公司：品质会主动关心生产的问题吗？包括生产的产量和人员健康问题。采购部懂得装配流程吗？很多人说这样会很累，没必要，那么你也没必要实施精益生产，因为你不会成功。

5、创新意识

我们不断提要有创新意识，你的公司有吗？当你提一个方案，别人怎么评价你？而精益生产的公司则是：不管这个方案可行否，都不允许打击和否定，都需要给予鼓励。如果可行，实施，如果不可行，则需要主管解释为什么暂时不可行，并同时给予鼓励。你的公司是这样的吗？可能你会说是的。

以上是保证精益生产实施成功的五个要素，要想精益生产在公司得到实行，就要有相关的体制来贯彻，光靠说和鼓动是起不到作用的，没有人希望犯错，制定相应的体制才能将措施实行到位。

日本丰田管理是如何实行JIT准时生产方式的？

为了消除以上的浪费，丰田公司按照下列的方法进行精益生产。在精益生产中也包含了准时生产的一些思想，为了避免重复，凡是在准时生产中介绍过的内容，在此不做赘述。

以准时生产为出发点，首先暴露出生产过量和其他方面的浪费，然后对设备、人员等进行淘汰、调整，达到降低成本、简化和提高控制的目的。在生产现场控制技术方面，准时制的基本原则是在正确的时间，生产正确数量的零件或产品，即时生产。

将传统生产过程中前道工序向后道工序送货，改为后道工序根据“看板”向前道工序取货，看板系统是准时制生产现场控制技术的核心，但准时制不仅仅是看板管理。

JIT的基础之一是均衡化生产，即平均制造产品，使物流在各作业之间、生产线之间、工序之间、工厂之间平衡、均衡地流动。为达到均衡化，在JIT中采用月、日，并根据需求变化及时对进行调整。

扩展资丰田利用优势改变工作方式，将流程数量减少一半。利用互联技术和自动驾驶检测的无人搬运车将转换为高效的生产。也就是说要改变工厂生产方式。这也与到2035年在全球所有工厂实现碳中和的目标有关。料：

JIT作为一种现代管理技术，能够为企业降低成本，改进企业的经营水平，体现在如下的两点主要特征专：

1、以消除非增值环节来降低成本。

JIT生产方式是力图通过另一种方法来增加企业利润，那就是消除浪费。即，排除不能给企业带来附加价值的各种因素，如生产过剩、在制品积压、废品率高、人员利用率低、生产周期长等。

2、强调持续地强化与深化

准时生产方式，简称JIT（Just In Time）

举个工作中的例子：

组装生产线，节拍122秒，也就是在122秒中要有一台发动机生产出来，

当这台发动机的缸体进入到组装生产线时候，它的每一个工件安装都是有时间限制的，

如果在一定的时间没有完成这道工序，就会造成整条生产线的停线，

生产线的移动是人来控制的，随着产量的多少，分时间段(一个月、几周等)调节生产节拍。

丰田 生产1辆汽车需要多长时间

1、按日本丰田精益生产方式，只需2.5分钟就可以制作一辆汽车；

2、也就是整个生产流水线的基本速度，每个工艺流程都是2.5分钟，所以能确保整车2.5分钟完成并出厂；效率高，产量高质量好，无库存。

你说的是装配吧，生产线上现在能达到一天1000台了，但是一台车从头到后装完后要9天左右，但是每台的间隔就只有短了，

丰田在天津的二工厂设计产能30JPH，也就是每小时下线30台整车，平均下来2分钟一台。

该工厂04年建成，主要生产花冠、卡罗拉、vios等车型广州丰田工厂位于广州市南沙区（原广州南沙经济开发区），首期占地面积110万平方米。于2004年11月8日打下工厂建设根桩，目前已顺利进入全面生产阶这也正解释了为什么全面质量管理与并行工程并非精益生产所独创，但在精益生产体系中，它们却体现了更好的效益。段。在充分汲取丰田汽车公司几十年的汽车制造经验的基础上建成的广州丰田工厂，拥有丰田全球、世界的生产设备和工艺，涵盖了冲压、焊装、树脂、涂装及总装等整车制造总成的工艺布局近乎完美。

1分钟1辆

丰田TPS是什么意思？

②辨别哪些因素是内在的（需要停机才能处理）；哪些是外在的因素（在生产过程中就能处理）

tps（事务处理系统）一般指事务处理系统。

又称为电子数据处理系统(electronic data processing ，EDPS)，它是指面向企业层的管理系统，对企业日常运作所产生的事务信息进行处理。

TPS的初形式设计范围小，如订票系统、会计成本核算系统，其特点是处理问题的高度结构化，但功能单一，如库存物资统计系统、员工工资发放系统等。

它所提供的信息是企业的实时信息，是对企业状况的直接反映。TPS的运行直接简化了人们的日常工作，提高了作业层管理者的工作效率。特定情况下，甚至可以完全取代作业层的手工作。

TPS存在于企业的各个职能部门，它是进行日常业务处理，记录，汇总，综合，分类，并为组织的作层次服务的基本商务系统，因此是企业联系客户的纽带也是其他信息系统的基础。

扩展资料：TPS的ACID属性：

ACID就是：原子性(Atomicity )、一致性( Consistency )、隔离性( Isolation)和持久性(Durability)。

1、原子性

原子性属性用于标识事务是否完全地完成，一个事务的任何更新要在系统上完全完成，如果由于某种原因出错，事务不能完成它的全部任务，系统将返回到事务开始前的状态。

2、一致性

事务在系统完整性中实施一致性，这通过保证系统的任何事务都处于有效状态来实现。如果事务成功地完成，那么系统中所有变化将正确地应用，系统处于有效状态。

如果在事务中出现错误，那么系统中的所有变化将自动地回滚，系统返回到原始状态。因为事务开始时系统处于一致状态，所以现在系统仍然处于一致状态。

3、隔离性

在隔离状态执行事务，使它们好像是系统在给定时间内执行的作。如果有两个事务，运行在相同的时间内，执行相同的功能，事务的隔离性将确保每一事务在系统中认为只有该事务在使用系统。

4、持久性

持久性意味着一旦事务执行成功，在系统中产生的所有变化将是的。应该存在一些检查点防止在系统失败时丢失信息。

甚至硬件本身失败，系统的状态仍能通过在日志中记录事务完成的任务进行重建。持久性的概念允许开发者认为不管系统以后发生了什么变化，完成的事务是系统的部分。

所有这些事务特性，不管其内部如何关联，仅仅是保证从事务开始到事务完成，不管事务成功与否，都能正确地管理事务涉及的数据。

事务处理系统一般有三种处理方法：批处理方法、联机处理方法和联机输入延迟处理方法。

TPS，即丰田生产方式

Toyota Production System TPS，即丰田生产方式

2、 全面质量管理 强调质量是生产出来而非检验出来的，由生产中的质量管理来保证产品的终质量。在每道工序进行时均注意质量的检测与控制，保证及时发现质量问题，培养每位员工的质量意识。如果发现问题，立即停止生产，直至解决，从而保证不出现对不合格产品的失效加工。

3、 团队工作方法（Team Work） 每位员工在工作中不仅仅是执行上级的命令，更重要的是积极地参与，起到决策与辅助决策的作用。组织团队的原则并不完全按行政组织来划分，而主要根据业务的关系来划分。团队成员强调一专多能，工作的氛围是信任，以一种长期的监督控制为主，而避免对每一步工作的稽核，提高工作效率

。团队的组织是变动的，针对不同的事物，建立不同的团队，同一个人可能属于不同的团队。

4、 并行工程（Concurrent Engineering） 在产品设计开发期间，将概念设计、结构设计、工艺设计、终需求等结合起来，保证以快的速度按要求的质量完成。TPS的另一大理念－－零库存，就是随时反馈订货信息，实现生产与销售的并行化。

TPS终目标是企业利润的化。管理中的具体目标是通过消灭一切生产中的浪费来实现成本的化。TPS通过准时化生产、全面质量管理、并行工程等一系列方法来消除一切浪费，实现利润化。TPS特色的方法是，在组织生产时对消灭物流浪费的无限追求，即对物流环境的需求和内部的分权决策。

综上所述，基于内部的团队式工作方式，在外部企业密切合作的环境下，无限追求物流的平衡是精益生产的核心所在如果把生产系统比喻成一个房屋，那么它的地基是系统的基本要素，包括：供应链管理、一体化的产品与工艺设计、标准化作业及全员生产维护。支撑这个房屋的是两根“柱子”：及时生产与质量控制。房屋里活动着的是通过企业文化而融合在一起的一批灵活、熟练、有积极性的员工。房顶即精益生产方式要达到的目标：通过消除浪费、缩短生产时间来提高质量、降低成本、保证交货。，即TPS的精髓之所在！

TPS不仅仅是准时生产与看板管理。JIT是TPS核心问题之一。拉动式生产是JIT的主要手段，但不能脱离人员自主化和改善而存在的。TPS的开发必然是企业整体的长期的行为。它是一个系统管理，是一个全员参加的、思想统一的、不断改进的系统过程。

推行丰田生产方式的条件 改善是TPS理论的基础与条件，推行TPS首先应从连续改善入手。其次，TPS的实行需要有较高水平的管理基础。如：先进的作方法，合理的物流系统，科学的定额标准，员工素质与设备完好率高等。所有这些条件必须具备才能实行TPS生产。

质量管理不是存在的体系，它必须溶于生产过程。质量管理是不能脱离生产现场的加工作、包装、运输的全部过程的，它们必须融为一体。

有关2000字丰田现代生产管理总结，谢谢

所以丰田和宝马，大家都在为生存而采取各自的方式。谁也不知道今后的正确，谁也无法预测未来。但是这些汽车品牌，都在通过自己的方式创造一个新的未来。

丰田现代生产管理总结

丰田现代生产管理的精髓是精益生产

精益生产作为一种新的生产组织管理方式应运而生，它致力于消除生产中的浪费现象，消除一切非增值的环节，使企业地生产精良的产品，获得的经济收益。精益生产思想在丰田生产方式的基础上不断发展，从汽车行业到其它制造行业，进一步扩展到其它领域。精益生产不仅是一整套生产组织方法，它还成为一种意义深远的管理思想。

一、精益生产的概念

精益生产（Lean Production，LP），又称精良生产，其中“精”表示精良、、精美；“益”表示利益、效益等等。精益生产就是以企业利润化为目标，及时制造，消除原料采购、储运、生产、包装等生产环节中的一切浪费。

精益生产的概念是美国麻省理工学院在一项名为“汽车”（IMVP）的研究项目中提出来的。学者在做了大量的调查和对比后，认为日本丰田汽车公司的成功是因为该公司采取了一种新的生产组织管理方式，它致力于消除生产中的浪费现象，消除一切非增值的环节，从而使企业兼顾了大批量生产的经济性和多品种生产的灵活性。与过于臃肿的生产方式相比，这种新的生产方式便被命名为精益生产。

二、精益生产的理论要点

这个比喻实际上说出了精益生产的内容：即一个目标、两大支柱和一大基础。

（一）一个目标。一个目标是低成本、高效率、高质量地进行生产，限度地使顾客满意。说明精益生产是以市场为导向、以用户为出发点。

（二）两大支柱。两大支柱是准时化与人员自觉化。

(1)准时化。准时化即我们常说的JIT (Just in time)生产。即以市场为龙头在合适的时间、生产合适的数量和高质量的产品。

(2)人员自主化。人员自主化是人员与机械设备的有机配合行为。生产线上的机械设备发生质量、数量、品种上的问题时，会自动停机，并有指示显示；而任何人发现故障问题都有权立即停止生产线，主动排除故障，解决问题。同时将质量管理溶入生产过程，变为每一个员工的自主行为，将一切工作变为有效劳动。

（三）一大基础。一大基础是指改善(Improvement)：

(1)永远存在着改进与提高的余地。精益生产思想认为，从局部到整体永远存在着改进与提高的余地。就象丰田英二当年考察美国福特公司时，尽管福特公司当时的生产效率比丰田公司的产量高几百倍，但是丰田英二并不以此为终目标，他在考察报告中写到：“此生产体制还有可改进的余地”。因此，精益生产思想认为，在工作、作方法、质量、生产结构和管理方式上要不断地改进与提高。

(2)消除一切浪费。精益生产思想认为不能提高附加价值的一切工作(包括生产过剩、库存、等待、搬运、加工中的某些活动，多余的动作，不良品的返工等)都是浪费。这些浪费必须经过全员努力不断消除。

(3)持续改善。持续改善(Continuous Improvement)是与全面质量管理原则相似的管理思想。它是指以消除浪费和改进提高的思想为依托，对生产与管理中的问题，采用由易到难的原则，不断地改善、巩固和提高，经过不懈的努力以求长期的积累，获得显著效果。

需要指出的是，精益生产与准时生产（JIT）、全面质量管理（TOM）等管理思想、管理工具等有部分的相似或相同的地方。比如精益生产强调的准时化支柱即准时生产JIT，精益生产强调的持续改善和全面质量管理中的不断改进有相似之处。但是，虽然不同的管理思想间会有相似的内核元素，然而它们各有侧重点，所涵盖的范围也有所不同。例如精益生产强调的持续改善，不仅包括了质量的改进，还包含了生产结构和管理方式等的改进。

精益生产的研究者总结出精益生产实施成功的五个步骤：

(1)从样板线（model line）开；(2)画出价值流程图（value stream mapping）；(3)开展价值流程图指导下的持续改进研讨会；(4)营造支持精益生产的企业文化；(5)推广到整个公司

（一）选择要改进的关键流程。精益生产方式不是一蹴而就的，它强调持续的改进。首先应该先选择关键的流程，力争把它建立成一条样板线。

（二）画出价值流程图。价值流程图是一种用来描述物流和信息流的方法。在价值流程图中，方框代表各生产工艺，三角框代表各个工艺之间的在制品库存，各种图标表示不同的物流和信息流，连接信息系统和生产工艺之间的折线表示信息系统正在为该生产工艺进行排序等等。在绘制完目前状态的价值流程图后，可以描绘出一个精益远景图(Future Lean Vision)。在这个过程中，更多的图标用来表示连续的流程，各种类型的拉动系统，均衡生产以及缩短工装更换时间，生产周期被细分为增值时间和非增值时间。

（三）开展持续改进研讨会。精益远景图必须付诸实施，否则规划得再巧妙的图表也只是废纸一张。实施中包括什么(What)，什么时候（When）和谁来负责（Who），并且在实施过程中设立评审。这样，全体员工都参与到全员生产性维护系统中。

在价值流程图、精益远景图的指导下，流程上的各个的改善项目被赋予了新的意义，使员工十分明确实施该项目的意义。

持续改进生产流程的方法主要有以下几种：

(1)消除质量检测环节和返工现象。如果产品质量从产品的设计方案开始，一直到整个产品从流水线上制造出来，其中每一个环节的质量都能做到百分百的保证，那么质量检测和返工的现象自然而然就成了多余之举。因此，必须把“出错保护”（Poka－Yoke）的思想贯穿到整个生产过程，也就是说，从产品的设计开始，质量问题就已经考虑进去，保证每一种产品只能严格地按照正确的方式加工和安装，从而避免生产流程中可能发生的错误。

消除返工现象主要是要减少废品产生。严密注视产生废品的各种现象（比如设备、、物料和作方法等），找出根源，然后解决。

(3)消灭库存。在精益企业里，库存被认为是的浪费，因为库存会掩盖许多生产中的问题，还会滋长工人的惰性，更糟糕的是要占用大量的资金，所以把库存当作解生产和销售之急的做法犹如饮鸩止渴。

减少库存的有力措施是变“批量生产、排队供应”为“单件生产流程”（one－piece－flow）。在单件生产流程中，基本上只有一个生产件在各道工序之间流动，整个生产过程随单件生产流程的进行而永远保持流动。

理想的情况是，在相邻工序之间没有在制品库存。当然实际上是不可能的，在某些情况下，考虑到相邻两道工序的交接时间，还必须保留一定数量的在制品库存。精益生产中消灭库存的理念和方法与准时生产JIT的理念和方法类似，请参见上一章的相关内容。

(4)合理安排生产。从生产管理的角度上讲，平衡的生产能发挥生产系统的效能，要合理安排工作和，避免一道工序的工作荷载一会儿过高，一会儿又过低。

(5)减少生产准备时间。减少生产准备时间一般的做法是，认真细致地做好开机前的一切准备活动，消除生产过程可能发生的各种隐患。它包括：

①列举生产准备程序的每一项要素或步骤；

③尽可能变内在因素为外在因素；

④利用工业工程方法来改进技术，精简所有影响生产准备的内在的、外在的因素，使效率提高。

(6)消除停机时间

消除停机时间对维持连续生产意义重大，因为连续生产流程中，两道工序之间少有库存，若机器一旦发生故障，整个生产线就会瘫痪。消除停机时间有力的措施是全面生产维修（Total Productive Maintenance，TPM），包括例行维修、预测性维修、预防性维修和立即维修四种基本维修方式。

①例行维修：作工和维修工每天所作的维修活动，需要定期对机器进行保养。

②预测性维修：利用测量分析技术预测潜在的故障，保证生产设备不会因机器故障而造成时间上的损失。其意义在于未雨绸缪，防患于未然。

③预防性维修：为每一台机器编制档案，记录所有的维修和维修纪录。对机器的每一个零部件都做好、严格的保养，适时更换零部件，保证机器不发生意外故障。全面生产维修的目标是无停机时间。要达到此目标，必须致力于消除产生故障的根源，而不是仅仅处理好日常维修任务。

④立即维修：当有故障发生时，维修人员要召之即来，随叫随到，及时处理。

(7)提高劳动利用率。提高劳动利用率包括两个方面，一是提高直接劳动利用率，二是提高间接劳动利用率。

提高直接劳动利用率的关键在于对作工进行交叉培训，使一人能够负责多台机器的作，使生产线上的作工可以适应生产线上的任何工种。交叉培训赋予了工人极大的灵活性，便于协调处理生产过程中的异常问题。

提高直接劳动利用率的另一种方法是在生产设备上安装自动检测的装置。生产过程自始至终处在自动检测装置严密监视下，一旦检测到生产过程中有任何异常情况发生，便发出警报或自动停机。这些自动检测的装置一定程度上取代了质量检测工人的活动，排除了产生质量问题的原因，返工现象也大大减少，劳动利用率自然提高。

间接劳动利用率主要是消除间接劳动。从产品价值链的观点来看，库存、检验、返工等环节所消耗的人力和物力并不能增加产品的价值，因而这些劳动通常被认为是间接劳动，若消除了产品价值链中不能增值的间接活动，那么由这些间接活动引发的间接成本便会显著降低，劳动利用率也相应得以提高。有利于提高直接劳动利用率的措施同样也能提高间接劳动率。

（四）营造企业文化。虽然在车间现场发生的显著改进，能引发随后一系列企业文化变革，但是如果想当然地认为由于车间平面布置和生产作方式上的改进，就能自动建立和推进积极的文化改变，这显然是不现实的。

其实文化的变革要比生产现场的改进难上十倍，两者都是必须完成并且是相辅相成的。许多项目的实施经验证明，项目成功的关键是公司要身体力行地把生产方式的改善和企业文化的演变结合起来。公司副总裁级的管理层持之以恒地到生产现场聆听基层的声音，并对正在进行之中的改进活动加以鼓励，这无疑是很必要的。

传统企业向精益化生产方向转变，不是单纯地采用相应的“看板”工具、及先进的生产管理技术就可以完成，而必须使全体员工的理念发生改变。精益化生产之所以产生于日本，而不是诞生在美国，其原因也正因为两国的企业文化有相当大的不同。

（五）推广到整个公司。精益生产利用各种工业工程技术来消除浪费，着眼于整个生产流程，而不只是个别或几个工序。所以，样板线的成功要推广到整个公司，使作工序缩短，推动式生产系统被以顾客为导向的拉动式生产系统所替代。

总而言之，精益生产是一个永无止境的精益求精的过程，它致力于改进生产流程和流程中的每一道工序，尽可能消除价值链中一切不能增加价值的活动，提高劳动利用率，消灭浪费，按照顾客订单生产的同时也限度的降低库存。

由传统企业向精益企业的转变不能一蹴而就，需要付出一定的代价，并且有时候还可能出现意想不到的问题，让那些热衷于传统生产方式而对精益生产持怀疑态度的人，能举出这样或那样的理由来反驳。但是，那些坚定不移走精益之路的企业，大多数在6个月内，有的甚至还不到3个月，就可以收回全部改造成本，并且享受精益生产带来的好处。

四、精益生产的应用

丰田公司的精益生产

精益生产是由日本丰田公司早提出来的，下面就来阐述丰田公司的精益生产。精益生产的核心思想就是要消除浪费。作为精益生产的首创者和，丰田公司总结出常见的七种浪费形式：

（1）过度生产：（2）生产劣质产品：（3）库存；（4）非增值的移动；（5）非增值的工艺；（6）不必要的运输；（7）不必要的等待。

（一）以拉动式准时化生产消除过度生产。用户需要多少，就生产多少。请参见准时生产的相关内容。

（二）以全面质量管理来消除劣质产品。丰田公司强调质量是生产出来而非检验出来的。

（三）简化生产过程中的不必要活动。重新布置设备位置，将原料、零件的非增值的移动、非增值的工艺、不必要的运输统统去掉。

（四）强调人的作用。精益生产方式强调发挥人的全部潜力，要把精益生产的思想灌输到每位员工的心里。每位员工在工作中不仅是执行上级下面就结合上面的五个步骤，阐述如何实施对传统生产方式的改造。的命令，更重要的是积极地参与，起到决策与辅助决策的作用。

任务分到小组，由小组内的工人协作承担。这样工作任务和就限度地从管理者转移到直接生产产品一线的工人身上。为此，公司还加大工人对生产的自。当生产线发生故障，工人有权自主决定停机，查找原因，做出决策。

为此，公司还建立了新的团队工作法。丰田公司主要是按照业务的关系来划分组织团队。团队成员强调一专多能，要求能够比较熟悉团队内其他的工作，保证工作协调的顺利进行。对于工作技能单一的对生产活动的增值很小的工人，要从工作岗位上撤下去。团队人员工作业绩的评定要由本团队的成员来评价。团队工作的基本氛围是信任，以一种长期的监督控制为主，而避免对每一步工作的稽核，提高工作效率。

同时，团队的组织是变动的，同一个人可能属于不同的团队，这样提高了团队的柔性，可能根据具体情况而临时组建，工作完成后，又可以分散。

在团队成员之间，或者是团队与团队之间，都是采取协同的并行工作方式。在需要各小组协同的情况下，各小组依托适当的信息系统工具，与其它相关的项目小组随时反馈信息，实时协调、解决出现的问题。例如，在产品的研制与开发期间，各小组将概念设计、结构设计、工艺设计、终需求等结合起来，采取协同的并行工作方式，以快的速度按要求的质量完成。

（五）不断追求“完美”

（六）因地制宜的策略

丰田公司依据精益生产这种独特的生产组织方式，取得了惊人的效果。究其原因，并不是因为它的某项管理手段比大批量生产方式或其他生产方式优越，而是在于它结合自己的实际，依托所处的经济、技术和人文环境，采用了适应环境的管理体系，从而获得了。因此，结合自身实际情况，是成功实施精益生产的基本前提。比如，公司强调适度自动化。在选择技术时以适用性为先决条件，以避免不必要的资金和技术浪费。要知道，精益生产方式并不追求制造设备的高度自动化和现代化，而强调对现有设备的改造和根据实际需要采用先进技术。

丰田公司的精益生产体系表明，达到企业利润的化有两种方法，一是增加销售；二是降低成本。单就降低成本而言，需要降低人力成本和消除物流活动中的浪费情况。怎样才能消除物流活动中的浪费呢？由于质量不合格而导致的返工，由于盲目生产造成的半成品和成品的积压等等，都造成了浪费。因此，要用全面质量管理来提高产品的生产质量；用拉动式的看板方式来消除过度生产。另外，要降低人力成本，就要减少不必要的监督，要充分相信员工，要发挥员工的协作精神。进一步分析精益生产体系结构图，可以发现，丰田公司提出的拉动式准时化生产、少人化、全面质量管理、并行工程等等观念之所以会实现，还在于充分协作的团队式工作方式和消灭浪费的无限追求理念。

换句话说，准时化生产、全面质量管理、并行工程等技术是精益生产的方法，但不是精益生产的精髓。精益生产的精髓是不断改进，不断消灭生产中的一切浪费，无限追求物流的平衡的思想；是依据自身环境、经济、技术条件寻找适合自己的生产方式的理念。

丰田有多赚钱

当事务处理系统创建事务时，将确保事务有某些特性。组件的开发者们设事务的特性应该是一些不需要他们亲自管理的特性。这些特性称为ACID特性。

美国《财富》杂志正式公布“2017世界500强企业”排名。这份榜单被誉为世界经济状况的权威“晴雨表”，一直以来都是衡量全球大型公司、权威的榜单，也被称为“榜单”。

1、 拉动式准时化生产 要求以终用户的需求为生产起点，强调物流平衡，追求零库存，要求上一道工序加工完的零件立即进入下一道工序。生产线依靠看板传递信息。生产节拍由人工干预、控制，重在保证生产中的物流平衡（对于每一道工序来说，均要保证对后道工序供应的准时化）。由于采用拉动式生产，生产中的与调度实质上是由各个生产单元来完成，在形式上不采用集中，但作过程中生产单元之间的协调则极为重要。

日系丰田汽车凭借着2546.94亿美元的营收位居，在总名次上，丰田汽车也从去年的第八名跃居第五名。位居汽车行业第二名的大众公司，虽然营业收入仅次于丰田汽车，但是利润却远远低于排在第三、第四名的戴姆勒和通用。

日系入围6家车企，德系入围3家车企，韩系、法系与美系入围2家，印度与瑞典各入围1家。车企今年共有6家车企上榜，与去年持平，数量上与日企保持一致。

不过，车企虽然在数量与日企保持一致，但其总体营收相距甚远。21家车企中的丰田汽车，2016年全球累计销量（包括旗下大发和日野）1017.5万辆，营业收入2546.94亿美元，利润168.993亿美元。进入榜单的6家车企总利润为117.227亿美元，不及丰田汽车一家。

所谓“精益生产”，是对由人、设备材料和信息等要素组成的工作系统进行整合、设计和改进、优化，其理念是杜绝浪费任何一点材料、人力、时间、空间、能量和运输等资源，也是丰田生产方式基本的概念。

降低成本，化地利用一切资源是日本工业的显著特点，也是丰田的一贯原则。一方面，丰田用不断削减的成本保证企业盈利。另一方面，在出口这一问题上，丰田也有着自己独特的营销策略。

有别于其他汽车品牌一味地将其自主品牌推出国门，相对被动地等待消费者接受的做法，丰田在全球各大汽车市场根据当地具体情况进行严格的客户需求分析，量身打造能够满足当地需求的汽车，使得其在海外市场获得了极大成功。

从图中还可以看到，大众的利润率仅2.5%，不足丰田的一半，大众的营收和丰田相当，之前还胜于丰田，为何利润率比丰田少那么多？这主要有以下三个原因：

利润的地域结构不一样。丰田的40%的销量来自于美国市场，北美可以说是丰田的牛，而丰田汽车在美国、英国等工厂，基本都是丰田独资的，也就是除了税以外的利润都是丰田的。由于国内合资的占比不能超过50%，大众的市场是国内，而挣的钱只能拿走一半，剩下的给一汽上汽，所以规模庞大利润得打折扣。

热销车型的价格结构不一样。丰田和本田热销的车型，卡罗拉和高尔夫可以打成平手，不过丰田RAV4、凯美瑞、海拉斯的价格，明显比大众Polo捷达朗逸高，利润空间也大。

研发支出的不是一个层级。大众的研发费用，丰田和本田两个加起来都赶不上。根据欧盟发布的“2016全球企业研发投入排行榜”，大众汽车稳居，这支出确实太大了，MQB、EA888、DSG、互动软件等，而且不止是大众品牌，旗下奥迪、宾利、兰博基尼等豪华品牌研发也是很费钱。丰田的话，的投入就是10速变速箱、TNGA架构吧。大众明显花得多啊。

此外，海外车企世界影响力大，且多依靠汽车的出口业务进行盈利，而品牌则是依靠在国内的销售，其品牌影响力有待提升。

丰田汽车公司辆采用大量生产方式生产的车型是?

【加强插电式混合动力电动汽车阵容】

1935年8月，辆GI型号车研制成功。后成立汽车公司开始生产aa型轿车。

JIT强调在现有基础上持续地强化与深化，不断地进行质量改进工作，逐步实现不良品为零属、库存为零、浪费为零的目标。

丰田创始人为丰田喜一郎。1895年，丰田喜一郎出生于日本，毕业于东京帝国大学工学部机械专业。1929年底，丰田喜一郎亲自考察了的汽车工业。1933年，在“丰田自动织布机制造所”设立了汽车部。丰田喜一郎的同学隈部一雄从德国给他买回一辆德国DKW牌前轮子驱动汽车，经过两年的拆装研究，终于1935年8月造出了一辆GI牌汽车。该车是二冲程双缸，木制车身，车顶用皮革缝制。1937年（昭和十二年）8月28日，汽车部宣告从丰田自动织机制作所出来，作为一家拥有1200万日元资本金的新公司，“丰田自工业株式会社”从此踏上了自己崭新的历程。

在新落成的工厂，aa型轿车开始投产了，初每个月的产量150辆。

丰田精益生产方式的核心思想是

TPSTPS的特点总结起来有以下四个方面：由IE演变而来，依然遵循IE的核心思想：消除浪费，降低成本，提升效率！

TPS更注重从全局的角度看问题，改善范围会延伸至供应商甚至供应商的供应商，已达到互利双赢！

企业推行精益生产管理的终目标是为了企业获得利润化，想要达到这一目的就得通过消灭生产中的一切浪费来实现成本的化。所以精益生产的核心思想就这是消除一切浪费。

消除浪费，降低成本。两大支柱是准时化和自働化

2、正确的流程（process）我们公司是做精益生产管理工具的，我们把理论核心做出产品了，像富士康，霍尼韦尔等都是我们的用户，您可以看参考资料

奇瑞与丰田管理方式异

在不间断的连续生产流程里，还必须平衡生产单元内每一道工序，要求完成每一项作花费大致相同的时间，使每项作或一组作与生产线的单件产品生产时间（Tact time）相匹配。单件产品生产时间是满足用户需求所需的生产时间，也可以认为是满足市场的节拍或韵律。在严格的按照Tact time组织生产的情况下，产成品的库存会降低到限度。

奇瑞生产方式”是奇瑞自主发展探索积累而成的一套生产管理体系，由“全员参与、标准化、持续改进、质量优先、缩短制造周期、杜绝成本浪费”六大原则组成。如同丰田的TPS、大众的KPS、通用的GMS一般，奇瑞的CPS是其为了打造品牌，特别确立的适合奇瑞的生产方式。奇瑞生产方式有一套非常严谨、科学的评价体系，共分为五个阶段。形象地说，就是从阶段为缺陷不溢出工厂，逐步提升到第四阶段的缺陷不溢出工位，终第五阶段的理想状态是不制造缺陷。奇瑞的这套评价体系究竟有多严苛？仅以第三阶段为例，就必须同时满足三个条件：一是CPS的334项核心要求的符合率必须达到80%以上；二是关键条款符合率必须达到95%以上；三是业务确定的关键指标必须达成。为了让奇瑞生产方式（CPS）真正落地，奇瑞以TPM模式为工具，通过持续改进完善的机制，推动各项管理提升，并将实践总结为CPS核心要求，实现“一个台阶一个台阶式”的进步。CPS是体系、管理标准；TPM是工具、方法，这种“每天进步一点点”的精益求精态度，为奇瑞追求“匠心打造卓越品牌”的企业愿景打下了坚实基础。技以载道，存乎匠心。奇瑞汽车助理金弋波表示，大赛不仅是奇瑞标准化生产的一次“大阅兵”，也更好地传承了匠心文化。虽然今年的奇瑞全球制造工艺技能大赛是第二届，但事实上，过去奇瑞工艺每年都会分别举办技能大赛，其中发动机工艺大赛已连续举办17届，焊装、涂装、总装、冲压等工艺也各自举办了十余届大赛，“匠心文化”早已成为奇瑞企业文化的重要组成之一。20年来，奇瑞培养出一任又一任“枪王”、“焊王”、“装调王”，他们在全国各类大赛崭露头角，成为奇瑞以及品牌车企技术一线的“顶梁柱”。

丰田生产管理模式的分析丰田生产管理模式的分析世界各地的企业、学者对丰田的生产管理模式做了详细的研究，找寻模仿、借鉴的可能。企业便是其中之一。但是丰田模式在的发展情况却不尽如人意，原因在于不重视市场和过分注重“权力与利益”。一、丰田生产管理模式丰田汽车公司（トヨタ自株式会社，Toyota Motor Corporation;）简称“丰田”（TOYOTA），创始人丰田喜一郎，是一家总部设在日本爱知县丰田市和东京都文京区JIT需要以拉动生产为基础，以平准化(Lling System)为条件。所谓拉动生产是以看板管理为手段，采用“取料制”即后道工序根据“市场”需要进行生产，对本工序在制品短缺的量从前道工序取相同的在制品量，从而形成全过程的拉动控制系统，绝不多生产一件产品。平准化是指工件被拉动到生产系统之前要按照加工时间、数量、品种人为地进行合理搭配和排序，使拉动到生产系统中的工件流具有加工工时上的平稳性，保证均衡生产，同时起到对市场多品种、小批量需要的快速反应和满足的功能。的汽车工业制造公司，隶属于日本三井产业财阀。丰田是世界十大汽车工业公司之一，日本的汽车公司，创立于1933年。并且自2022起丰田汽车公司已逐渐取代美国通用汽车公司成为世界的汽车制造厂商。丰田2022年季财报显示，丰田的净利润为3523亿日元（29.1亿美元），较2022年同期增长了1倍多，而销售额则上升了20%。环视对手，丰田在季度营业毛利率为9.8%，超过了本田的8.8%，更远远超过了美国三大汽车制造厂的营业毛利率：通用为3.7%，福特为1.6%，克莱斯勒为4.8%。这已经证明了丰田的崛起。丰田成功的实现了自己的豪言，它让每一条路上都可以看到丰田汽车飞驰的身影，这在汽车制造业中已然是一个神话，然而，在看到其辉煌成就的同时，我们更应该探索其成功背后的秘密——丰田生产管理(或称丰田生产体系(Toyota Production System,TPS))。1.丰田TPS的产生。时间回到1949年，正值日本战后重建，接任社长丰田英二经过12周的美国实地考察后发现，大规模生产方式自1930-1950年，根本没有太大的改变，设备不停的生产，员工不停的工作，就是制造出一大堆在制品存货，当时的丰田公司没有本钱负担这样的浪费。于是丰田英二授权大野耐一借鉴美国，改造丰田生产线。太野耐一不辱使命，带领工程师、员工和人，开展了几十年的“亲自动手”之旅，发展成闻名世界的“丰田生产方式”，大野耐一可以说是丰田生产方式之父。

关于广州丰田汽车的一些数据

我们现在经常听到团队精神，但我见过很多公司，真的缺乏团队精神，但当他们对外时，却一个劲鼓吹自己公司的团队精神多么多么好。这里，我我们可以通过几个现象来看自己公司的团队精神是否很好：

广州丰田汽车有限公司(中文简称：“广州丰田”，英文简称：“GTMC”）成立于2004年9月1日，是由广州汽车股份有限公司和丰田汽车公司按50:50的股比合资建设、经营的合资整车项目，投资总额38.21亿元，注册资本13亿元，合资年限30年。

按，广州丰田将于2006年上半年投产，起步生产能力为10万台/年，未来将视市场需求滚动发展。广州丰田的起步车型为2006年中期全球同步推出的中高级豪华轿车——凯美瑞（新“Camry”），其富有朝气、卓尔不群的优雅外型以及完美的性能组合，更显品位与动人魅力，是新生代贵族的心愿之选，也是高级商务行政人员的商旅座驾。

广州丰田自成立之初，就确立了“通过汽车创造美好生活，服务和谐”的核心方针，精益求精，全心全意地为顾客提供性能卓越、安全环保的汽车产品与细致周到的服务，打造竞争广州丰田秉承丰田汽车“顾客”的销售理念，为凯美瑞在打造出全新的销售渠道——“广汽TOYOTA”，并根据顾客的具体需要，提炼出“Personal&Premium”核心概念，以至臻完美的产品品质和体贴入微的贴心服务，为消费者提供超越期盼的凯美瑞尊贵体验。力的企业！

丰田精益生产管理方式的两大支柱分别是什么?

4、持续解决根本问题（problems）是组织型学习的驱动力

准时化、自动化

车企的利润率普遍不高，汽车行业利润率在4%左右，上榜车企中只有上汽和吉利达了标。这表明，汽车企业利润率还有待提高。另一方面，国有车企过度依赖合资车企现象仍很。在上榜企业中，5家国企主要营业额与利润大部分来自合资企业。

丰田汽车公司（ToyotaMotorCorporation），简称丰田（TOYOTA），是一家总部设在日本爱知县丰田市和东京都文京区的日本汽车制造公司，属于三井财阀。丰田是目前全世界排名第二的汽车生产公司，2012年共售973万辆车，2013年度预计生产1010万辆汽车，是个达到年产量千万台以上的车厂。而丰田亦是雷克萨斯、斯巴鲁品牌的母公司及富士重工的股东。丰田任命首位“女老大”主管全球公关业务。

2007年11月12日，丰田汽车公司（以下简称丰田）发布了2007年4月至2007年9月丰田中期联合财务报表（日本的会计年度为前一年4月到次年3月底，中期财务报表时间为每个财政年度的4月到9月），其范围包括 大发汽车公司和日野汽车公司等子公司在内的丰田全世界控股子公司以及持股公司。