企业劳动关系管理 企业劳动关系管理案例

企业的劳动关系管理大致存在什么问题以及改进措施？

4、人事档案管理：人事档案管理主要包括人员入职时基本资料、在职期间资料、离职资料三大部分及其他资料，具体内容可在公司制定的管理办法中予以明确。

最近有闲的时候，在毛家湾拜读了小平大人的《文选》三卷本。 对于，自小根据完全主管教育的副小平同志的高瞻远瞩成长起来的娃娃，在此，引用先知伟人的几句经典论述，以醍醐灌顶、醒世明严： 企业必须必须分开分开

企业劳动关系管理 企业劳动关系管理案例

企业劳动关系管理 企业劳动关系管理案例

国有大中型企业主辅分离辅业改制分流中，对企业分立后进入改制企业的职工的劳动关系，分不同的情况采取劳动关系承继和劳动关系切断两种处理办法：

从人事管理发展到

人力资源管理

是我国大部分企业面临的一个重要课题，然而，这一变化在许多企业只是

新瓶装旧酒

。要真正建立起现代

人力资源管理体系

，就必须抓住人力资源管理的核心——开发，不仅要树立

人力资源

开发的

理念

一、

人力资源开发实现机制的提出人力资源开发有两个基本特征：，它是一个知识、技能的获得过程；第二，这种知识或技能不一定跟目前的工作相关。笔者认为，人力资源开发不是一项单独的活动，它泛指一切有助于提高

人的能力

和素质

工作分析与设计与人力资源开发工作分析与设计是人力资源管理的基础工作，由此形成的职位分类表、

职务说明书

奠定了企业运行的组织体系，是企业进行人员、培训、考核等各项工作的

依据

，也是实施人力资源开发的平台

三、

人力资源与人力资源开发人力资源的内容包括配备、退休解聘、补充、使用、

培训

、职业

、绩效

与薪酬

、

、

人力资源预算

等。其中，使用、培训开发、职业都与人力资源开发有直接的

关系

四、

与人力资源开发是企业获取人力资源的主要途径，

也是确定人力资源开发对象的过程。无论从

个人利益

出发还是从

企业利益

出发，企业都应审慎选择自己的开发对象

五、

培训与人力资源开发培训与人力资源开发的关系最为直接，可以说，培训就是一项开发活动。随着对人的

重要性

的认识的深化，培训受到了全

的空前重视，然而，在很多企业，实际效果并不尽如人意。总结

成功企业

的经验

，我们认为，培训中以下

环节

是至关重要的

怎样做好员工关系管理

C、异动员工新到部门直接上级：在异动员工报到上岗之日，相当于新员工的入职和岗前培训沟通。

导语：由于年龄上的异，生活环境的不同以及人生阅历的深浅等因素，每个人的理解自然会产生一些距，但是这并没有任何实质上的影响。主要取决于经营者推行哲学的基点是什么。

劳动关系

怎样做好员工关系管理

一、如何完善员工关系管理

1、设立专人负责制度：

公司根据自己的发展情况和规模，在加强员工关系管理的过程中设立专人负责制度是十分必要的，专人负责员工关系管理工作，可以提升公司员工关系管理的水平。

2、加强内部沟通管理：

加强公司内部沟通能力管理，是员工关系管理的核心内容。公司要完善内部沟通机制和沟通渠道，建立和谐融洽互通有无的沟通氛围，充分利用好正式沟通和非正式沟通方式，把握好坦诚、尊重的沟通原则。

3、员工参与管理：

员工参与公司的日常管理，参与公司的部分决策，为公司的发展建言献策，对公司的发展进行监督，提出建设性的建议和意见，这样可以促进公司管理更加规范，制度日益完善，所以公司在员工关系管理过程中，需更加重视员工的参与管理工作。

及时准确的信息是企业决策的基础，尤其是在员工关系管理的决策中，要求信息必须真实、可靠、可信，为公司的决策提供参考和帮助，因此公司内部就必须建立有效的信息渠道，以提供及时可信的信息来源。

5、做好员工离职管理：

适度的员工离职可以促进公司规范管理，增强企业活力，但是过度的话，就会影响公司的正常发展，所以公司应通过建立完善的员工离职管理制度，做好员工离职面谈工作，分析员工离职的原因，以完善公司管理制度，减少离职率，将的人才真正留在公司内部。

6、提升员工的工作满意度：

员工关系管理的境界就是通过提高员工满意度来建立起良好的员工关系，促进企业快速持久的发展。企业要制定合理的调查方案，明确调查任务，选好调查时机，做好员工满意度调查工作。

7、构建和谐劳资关系：

现在员工的法律意识越来越强，劳动争议也越来越频繁，公司为解决这些要花费大量的人力、物力和财力，甚至还要付出其他方方面面的成本，因此，构建和谐的劳资关系是做好员工关系管理的基础。

8、优化人力资源管理制度：

公司要不断优化人力资源管理制度，对不适应公司发展的予修订或者废除;没有规范的应及时制定，以保证公司的人才战略，并且优化公司人力资源管理制度，对员工关系的管理起到一定的支撑作用。

9、建设积极的企业文化：

建立积极的企业文化，明确企业的共同愿景，鼓励员工参与企业文化的建设，充分展现员工的风貌，发展一种积极、学习、创新、和睦的文化氛围，将企业的发展目标与员工的个人发展联系起来，培育他们的感与使命感，从而充分地打好员工关系管理的工作基础。

二、员工关系管理的内容

(一)劳动关系管理

2、员工离职管理：员工的离职应该按照公司制定的员工离职管理规定或者办法执行，这样有程序有依据，才不会产生法律。

3、员工信息管理：员工信息管理包括员工的个人基本信息、员工的岗位情况、薪资情况、绩效考核情况、员工技能情况、培训情况、奖惩情况等重要信息。这些信息管理者应该及时更新，便于公司对员工信息的掌握和动态管理。

5、劳动合同管理：就是用人单位在使用劳动者时，必须严格按照相关的劳动法律法规的管理规定执行，规范用工，消除劳动争议和劳动。

6、劳动争议处理：劳资争议处理是指劳动者和用人单位之间因薪酬、工作时间、、解雇及其他待遇等工作条件而产生的，产生后按照一定的程序进行处理，可选择协商、调解、仲裁、诉讼的方式进行。

(二)员工纪律管理

1、员工奖惩管理：就是在公司的日常管理中，对违反公司管理规定的行为进行惩罚，对员工为公司作出贡献或者为公司取得的荣誉等行为等给予奖励，公司必须制定相应的奖惩管理办法，才可以将员工的奖惩管理工作做好。

2、员工冲突管理：员工冲突管理是指员工在平时的交往过程中产生的`意见分歧，出现的争论、对抗，而导致的彼此间关系紧张而使公司介入管理情形。

(三)员工沟通管理

1、员工申诉管理：申诉是指组织成员以口头或书面等正式方式，表现出来的对组织或有关事项的不满。表现为个人申诉和集体申诉两种。

2、员工人际关系管理：建立良好的工作关系，创建和谐的人际关系环境，保证公司内部上下级之间、同级之间的关系融洽，相互理解，互相包容，从而为员工创建良好的工作环境和人际关系环境。

3、员工满意度调查：企业的获利要是由客户忠诚度决定的，客户忠诚度是由客户满意度决定，客户满意度是由对公司忠诚的员工来创造的，而员工对公司的忠诚取决于其对公司是否满意。所以，欲提高客户满意度，需要先提高员工满意度。

员工满意度调查有助于培养员工对企业的认同感、归属感，不断增强员工对企业的向心力和凝聚力。满意度调查的内容包括薪酬满意度调查、工作满意度调查、晋升满意度调查、管理满意度调查、工作环境满意度调查等专项调查或者多项综合调查。

(四)员工活动管理

就是公司定期组织开展各类文体活动，以丰富员工的文娱生活，增进员工之间的沟通交流，调动员工工作积极性，缓解工作压力，实现劳逸结合，增强团队的凝聚力。活动的内容包括运动会、晚会、联谊会、户外拓展活动、旅游、年终聚餐等以及各类体育活动等。

(五)企业文化建设

企业文化建设是非常重要的， 建设积极有效、健康向上的企业文化，对凝聚人心，提升公司的竞争力和员工的忠诚度是至关重要的。

员工成长沟通管理的具体内容与类别浅析：

1、入司前沟通：

(1)沟通目的：重点对企业基本情况、企业文化、企业目标、企业经营理念、所竞聘岗位工作性质、工作职责、工作内容、加盟公司后可能遇到的工作困难等情况进行客观如实介绍，达到“以企业理念凝聚人、以事业机会吸引人、以专业化和职业化要求选拔人”之目的。

(2)沟通时机：选拔面试时进行。主管负责对企业拟引进的中高级管理技术人才进行企业基本情况介绍等初步沟通，对拟引进的一般职位负责完成“入司前沟通”;对拟引进的中高级管理技术人才，人力资源部和公司主管完成“入司前沟通”。

2、岗前培训沟通：

对员工上岗前必须掌握的基本内容进行沟通培训，以掌握企业的基本情况、提高对企业文化的理解和认同、全面了解企业管理制度、知晓企业员工的行为规范、知晓自己本职工作的岗位职责和工作考核标准、掌握本职工作的基本工作方法，以帮助员工比较顺利的开展工作，尽快融入企业，度过“磨合适应期”。

3、试用期间沟通：

(1)沟通目的：帮助新员工更加快速的融入企业团队，度过“磨合适应期”，尽量给新员工创造一个合适、愉快的工作环境，即使新员工最终被试用淘汰应该是经过了企业努力属于员工自身的。

(2)沟通者：人力资源部、新员工所属直接和间接上级。人力资源部主要负责对科室管理人员进行试用期间的沟通;科室管理人员以外的新员工沟通、原则上由其所属上级负责。

(3)沟通频次要求：

A、人力资源部：

新员工试用个月：至少面谈2次(周结束时和个月结束时);新员工试用第二、三个月(入司后第二、三个月)：每月至少面谈1次，电话沟通1次。

B、新员工所属直接上级：可以参照人力资源部的沟通频次要求进行。

(4)沟通形式：面谈、电话等方式外，人力资源部还应不定期组织新员工座谈会进行沟通，可与新员工岗前集中培训结合进行。[next]

4、转正沟通：

(1)沟通目的：根据新员工试用期的表现，作出是否转正的建议意见。系建议同意转正的，应指出工作中存在的不足、今后的改进建议和希望;系不同意转正辞退或延长试用期的，应中肯的分析原因和提出今后改进建议。

(2)沟通时机：

A、新员工所属直接上级：进行新员工转正评价时，并形成部室意见。

B、人力资源部：在审核科室员工转正时，并形成职能部门意见。

5、工作异动沟通：

(1)沟通目的：使员工明确工作异动的原因和目的、新岗位的工作内容、、挑战及希望，以使员工比较顺利的融入到新岗位中去，同时以期达到员工到新岗位后更加愉快、敬业的工作之目的。

(2)沟通时机：

A、人力资源部：在决定形成后正式通知员工本人前。

B、异动员工原部门直接上级：在接到人力资源部的员工异动决定通知后立即进行。

6、定期考核沟通：

企业可以结合员工绩效管理进行。

7、离职面谈：

(1)沟通目的： 本着善待离职者原则，对于主动离职员工，通过离职面谈了解员工离职的真实原因以便公司改进管理;对于被动离职员工，通过离职面谈提供职业发展建议，不让其带着怨恨走;诚恳的希望离职员工留下，以便跟踪管理。

(2)沟通时机：

次：得到员工离职信息时或作出辞退员工决定时;第二次：员工离职手续办清楚准备离开公司的一天，一般安排在结帐前。因此时离职员工再无任何顾忌容易讲真话。

(3)离职面谈人： 原则上由人力资源部和员工所属部门负责人共同组织： A、次离职面谈：对于主动提出辞职员工，员工直接上级或其他人得到信息后应立即向其部门负责人和人力资源部人力主管反映(人力资源部落实专人负责员工关系管理)，拟辞职员工部门负责人应立即进行离职面谈，了解离职原因，对于欲挽留员工应进行挽留面谈，对于把握不准是否挽留的应先及时反馈人力资源部以便共同研究或汇报，再采取相应措施。对于科长级以上的管理干部主动辞职的，得到信息的人应先将信息时间反馈人力资源部负责人以便决策。对于企业辞退的员工，科长级以下员工由员工所在部门负责人进行次离职面谈;科长级以上干部(含科长级)由人力资源部组织进行次离职面谈。

B、第二次离职面谈： 对于最终决定同意离职的员工，由人力资源部进行第二次离职面谈。主管级以下员工由人力主管进行离职面谈;主管级以上员工(含主管级)由人力资源部及以上负责人进行离职面谈，原则上企业谈话人应比离职者的职级略高至少应对等。对于科室员工以外的员工离职，第二次面谈可以采取离职员工填写《离职员工面谈表》的相关内容方式配合完成。第二次面谈应技巧性让离职员工自愿留下，以便跟踪管理。

8、离职后沟通管理：

(1)管理对象：属于中高级管理人员、关键技术人员或具有发展潜力的科室员工、生产、营销一线骨干岗位员工，并且不是因人品、工作失职等原因主动离职，同时是属于企业希望其“吃回头草”的离职员工。

(2)管理目的：通过诚心、真心的关心，建立友善的终生关系，使其能成为企业外部可供开发的人力资源，更是企业文化、企业形象的正面宣传窗口。

(3)管理方式：

A、人力资源部负责员工关系管理的人力主管应建立此类员工的离职后续管理档案，档案内容至少应包括离职去向、离职原因、、后续管理记录等内容。

B、离职时诚恳的要求留下。

C、一般应在员工离职后1月内、3个月内、半年内、1年内分别电话沟通关心一次。

E、把离职员工列入公司内部刊物邮寄名单(至少3个月1次)。

F、定期(原则上3个月1次)为离职员工寄发有公司近况和经营业务的电子邮件。

认为劳动关系问题产生的原因在于企业和工人

《型企业劳动关系管理》分为专题篇和工具篇两大模块：专题篇中包括“工时休”、“薪酬管理”、“保险”、“无固定期限劳动合同”等14个专题；工具篇中包括“公积金”、“医疗期”、“加班工资计算”、“女职工保护”等10个实用法律索引附录。

认为劳动关系问题产生的原因在于企业内部管理不善这种观点属于人力资源管理学派。

人力资源管理定义：

是指企业的一系列人力资源政策以及相应的管理，这些活动主要包括企业人力资源战略的制定，员工的招募与选拔，培训与开发，绩效管理，薪酬管理，员工流动管理，员工关系管理，员工安全与健康管理等。

即：企业运用现代管理方法，对人力资源的获取（选人）、开发（育人）、保持（留人）和利用（用人）等方面所进行的、组织、指挥、控制和协调等一系列活动，最终达到实现企业发展目标的一种管理行为、活动。

职务分析与设计。对企业各个工作职位的性质、结构、、流程，以及胜任该职位的素质，知识、技能等，在调查分析所获取相关信息的基础上，编写出职务说明书和岗位规范等人事管理文件。

人力资源规划。把企业人力资源战略转化为中长期目标、和政策措施，包括对人力资源现状分析、未来人员供需予二、当前国企改制处理劳动关系过程中存在的问题测与平衡，确保企业在需要时能获得所需要的人力资源。

员工与选拔。根据人力资源规划和工作分析的要求，为企业、选拔所需要人力资源并录用安排到一定岗位上。

绩效考评。对员工在一定时间内对企业的贡献和工作中取得的绩效进行考核和评价，及时做出反馈，以便提高和改善员工的工作绩效，并为员工培训、晋升、计酬等人事决策提供依据。

薪酬管理。包括对基本薪酬、绩效薪酬、奖金、津贴以及等薪酬结构的设计与管理，以激励员工更加努力的为企业工作。

员工激励。采用激励理论和方法，对员工的各种需要予以不同程度的满足或限制，引起员工心理状况的变化，以激发员工向企业所期望的目标而努力。

培训与开发。通过培训提高员工个人、群体和整个企业的知识、能力、工作态度和工作绩效，进一步开发员工的智力潜能，以增强人力资源的贡献率。

职业生涯规划。鼓励和关心员工的个人发展，帮助员工制订个人发展规划，以进一步激发

浅谈国有改制企业劳动关系的处理

4、心理咨询服务：心理咨询服务就是应用心理学的方法，帮助员工解决心理冲突，降低精神压力，从而保证心理健康发展的过程。

[内容提要]：

当前，我国正处在经济转轨和转型的历史性变革时期。经过20多年的改革和发展，的劳动关系发生了深刻而巨大的变化，劳动关系呈现出空前复杂的局面。国有企业作为的企业支柱，如何在改制中处理好劳动关系，是关系到长治久安和改制成败的关键。

本文归纳了当前国有改制企业处理劳动关系的几种基本模式，分析了存在的问题及原因，并有针对性地提出了粗浅的建议。4、建立有效的信息渠道：

[] ： 国有 改制企业 劳动关系 处理

近年来，随着国有经济战略性调整力度不断加大，国有企业改制步伐提速，各地贯彻国有经济有进有退、有所为有所不为的方针逐渐深入，一大批国有中小企业通过改组、联合、兼并、租赁、承包、股份制、股份合作制、出售等方式放开搞活，真正走向了市场;许多国有大企业通过改制上市或引入外部投资成为股份制企业，实现了投资主体的多元化;其他所有制企业也不甘，分立、合并、解散、破产等改制问题层出不穷。到2004年底，在净资产占全国国有及国有控股企业净资产70%的4371家国有大中型骨干企业中，已经有3322家进行了公司制改革，改革面达到了76%;全国国有小型企业中进行产权多元化改革的达到86.1%;多数国有中型企业也进行了程度不同的产权制度改革，以建立适应市场经济要求的产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的现代企业制度的要求。

毋庸置疑，国有企业的改革是必需的，也是有成效的。但在改革中暴露出来的一些问题，也必须引起高度重视。国有企业改制涉及出资人、债权人、企业和职工等多方面的利益，尤其要通过规范国有企业改制保护职工利益，是国有企业改革的关键性问题。在国有企业产权转让过程中，能否正确处理好与原企业职工的关系，是各方面普遍关心的问题，也是关系到企业改制能否顺利进行的关键所在。尤其是企业改制后产权关系、组织形式和管理方式等都要发生变化，这势必造成劳动要素的重新配置，涉及员工的劳动关系、工资保险等诸多切身利益，因此，改制过程是企业劳动关系最不稳定的时期，也是劳资的一个集中爆发时期。在一定程度上也可以说，能否适当地处理员工的劳动关系是企业改制能否成功的一个关键因素。

我国国有企业改制的基本价值取向是市场化。一方面，市场化的劳动关系基本形成并逐步占据了主导地位，另一方面，许多经济遗留下来的东西需要清除，我们仍然面临一系列向市场化劳动关系过渡的任务。在已经市场化的领域，劳动关系也呈现出非常复杂的局面。因此，在处理改制企业职工劳动关系的过程中，要从国情出发，从企业的实际情况出发。

劳动关系是市场经济中极为重要的一个领域，因此改制企业如何调整劳动关系就显得尤为重要。首先，改制企业的富余人员怎么安置。企业改制前为国有企业，国有企业从维护秩序和稳定的前提出发，安排了一部分富余人员;企业改制为股份制企业后，股权拥有者从企业经济效益的角度出发，需要裁减富余人员。那么裁减下来的富余人员应该向何处去。其次，企业改制前，员工为全民所有制身份，是“企业人”，企业对员工承担无限;企业改制后，变成了“人”，企业对员工承担有限。第三，如何评价员工的历史贡献?对员工的历史贡献应该给予何种补偿?等等。这些劳动关系的处理是企业改制能否成功的关键。

一、当前改制处理劳动关系的几种基本模式

(一)分立合并的基本模式：劳动关系承继

(二)公司制改造的基本模式：劳动关系承继

在企业实施股份制或股份合作制改造后，用人单位主体发生变化的，应当由变化后的用工主体继续与职工履行原劳动合同。由于企业改制导致原劳动合同不能履行的，企业与职工应当依法变更劳动合同。

(三)主辅分离的基本模式：区别对待

对分流进入改制为非国有法人控股企业的富余人员，原主体企业要依法与其解除劳动合同，并支付经济补偿金。职工个人所得经济补偿金，可在自愿的基础上转为改制企业的等价股权或债权;对分流进入改制为国有法人控股企业的富余人员，原主体企业和改制企业可按规定与其变更劳动合同，用工主体由原主体企业变更为改制企业，企业改制前后职工的工作年限合并计算。

(四)承包租赁经营的基本模式：劳动关系承继

企业被承包租赁经营，承包者应当承继原企业对劳动者所享有的权利和负担的义务，这是和地方的相关法规一致的精神。租赁经营(生产)、承包经营(生产)的企业，所有权并没有发生改变，法人名称未变，在与职工订立劳动合同时，该企业仍为用人单位一方。依据租赁合同或承包合同，租赁人、承包人如果作为该企业的法定代表人或者该法定代表人的授权委托人时可代表该企业(用人单位)与劳动者订立劳动合同。

通过改制深化国企改革、完善法人治理结构，同时促进多种所有制成分的市场主体规范运营机制，建立现代企业制度，是我国建设市场经济体制的必然要求。但在企业改制的过程中我们对劳动关系的处理还很不成熟，从理论到实践，从政策依据到作方法都存在着许多亟待解决的问题。

(一)政策法规不完善

关于改制的法律、法规和政策缺位、错位现象屡见不鲜。

缺位是指高位阶的劳动法律法规中缺少对改制处理劳动关系的统一规定，《中华劳动法》就对企业改制时的法律适用情况只字未提，出台的各项行政法规中也鲜见关于改制处理劳动关系的规定;错位是指大量低位阶的规范性文件，如部门或地方规章、地方法规、司法解释关于改制处理劳动关系的规定政出多门、互不协调，往往彼此冲突，让人无所适从。

例如：对于国有大中型企业主辅分离辅业改制过程中原主体企业分流到国有法人控股企业的人员劳动关系的处理，原经贸委牵头七部、委、局及全国总工会共同发布的《关于国有大中型企业主辅分离辅业改制分流安置富余人员的实施办法》(国经贸企改[2002]859号)规定，“对分流进入改制为国有法人控股企业的富余人员，原主体企业和改制企业可按规定与其变更劳动合同，用工主体由原主体企业变更为改制企业，企业改制前后职工的工作年限合并计算。”可以看出，原经贸委的意见是，对于主辅分离后仍然进入国有法人控股企业的富裕人员，其与原主体企业的劳动关系并不解除，而是由改制后的企业继承原主体企业的权利义务，即通常所说的“承继模式”。但几个月后劳动和保障部为贯彻上述文件而制定的《关于国有大中型企业主辅分离辅业改制分流安置富余人员的劳动关系处理办法 》(劳社部发〔2003〕21号)对于同一情况却规定，“对分流到国有法人控股改制企业的职工，应当采取原主体企业解除劳动合同，改制企业签订新劳动合同的方式变更劳动合同，由改制企业继续与职工履行原劳动合同约定的权利与义务。” 显然，劳动和保障部对于主辅分离后仍然进入国有法人控股企业的富裕人员劳动关系的处理，采取了与原经贸委截然相反的态度，要求其先与原主体企业解除劳动关系，然后再与改制后的企业建立新的劳动关系，即 “断一建一”模式。虽然这一文件也要求改制企业继续继承原主体企业劳动合同约定的权利义务，但劳动关系的“一断一建”，必然会产生支付经济补偿、本单位工作年限中断等与“承继模式”迥然不同的法律后果。同一个法律问却出现如此不统一的规定和解释。

(二)思想认识不统一

法规政策缺位和错位的后果就是实践中没有统一的规则可以参照，从而导致不同的企业乃至主管部门在改制处理劳动关系时遵循的指导思想五花八门。改制实际上就是企业内部资源的重新配置，作为企业的内部资源之一，劳动关系的平衡也必将被打破，这意味着在企业改制前后原劳动关系往往要切断，新的劳动关系将要建立，这也是绝大多数企业改制时的做法。然而，就是在如何切断原劳动关系的问题上，认识并不一致，主要存在着两种理解。

种观点主张企业可以单方面解除劳动关系，依据是《中华劳动法》第26条第三款：“劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使原劳动合同无法履行，经当事人协商不能就变更劳动合同达成协议的，用人单位可以解除劳动合同，但是应当提前三十日以书面形式通知劳动者本人”。持这一观点的人认为，改制使企业资产、组织机构或经营形式发生了重大变化，这些客观情况的变化足以导致原劳动合同无法履行，因此如果企业与劳动者不能就变更劳动合同达成一致的话，企业可以以提前三十天通知的形式单方解除劳动合同。这也是目前所谓的“主流”观点。另有观点则认为改制时企业要想解除劳动关系应当首先履行协商一致的程序，依据是《中华劳动法》第24条：“经劳动合同当事人协商一致，劳动合同可以解除。” 他们认为，《劳动法》二十六条是具有严格限制性解释的，客观情况的重大变化并不必然导致用人单位单方解除合同，只有在客观情况的变化足以使劳动合同无法履行，且经协商不能变更的情况下才能解除。但在实践中大多数企业改制不足以 “致使原劳动合同无法履行”。因此，实际上改制中可能适用《劳动法》二十六条解除劳动合同的空间十分有限，所以要解除劳动关系，还是要经双方协商一致。

以上的分歧反映出人们对“改制如何处理劳动关系”这一课题认识的混乱，对企业到底应该实行何种改制模式存在不同看法。

(三)作方法不规范

法规政策不完善，思想认识又不统一，必然引发实践作的混乱。

比如解除合同后支付给职工的经济补偿，各地各企业的支付标准也是五花八门。在工资标准上，有的按解除劳动关系前的12个月平均工资为标准，有的以平均工资为标准，有的干脆给个数，每人一千或二千元。在补偿数量上，也造成了很大的距。有的“最多不超过12个月的工资”;有的为月平均工资乘以累积工龄，不封顶;还有的按企业净资产人均占有情况，分档次制定统一的补偿标准，然后由有关部门把关，职工符合哪档按哪档发。

如此不协调、不规范的情况实践中经常出现，更为的是，在这个信息畅通的现代，改制处理劳动关系方式和结果的巨大悬殊，必然引起各类“转换身份” 职工和企业的争议，带来职工在企业改制、产业调整、分流减员中的心理失衡。企业改制的目的是生产资料的优化配置、生产力的提高，但前提必须是保证稳定;如果改制中的作不协调、不规范，必将引发动荡，对经济的持续发展、的长治久安有害无益。因此，寻求一个适合我国国情的、统一的改制处理劳动关系的模式成了亟待解决的问题。

三、规范改制过程中劳动关系处理工作的建议

(一)统一立法

法律法规是处理改制企业职工劳动关系的准绳。有关改制的法律法规存在着的缺位、错位现象直接导致了改制的依据层次低、水平低的弊端，更难以避免相互冲突、互不协调的不合理的局面。因此，要规范改制过程中劳动关系处理工作，首要的任务就是，加快相关法律的立法，对企业改制过程中劳动关系的继受、变更、解除、续签或重签作出明确而合理的法律规定。要提高相关立法的层次，变多头立法为统一立法，增强法律的权威性。总之，我们需要做的是把零散的低位阶的规定进行整合提升，形成统一的高位阶的法律法规，用于指导国企的改制工作。

(二)统一思想，统一认识

由于当前理论和实务界对改制处理劳动关系的模式仍然存在着争议，因此在统一立法前应当对争议问题进行深入地分析以统一认识。目前，最主要的争论在于企业能否在改制时以客观情况发生重大变化为由单方面解除劳动关系。我认为，大多数情况下企业不该这样作，而应当通过与劳动者协商达到变更或解除劳动关系的目的。理由如下：、改制所导致的情势变更往往不足以致使原合同无法履行，并不是企业任何形式的变动都可以拿来充当“客观情况发生重大变化”的令箭，因此不能由企业单方解除劳动合同。第二，由于企业和劳动者在劳动关系中处于悬殊的强弱对比状态，改制的主动权又掌握的企业的手中，如授予企业上述特权，那么很容易被企业利用，动辄以“改制”、“客观情况发生重大变化”为口实单方解除劳动关系。这种在现实中已经频频发生的现象显然有违劳动法保护劳动者的本意。反之亦然，有可能出现有的职工借单位改制之机主动要求单位解除原劳动合同，以此达到获得经济补偿的目的。所以，将“改制”从“客观情况发生重大变化”的情形中排除，同样可以避免这一道德风险的发生。

(三)充分做好改制前的准备工作

准备改制的企业，要加强职工档案的管理，必须保证职工档案的完整、真实、准确。人事劳资档案是职工享受改制待遇和接续保险关系，以及职工办理退休等手续的重要依据。同时将与本企业有劳动关系的职工人数、工资收入、拖欠职工工资和各项保险费用等情况进行一次全面清理，做到心中有数，为改制工作做好充分准备。

(四)在改制过程中要坚持依法处理的原则

法律是处理改制企业职工劳动关系的准绳。应依据民法规定的精神，企业分立合并的，存续企业应承继原企业相应的权利和义务，劳动合同也应“债随人走”，由改组后的企业继受。

(五)按照平等自愿、协商的方式

企业方不能借助自身的强势地位，采取单方面的强制、胁迫、欺诈等不正当手段迫使劳动者解除劳动合同。应按照有关文件规定，发挥工会组织平等协商和集体合同制度的作用，协商解决国有企业改制中的劳动关系问题。对职工自愿提出或同意解除原劳动合同的，可以有偿解除劳动合同，但企业不得采取不公正手段迫使职工解除劳动合同。是否解除劳动合同的权利，应交给职工。对不同企业、不同行业职工一次性安置费标准要按照相关法律、法规制定，避免因异过大而引起矛盾。

(六)全面论述改制方案的可行性

[案例]：某公司为交通厅下辖企业，公司有员工60人，于2005年进行改制，经与江苏某私营企业多次协商决定：由江苏公司收购该国有企业，也就是由原国有企业转为私营企业。其中班子成员5人中，除委和一名副接近退休年龄，可以申请退休，退休后三年内每人每年领取不低于10万退休金;其余班子成员不做调整，每人年薪约15万元。委和副权衡利弊后，决定退休。对于中层及以下员工，拟定采取竞聘上岗的方式，对于竞聘不上的人员给予一次性补贴，自谋职业。该企业的改制方案没有经过反复的论证就草草实施。由于收购企业不愿意出资就想将该国企据为己有导致改制失败。这时委和副已经在家休息近三个月。改制宣告失败后，委和副又重新回到本岗位工作。经过从改制前的准备工作到具体的实施过程，公司从上到下投入了大量的精力并寄与很高的期望，结果这次改制以失败告终，极大地挫伤了员工对改制的积极性，导致员工心理失衡，工作期间找不到人的现象时有发生。委和副原来一向谦虚谨慎，不计较个人得失，重新回到工作岗位后思想上也发生了很大的变化，原来公务用车只是一般的轿车，没有单独配车。回来后主动提出要求，按照职务标准配备了高级轿车。同时班子的意见分歧不断加大，班子成员的矛头一致指向政一把手，政一把手有口难辩。

由此看来，对于改制方案的可行性要进行反复的论证，确保万无一失才能真正实施，要认真细致，要高瞻远瞩，做好长期规划。该国企改制的失败，无疑是对本来步履维艰的企业雪上加霜。

(七)职工参与的原则

国有企业改制必须按照有关政策和法律规定的程序，将改制方案提交职代会讨论，职工安置方案必须提交职代会讨论通过后方可实施。

[案例]：某中等专业学校为国有企业办学，现有教职员工110人。该校目前正处于改制阶段，意向是由某大学收购。改制方案的出台是由全校在职员工反复研究，共同参与投票决定的。这给改制企业的员工更多的自利，员工改制的热情空前高涨，各自从不同的角度出发，积极参与改制方案策划。由此看来，职工的参与为国有企业的改制注入活力的同时，也为企业改制减少了阻力。

(八)建议改制企业采用先承继，后调整的模式

对改制中企业的劳动合同，存续企业应先予以全部承接，存续企业在整体接收原改制企业劳动合同的基础上，可对原劳动关系全面的清理。建议对原签订“停薪留职”协议的应及时终止;对原“挂名”、“”人员，限期办理解除“挂名”、“”关系手续，不支付经济补偿金，逾期未到企业办理手续的，“挂名”、“”关系自动解除;对“放长”，“两不找人员”通知其回企业办理有关手续。本企业有岗位的，可安排适当岗位，确无岗位的，按下岗职工处理。这些人员如在其他单位就业或自谋职业的，原企业与其解除劳动关系。限期不回的，按自动离职处理等等。但总的前提是接收，而不应采取将原企业职工劳动合同一律解除的办法。

[案例]：某公司被首都机场公司整体收购时就采取了先承继后重组的模式，被吉林省保持员先进性教育小组拟定为吉林省国有企业改制成功的典型。

该公司原有职工1300人，2005年被首都机场公司收购，成为首都机场的子公司。在被收购的过程中，原公司的债权、债务、资产、人员等均被首都机场公司接收(员工劳动合同未做变更)。并在改制期间地完成了新旧机场的转场任务。新旧机场的转场涉及的工作非常繁杂，该公司与地方组成的联合指挥部，密切协调配合，在改制后各项工作还没有完全理顺的情况下，平稳的完成了各项工作，地完成了阶段的任务。

重组后按照首都机场公司的规划，该公司与首都机场公司进行了深度对接，打破了原有的法人治理结构，建立了适应新形势下的新的法人治理结构。于2006年1月开始进行内部梳理，先进行了班子的调整，原委由于年龄已高，不再担任委职务，被聘为吉林省政协委员、公司顾问;原被聘为兼委，实行政一肩挑。与此同时首都机场在所辖的全国各机场范围内，通过竞聘的方式，选拔出了适合CEO 岗位的人选，派到该公司担任CEO职务。班子其他成员职务未做调整，保持了相对的稳定，工作分工由新班子重新研究调整。中层及以下员工拟进行竞聘上岗，原则上对未能竞聘上原岗位的员工实行转岗，保证人人有岗。经深入调查，大多数员工对公司的改制后持肯定态度，也对公司的未来发展寄予厚望。

随着我国国企改革的不断深入、市场经济体制的逐步建立和完善以及经济全球化、化步伐的加快，各种所有制，经济特别是股份制、股份合作制和非公有制经济的迅速发展，以及新旧体制的摩擦、利益格局的调整、法律法规不健全和体制上的不完善等问题还没有完全解决，劳动关系呈现出复杂化、多样性的特征。做好劳动关系调整工作，不仅是在用工行为和就业行为市场化之后，协调用人单位和劳动者劳动关系的需要，更是当前深化国企改革和维护稳定的需要。因此，在国企改革中，做好劳动关系调整工作，是深化企业改革和调整经济结构的客观要求，是维护职工队伍稳定和稳定的客观要求。

当前，我国的劳动关系现状不容乐观，既有遵守劳动法律的和比较规范的企业，也存在大量的、违反劳动法律和侵犯工人基本权益的企业。但总的来说，在市场化领域，适应市场化劳动关系的调节机制和制度基本上没有建立起来，劳资双方力量对比失衡，劳资矛盾日益激化，给的稳定和经济的可持续性发展埋下隐患。国有企业作为企业支柱，处理好改制企业的劳动关系就显得更为重要，国企改制任务艰巨，我们祝愿国企改制，一路走好。

[参考文献]

1. 《关于国有大中型企业主辅分离辅业改制分流安置富余人员的实 施办法》 国经贸企改[2002]859号

2. 《劳动关系管理》 对外经济贸易大学出版社李剑锋2003年9月

3. 《中华劳动法》

4. 《改制国有企业下岗分流职工劳动关系处理探讨》 蔡树峰、郭金鹏

公司劳动关系管理模式包括哪些内容？

5、员工激励

随着我国市场经济的稳步推进，大批以资本为纽带的型企业不断涌现，并普遍呈现跨区域的结构模式，型企业已成为国民经济中一股重要的力量。但与型企业的重要性不相匹配的是，关于其劳动关系管理的法律规范和相关研究几近空白。

《型企业劳动关系管理》(作者陆敬波)以律师实际办理案件的相关问题为基础，同时结合律师的思考与司法实践的审判，注重理论与实务相结合，以解决问题为导向，以期帮助型企业进行跨区域的劳动关系管理及解决管理中出现的问题。

本书适合型企业高管、法务部主管、人力资源部主管同时等人士阅读，同时适合劳动法学者、劳动法律师等作为研究参考。

什么是员工关系管理

(4)离职原因分析： 离职原因分析每月应定期进行1次，由人力主管负责完成，报人力资源部和分管，以便改进人力资源管理工作。

什么是员工关系管理

D、每年给离职员工寄生日卡和新年卡，由副总级以上分管亲笔签名。

什么是员工关系管理，要知道员工的利益是与企业利益想连接的，破坏企业运营行为也同样影响到自身利益，员工关系对于企业来说也是发展的重要关键，。以下了解什么是员工关系管理。

什么是员工关系管理1

1、劳动关系管理

对员工的入离职、人事档案、劳动争议进行管理。尤其是员工在离职时，对员工进行离职面谈，梳理员工的离职原因，通过离职原因，对于组织提供建设性建议，从而降低员工的流失率。

2、员工纪律管理

国有国法，家有家规，公司有公司的规定，这个就是员工手册了，很多员工入职不重视这个员工手册，有的甚至，看都不看，HR要员工，熟悉员工手册，让员工能更好的遵守公司的规章制度。

3、员工沟通管理

HR可以通过对员工的访谈、员工满意度调查等方式，建立员工与企业的沟通反馈渠道，创建和谐的工作关系，提升员工满意度。

4、企业文化建设

很多企业都有自己的企业文化，但很多员工连自己的企业文化的愿景是什么都不知道，对于员工来说，企业文化形同虚设，这就要求HR通过入职培训、员工交流活动、员工关怀等方式，潜移默化的给员工宣传企业文化，让企业文化和员工产生共鸣。

企业要不断前进，就少不了对员工的激励，HR可以通过物质激励、关心激励、荣誉激励、目标激励等方式不断激励员工，让员工不断成长，对企业产生好感。

什么是员工关系管理2

如何进行员工关系管理

1、处理好员工关系需要团队之间的相互理解和尊重

根据马斯洛的需求层次理论，人们除了自我实现的需要以外，还面临着更多的需求。因此，企业要建立良好的员工关系，提高工作任务的执行效果，就应该对员工予以充分的理解、信任、尊重和支持。

只有通过相互理解和尊重，才能在工作中形成良好的员工关系，以更好地支撑企业目标与任务的有效执行。

2、处理好员工关系需要全体成员参与和互动

员工参与和互动可以为组织中的员工关系注入活力，更好地辅助企业进行决策。

在现实中，一些企业在做出貌似正确的决策后却以失败告终，根本原因就是员工们并没有接受企业的方案。如果能让相关的员工参与到决策措施的制定中来的话，那么他们则更有可能接受企业的变革措施，并更有可能鼓励他人也接受它。

3、处理好员工关系需要具备相应的管理技能

的管理者至少应当具备专业技术、关系处理和概念设计这三项基本技能。

4、处理好员工关系需要员工之间顺畅的沟通

从某种意义上而言，管理的本质就是沟通。当员工之间出现争吵、矛盾和冲突时，沟通是解决问题的有效途径。因此，在处理员工关系时，谭小芳老师建议企业管理者可以利用多种措施(如正式的书面报告、定期的沟通会、发行内刊、成立相关委员会)丰富沟通的`形式，增强企业与员工之间的相互理解和信任，以更好地促进企业目标的达成。

5、处理好员工关系管理需要关注细节

布鲁诺、蒂茨曾说过：“一个企业家要有明确的经营理念和对细节无限的爱”。企业管理者在进行员工关系管理这个复杂微妙的工作时，也应当十分重视管理过程中的细节。因此，企业管理者需要在日常的工作生活中，对员工抱以细致入微的关怀和理解，将为企业战略的实现奠定一个良好的员工关系基础。

可以说，员工关系是影响员工行为态度、工作效率和执行能力的关键因素，值得企业管理者高度关注和重视。企业要建立良好的员工关系，提高工作任务的执行效果，就应该对员工予以充分的理解、信任、尊重和支持。

例如，在讨论如何让工作执行更有力、让员工工作更努力的同时，也应当认真研究如何支援和促进员工的工作;在抱怨他人推诿、工作效率低的同时，也应当认真思考自己是如何配合别人的。只有通过相互理解和尊重，才能在工作中形成良好的员工关系，谭老师表示，员工关系管理，正被越来越多的企业所关注，越来越多的企业更加注重和谐。建立健全维持良好员工关系的手段，表现在：

，建立有效的信息渠道。

及时准确的信息是企业决策的基础，很多企业管理者决策所依赖的信息准确度低，不能在决策的过程中对员工关系现状和未来的发展趋势做出准确判断。为此企业必须建立有效的信息渠道。

第二，员工参与管理。

无论是国有企业还是民营企业，无论是大企业还是小企业，无论是上市公司还是非上市公司，都必须重视员工对管理的参与。员工参与管理的过程一方面是员工代表表达意见的过程，同时也是员工理解接受管理方案的过程。

第三，优化人力资源管理机制。

人力资源管理机制是企业员工关系的最直接的表现，这些具体制度反映了企业的人才观，即对于人才，企业支持什么，反对什么。

第四，慎重处理裁员时的员工关系管理。

当金融危机来临的时候，裁员或者变相裁员成为很多企业的应对之策。然而，在企业发展好的时候提倡要同舟共济，一旦遇到风浪就把员工从船上往水里推，这样的裁员只会让员工看清企业的无情。

第五，建立员工援助。

在员工最需要帮助的时候，企业伸出援手，会让所有的员工感觉到温暖。

总之，可以说，员工关系管理是企业内最琐碎而不易被呈现价值的人力资源管理部分，却也是各种职能中最虚也是最实在的。这一工作能够而且确实对员工满意和生产率、管理绩效以及人才挽留做出了卓越的贡献。尤其当遇到组织动荡、裁员或其他难以应付的问题时，员工关系管理更承担着不可替代的作用，甚至成为挽救公司的防线，希望各家企业处理好员工关系，成为和谐企业的楷模!

管理柔性化的心理契约，往往产生事半功倍的效果。原来的强制与命令越来越难以奏效，权威的维系越来越难以凭借权力，劳资双方的“契约关系”越来越变得更像“盟约关系”。

柔性管理本质上是一种“以人为中心”的管理，要求用“柔性”的方式去管理和开发人力资源。柔性管理的特征：内在重于外在，心理重于物理，身教重于言教，肯定重于否定，激励重于控制，务实重于务虚。显然，在人力资源管理柔性化之后，管理者更加看重的是职工的积极性和创造性，更加看重的是职工的主动精神和自我约束。

什么是员工关系管理3

员工关系管理含义

员工关系管理是在企业人力资源体系中，各级管理人员和人力资源职能管理人员，通过拟订和实施各项人力资源政策和管理行为，以及其他的管理沟通手段调节企业和员工、员工与员工之间的相互联系和影响，从而实现组织的目标并确保为员工、增值。从狭义上讲，员工关系管理就是企业和员工的沟通管理，这种沟通更多采用柔性的、激励性的、非强制的手段，从而提高员工满意度，支持组织其他管理目标的实现。

其主要职责是：协调员工与公司、员工与员工之间的关系，建立积极向上的工作环境。员工关系管理的目的是保证管理者与员工之间的有效交流，以此来确保与员工间合作关系发挥价值，从而激励员工，通过保证他们具有被公平对待的感觉，来发挥的努力，从而达到组织目标。

员工关系管理的目标

从影响员工关系管理的三个方面，我们不难得出员工关系管理的最终目的.：

不仅仅是让员工满意，而应该是使每一位“权力人”满意的结论。

“权力人”应该包括顾客、员工、出资人、与环境，甚至包括供应商和竞争对手在内。从目前成功企业的企业文化分析中看，他们都非常重视对企业各种“权力人”权力的尊重。

惠普的企业文化明确提出：“以真诚、公正的态度服务于公司的每一个权力人”的思想，这与IBM公司的“让公司的每一个成员的尊严和权力都得到尊重，为公司在世界各地的消费者提供最上乘的服务”有异曲同工之妙。

我们为什么不从自身角度改变服务观念，先让别人满意而做先行者和倡导者呢?

作为管理者，我们在其中扮演了什么角色?为什么不能成为公司利益的代言人、企业文化的宣传者，而只是一味抱怨呢?当听到消极的、负面的或者笼统称做所谓员工“不满意”的议论时，我们为什么不能从公司的角度、从积极的角度、从正面的角度加以重视、加以、加以解决而是任其蔓延呢?这些问题或许尖锐了一点，

但这样的反思会帮助我们梳理和更进一步认清员工关系管理的目的，换句话说，员工关系管理的目的是我们每一个管理者必须首先明确和弄清楚的问题。惟有如此，我们管理者才能以正确的心态和寻找适当的方法去面对和解决员工关系管理中的种种问题。

现代的、积极的员工关系管理主要包含：

劳动关系管理(指传统的签合同、解决劳动等内容)、法律问题及投诉、员工的活动和协调、心理咨询服务(现在企业中最时髦、的一种，这项的产生来源于日益强烈的竞争压力)、员工的冲突管理、员工的内部沟通管理、工作丰富化、晋升、员工的信息管理(对那些相对比较大，

如几千人的公司非常重要)员工的奖惩管理、员工的纪律管理、辞退、裁员及临时解聘、合并及收购(稍微消极一点的员工关系管理，是用来处理员工的)工作扩大化、岗位轮换等。

其中“劳动关系管理”就是指传统的签合同、解决劳动等内容;

而“心理咨询服务”是现在企业中最时髦、的一种，这项的产生来源于日益强烈的竞争压力; “员工的信息管理”对那些相对比较大，如几千人的公司非常重要;另外“辞退、裁员及临时解聘、合并及收购”则是稍微消极一点的员工关系管理，是用来处理员工的。

员工关系管理包括哪些问题

，而且要付诸实践，建立人力资源开发的实现机制。

1.劳动关系管理。

管理的实践表明：随着管理层级的不断升迁，关系处理和概念设计技能变得愈重要。因此，要处理好员工关系，提升组织的执行力，企业的管理者就应当在实践中时刻关注自身管理技能和素质的提升，在复杂多变的环境中，充分地把握员工的个性特征，客观地评价员工的工作，员工的心理和情绪，以促使良好的员工关系的形成。

2.员工纪律管理。

3.员工人际关系管理。

4.沟通管理。

5.员工 绩效管理 。

6.员工情况管理。

8.服务与支持。

9.员工关系管理培训。

员工关系管理（Employee Relations Mament,ERM）从广义上讲，员工关系管理是在企业人力资源体系中，各级管理人员和人力资源职能管理人员，通过拟订和实施各项人力资源政策和管理行为，以及其他的管理沟通手段调节企业和员工、员工与员工之间的相互联系和影响，从而实现组织的目标并确保为员工、增值。从狭义上讲，员工关系管理就是企业和员工的沟通管理，这种沟通更多采用柔性的、激励性的、非强制的手段，从而提高员工满意度，支持组织其他管理目标的实现。其主要职责是：协调员工与管理者、员工与员工之间的关系，建立积极向上的工作环境。

现代的、积极的员工关系管理主要包含：劳动关系管理（指传统的签合同、解决劳动等内容）、法律问题及投诉。

员工的活动和协调、心理咨询服务、员工的冲突管理、员工的内部沟通管理、工作丰富化、晋升、员工的信息管理、员工的奖惩管理、员工的纪律管理、辞退、裁员及临时解聘、合并及收购、工作扩大化、岗位轮换等。其中“劳动关系管理”就是指传统的签合同、解决劳动等内容；而“心理咨询服务”是现在企业中最时髦、的一种，这项的产生来源于日益强烈的竞争压力； “员工的信息管理”对那些相对比较大，如几千人的公司非常重要；另外“辞退、裁员及临时解聘、合并及收购”则是稍微消极一点的员工关系管理，是用来处理员工的。

参考资料

建立沟通体系、申诉渠道、员工、激励机制、升职空间、学习渠道

调解的（）是企业内部的劳动者对本单位运行的劳动关系进行自我管理、自我调节、自我化解矛盾的有效形式。

05

【】：B

由以上案例可以看出，采取两步走的方式处理改制有企业的劳动关系，有两个好处：一是可降低国有企业改制的成本，将一次性安置的成本前置改为成本后置，有利于保护存续企业和投资者的利益，也有利于保护国有资产和职工的合法权益;二是有利于职工队伍和的稳定，保证改革能顺利进行。 对于改制中劳动关系的处理，应当尽量从继续履行的角度出发来考虑，以促成原劳动合同的继续履行为宗旨，不应动辄便解除原劳动合同了事，即使要解除劳动关系，也要遵循平等协商的原则，考虑公平的因素，这是发展和稳定的基本要求。

调解有三个特点，群众性、自治性和非强制性。自治性说的就是调解是企业内部的劳动者对本单位运行的劳动关系进行自我管理、自我调节、自我化解矛盾的有效形式。

人力资源管理一般做什么

7.企业文化建设。

我们通常说的人力资源管理涉及的是微观的，即企业的人力资源管理是指企业内部对人的管理。

人力资源管理的内容 通常包括以下具体内容： (1)职务分析与设计。对企业各个工作职位的性质、结构、、流程，以及胜任该职位的素质，知识、技能等，在调查分析所获取相关信息的基础上，编写出职务说明书和岗位规范等人事管理文件。 (2)人力资源规划。把企业人力资源战略转化为中长期目标、和政策措施，包括对人力资源现状分析、未来人员供需预测与平衡，确保企业在需要时能获得所需要的人力资源。 (3)员工与选拔。根据人力资源规划和工作分析的要求，为企业、选拔所需要人力资源并录用安排到一定岗位上。 (4)绩效考评。对员工在一定时间内对企业的贡献和工作中取得的绩效进行考核和评价，及时做出反馈，以便提高和改善员工的工作绩效，并为员工培训、晋升、计酬等人事决策提供依据。 (5)薪酬管理。包括对基本薪酬、绩效薪酬、奖金、津贴以及等薪酬结构的设计与管理，以激励员工更加努力的为企业工作。 (6)员工激励。采用激励理论和方法，对员工的各种需要予以不同程度的满足或限制，引起员工心理状况的变化，以激发员工向企业所期望的目标而努力。 (7)培训与开发。通过培训提高员工个人、群体和整个企业的知识、能力、工作态度和工作绩效，进一步开发员工的智力潜能，以增强人力资源的贡献率。 (8)职业生涯规划。鼓励和关心员工的个人发展，帮助员工制订个人发展规划，以进一步激发员工的积极性、创造性。 (9)人力资源会计。与财务部门合作，建立人力资源会计体系，开展人力资源投资成本与产出效益的核算工作，为人力资源管理与决策提供依据。 (10)劳动关系管理。协调和改善企业与员工之间的劳动关系，进行企业文化建设，营造和谐的劳动关系和良好的工作氛围，保障企业经营活动的正常开展。

人力资源管理工作还是很有发展前途的，工作的内容也不断的高端化，今天我们就来说一说人力资源管理做什么。

01

人力资源管理的定义

人力资源管理，就是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。

02

传统人事管理

以“事”为中心，只见某一方面，而不见人与事的整体、系统性，强调“事”的单一方面的静态的控制和管理，其管理的形式和目的是“控制人”；将人当作一种“工具”，注重的是投入、使用和控制，是某一职能部门单独使用的工具，似乎与其他职能部门的关系不大。

03

现代人力资源管理

以“人”为核心，强调一种动态的、心理、意识的调节和开发，管理的根本出发点是“着眼于人”，其管理归结于人与事的系统优化，致使企业取得的和经济效益。把人作为一种“资源”，注重产出和开发。实施人力资源管理职能的各组织中的人事部门逐渐成为决策部门的重要伙伴，从而提高了人事部门在决策中的地位。

04

两大要素

外在要素--量的管理。对人力资源进行量的管理，就是根据人力和物力及其变化，对人力进行恰当的培训、组织和协调，使二者经常保持比例和有机的结合，使人和物都充分发挥出效应。

内在要素--质的管理。主要是指采用现代化的科学方法，对人的思想、心理和行为进行有效的管理（包括对个体和群体的思想、心理和行为的协调、控制和管理），充分发挥人的主观能动性，以达到组织目标。

人力资源管理工作的六大主要模块

①人力资源规划

②与配置

③培训与开发

④绩效管理

⑤薪酬与

⑥劳动关系

特别提示的活动，贯穿了人力资源管理的全过程。建立人力资源开发的实现机制，就必须把开发思想融会于各项人力资源管理活动中，实行“全过程开发”。工作分析与设计二、

目前越来越多的企业都把人力资源管理纳入公司的战略管理高度，成立了专门的人力资源部，聘请符合公司发展的专业性人才来推动公司整个管理进程，从而实现企业的战略目标。

劳动者与企业应如何建立和谐劳动关系？

1、员工入职管理：员工入职管理即为新员工入职时的员工管理，专人负责对新员工的一系列入职手续办理，此部分内容包括入职前、入职中、入职后三个部分，公司对此可以制定员工入职管理办法来规范入职管理工作。

建立和谐的对于企业分立合并时劳动关系如何处理，地方法规和司法解释都要求改制后的企业继续享有和承担原企业的权利和义务。归纳起来包含四层含义：(1)原用人单位分立、合并的，职工与原企业签订的劳动合同继续有效。(2)职工的原劳动合同由分立、合并后的用人单位继续履行，也就是说劳动者和原用人单位签订的劳动合同继续有效，合同中规定的用人单位应当履行的义务由分立、合并后的用人单位履行。(3)原用人单位与职工协商一致，也可以变更或解除劳动合同，协商不一致的原劳动合同继续履行。(4)原用人单位与职工有约定的依照约定处理。劳动关系，需要企业和劳动者共同努力，遵守法律法规，尊重彼此的权益和。以下是一些建议：

充分尊重员工权益。企业应当充分尊重员工的权益，包括薪酬、工作时间、安全保障等。同时，员工也需要尊重企业的业务模式和管理方式。

建立公正的考核机制。企业应该采用公正、透明、客观的考核机制，为每个员工提供平等的机会和设置可衡量的目标，使员工感到被公正对待。

建立沟通平台。企业应当建立定期沟通的机制，与员工沟通交流，了解他们的想法和需求，并及时处理员工反映的问题。

加强职业培训。企业应该为员工提供职业发展机会，加强培训和技能提高。并为员工创造良好的工作环境，以激发员工创新和工作热情。

建立有益于员工身心健康的制度。企业可以开展体育娱乐活动、心理健康指导等，提供完善的保险、医疗保障和待遇等以增强员工身心健康。

遵守法律法规，维护劳动关系稳定。企业和员工都应当切实履行合同义务，并积极参与劳动争议和解程序，尽量通过协商达成妥善解决方案，从而维护劳动关系稳定。

，建立和谐的劳动关系需要企业和员工双方共同努力，加强沟通、理解和尊重，以致远于短，久于近根本目标为前提，才能让企业和员工更好地发展。

人力资源管理的主要内容

5、员工援助(EAP)：EAP又称员工帮助项目或员工援助项目，是由组织为员工设置的一套系统的、长期的与支持项目。其目的在于协助员工解决其生活及工作上的问题，如：工作适应、感情问题、法律诉讼等，帮助员工排除障碍，提高适应能力。

人力资源管理的主要内容包括以下几个方面：

人力资源管理内容：

1. 和选拔：和选拔是人力资源管理的重要内容。它包括确定岗位和职位要求、发布信息、筛选、面试、评估、录用等环节。和选拔的目的是吸引和选择的人才，为企业提供优质的人力资源。

2. 培训和发展：培训和发展是人力资源管理的重要内容。它包括确定培训和发展、制定培训和发展课程、实施培训和发展、评估培训和发展效果等环节。培训和发展的目的是提高员工的工作能力和水平，为企业提供更具竞争力的人力资源。

3. 绩效管理：绩效管理是人力资源管理的重要内容。它包括确定绩效目标和指标、制定绩效考核标准和流程、实施绩效考核、提供反馈、制定奖惩措施等环节。绩效管理的目的是激励员工提高工作表现，推动企业的长期发展。

4. 薪酬管理：薪酬管理是人力资源管理的重要内容。它包括确定薪酬政策、制定薪酬标准和结构、实施薪酬管理、提供薪酬等环节。薪酬管理的目的是激励员工提高工作表现，提高员工的工作积极性和满意度，从而为企业提供优质的人力资源。

5. 管理：管理是人力资源管理的重要内容。它包括制定员工政策、提供保障、工等。管理的目的是提高员工的工作积极性和满意度，从而为企业提供优质的人力资源。

6. 人员关系管理：人员关系管理是人力资源管理的重要内容。它包括建立和维护良好的员工关系、处理员工投诉和、制定和执行公司规章制度等。人员关系管理的目的是营造和谐、稳定的工作环境，提高员工的工作满意度和工作积极性。

7. 人才管理：人才管理是人力资源管理的重要内容。它包括制定人才战略、识别和培养人才、激励和留住人才等。人才管理的目的是为企业提供优质的人力资源，推动企业的长期发展。