公司运营管理流程 公司运营管理流程怎么写

企业运营管理流程是要怎么做

企业运营 管理要控制的主要目标是质量，成本，时间和柔性(灵活性/弹性/敏捷性)，它们是企业竞争力的根本源泉。我把整理好的企业运营管理流程分享给大家，欢迎阅读！

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公司运营管理流程 公司运营管理流程怎么写

企业生产管理流程

1.0 建立流程的目的明确生产管理的内容、过程和要求，以建立规范化的高效的生产管理机制，使鼎鑫在行业中保持领先的地位。

2.0 流程适用的范围生产及其与生产有关活动的管理。

3.0 生产管理流程

4.0 生产管理流程的详细要求

实施有效的生产管理是公司一切生产活动得以有效进行的关键。生产管理流程(3.0)明确了生产管理的主要组成部分(模块)和它们之间的逻辑关系。理解生产管理流程的各个模块的详细要求对于生产管理流程的有效运行是十分重要的。

4.1生产管理的定位

生产管理的使命、目标、任务和理念说明了生产管理在企业各项管理工作中的地位和发展的方向。生产管理的定位决定了生产管理的组织(4.2)形态。生产管理的定位应不断创新(4.8.2)并以文字的形式在生产组织的职能说明(4.2.2)和 工作 (4.4.1)中反映出来。

4.1.1生产管理的使命：使所有的生产资源得到合理配置、使生产人员得到激励并发挥出的作用，使企业拥有能作为核心竞争力的制造能力。

4.1.2生产管理的目标：生产管理要保证经营中各项与生产工作相关的经营目标的实现，使生产工作能够对市场的各种变化做出快速和有效的反映。

4.1.3生产管理的任务：建立为达到生产管理目标所需的生产管理体系，并采取一切 措施 使这个体系得以有效的运行，而且能不断完善这个体系。

4.1.4生产管理的理念：生产管理的理念是指对生产进行管理的一些基本的观念。如：系统性、性、市场导向、顾客为先、预防为主、持续改善、标准化、规范化等等，它应由生产管理的高层人士与生产人员达到共识，并进行表述，而且在生产管理的各项工作中体现出来，以形成公司的生产 文化 。

4.2生产管理的组织

生产管理的组织是实施生产管理的主体和保障，它主要由生产管理的定位(4.1)来决定的，它还是所有生产管理规则(4.3)的制定者。

4.2.1生产管理组织的构成：生产管理组织由生产部、生产车间组成(见公司组织结构图)，生产部是这个组织的中心，它负责所有生产活动的组织、、控制工作。

4.2.2生产组织各部分的详细工作职能已有规定(见部门职能 说明书 )。

4.2.3生产岗位的描述：为了使生产人员发挥出的作用，在每一个生产岗位的描述里都包括了相应的岗位管理的要求(见《职位说明书》)。

4.2.4非生产人员的生产：非生产人员是指除直接生产人员以外的从事与生产有关工作的人员。如，技术人员、质量检验人员、设备维修保养人员、仓库等，他们的生产包括：坚持一切为生产服务，把生产单位作为自己的顾客，要求自己和他人严格按照作业指导书和有关规则的要求作业，努力通过学习和实践提高自己为生产服务的工作技能，及时反馈有关生产的信息，并提出合理化建议。

4.3生产管理的规则

生产管理的规则是实施生产管理的规范和依据，规则可以适当的用制度的形式进行确定。生产管理的规则应由生产管理的组织(4.2)来制定、维持和改进。生产(4.4)、生产管理文件(4.5)、生产管理控制(4.6)、生产管理审核(4.7)、生产管理创新(4.8)都应建立相应的规则，以保证这些活动有效进行。

4.3.1生产管理规则：必须建立生产的制订和跟踪管理制度。生产包括年度/月度的《管理工作》(改善生产体系的)、《生产作业》(规定年/月产品、产量、维修保养、采购的)和《项目》(技改、放大、停产检修等)。树立以《管理工作》的实现来保证《生产作业》和《项目》的完成的管理理念。并实现各个生产单位、各个生产阶段、各个生产项目都要有适当的工作，使各项生产工作都能纳入管理。并以各种来充分调度生产资源。以化的方式完成生产任务。

4.3.2生产质量管理规则：生产质量管理规则主要包括按照/国内质量管理标准和生产质量管理工作的实际需要建立、保持、完善各单位的，由专职质量管理人员、生产管理者、作者组成的质量管理体系(这些质量管理体系是公司质量管理体系的一部分);实行以工艺管理为中心的现场管理，确保作业指导书和工艺规范得到认真的执行;必须保证只有经过培训并证明具备规定资格的人员才能从事特殊和关键岗位的作;必须保证任何对工艺条件的更改必须是慎重的，经过验证和经过批准的;必须保证任何不按工艺要求的作业都能被发现、被处罚、被纠正。

4.3.3生产安全管理规则：生产管理安全规则主要包括按照/省市/行业安全管理的法律法规和各单位生产安全管理工作的实际需要建立、保持、完善各单位的以预防为主的，由专职安全人员、生产管理者、纵者组成的安全管理体系;规定配备较完善的安全预警和安全防护设施的标准以及维护保持这些安全设施的要求;以现场落实安全作的为安全管理的中心，确保安全作规范得到认真的执行;必须保证只有经过培训合格并经部门证明具备规定资格的人员才能从事危险岗位的作;必须保证任何对安全作规范和安全设施的更改都必须是慎重的，经过验证和经过批准的;必须保证任何不按安全要求的作业都能被发现、被处罚、被纠正。

4.3.4生产设备管理规则：必须建立完善的生产装备的管理制度，对生产装备的申请、审批、购买、安装、调试、验收、入账、交收、使用、转移、巡检、维修保养、报废的管理要求做出明确的规定;建立由专职设备管理人员、生产管理者、纵者和维修保养者组成的设备安全运行管理体系;

4.4生产管理的

生产管理工作能够而且应该通过管理来实现的，生产管理工作的(4.4)是由生产管理的组织(4.2)依据生产管理的定位(4.1)和生产管理的规则(4.3)来制订的。生产管理的(4.4)为生产管理的控制(4.6)和生产管理的审核(4.7)提供了依据。

4.4.1《年/月管理工作》：《年/月管理工作》是生产组织编制的持续改善生产管理体系的，它反映了各个生产组织对于改善自己的定位、组织(结构、人)、规则、工作 方法 、环境和硬件设施的。该由各个生产单位提出，再由生产部收集汇总，经过讨论修订后由生产审核批准后执行。各分厂、车间、以及生产部、机修组都要有自己的《年/月管理工作》。

4.4.2《产品生产》：《产品生产》是由生产部生产主管制订、经生产部组织销售部、物料部、品质部和技术部负责人或授权人共同审核《产品生产》，通过后各人分别进行会签，生产部组织各车间实施生产。技术部、物料部、行政部要分别制订《年/月设备维修保养作业》、《年/月采购作业》、《年/月安全检查作业》报副总审核后、由批准。

4.4.3《项目工作》：所有在生产系统中进行的对生产有影响的较的项目都必须本着谁负责谁制订的原则制订项目工作。项目工作包括项目的主要活动及其进程、负责人员、主要措施、衡量标准、所需的资源和配合等内容，项目须得到主管副总审核，批准。

4.5生产管理的文件

生产管理的文件分为指导性文件(如、作业指导书、工艺规范等)，和记录性文件(如作记录、生产报表等)。指导性文件是确立、保持和向作者传达管理要求、实施有效的生产管理的工具;指导性文件应具备权威性、有效性、性、预防性。生产管理的指导性文件(4.5)是由技术管理组织和生产管理组织(4.2)依据生产管理的定位(4.1)、和技术文件的管理规则和生产管理的工作(4.4)制定的。它主要用于实施生产管理的控制(4.6)和生产管理的审核(4.7)。记录性文件用于反映生产的业绩和证明生产过程符合指导性文件规定的程度。

4.5.1：是指导性文件，包括《年/月管理工作》(见4.4.1)、《产品生产》(见4.4.2)和《项目工作》(4.4.3)。

4.5.2工艺规范：工艺规范也是指导性文件，它是用于对产品在生产阶段中的各个要素(人员、装备、环境、过程、作方法、材料)进行技术管理的文件，包括标准 作文 件“作业指导书”。它们应该在产品投产前即被制定、审批、传阅，而且被放置在工作岗位上。

4.5.3 记录：记录是指在产品的生产、检验过程中按规定建立的和保存的各项记录， 包括生产纪录、作纪录、检验纪录、生产报表、交收单据、关键生产工序的记录、异常纠正记录、用户满意度调查 报告 等记录文件。

4.6生产管理的内部控制

生产系统的各级组织(4.2)特别是组织的管理者都要实施内部控制措施，以保证生产管理(4.4)能实现，规则、规范(4.3)被执行，生产的结果满足标准(4.5)的要求，异常得到及时纠正。

4.6.1的控制:在每月末生产部要检查各项的完成情况，并报告检查的结果。对存在的问题要求相应部门采取纠正措施，并跟踪检查纠正的措施和效果。

4.6.2规则、规范和作业指导书的控制：规则、规范和作业指导书必须得到充分的分发、讲解和被理解、被贯彻执行，在工作将要开始或进行中任何不按规定办的都要被识别、被记录、被 教育 和纠正、被报告。

4.6.3质量的控制：产品的各项技术指标必须符合事先确立的标准的要求，否则，相关的生产和技术人员必须找出原因解决问题，而且不符合标准要求的产品不得交给客户，包括内部客户。

4.6.4异常的纠正：在生产管理的过程中，出现问题时，应该进行识别，分析原因，制定并实施纠正措施的工作。当问题获得的解决时应修订或要求修订相应的规 范文 件，使系统获得问题的“免疫能力”。

4.7生产管理的外部审核

生产管理的各项要素必须适时获得外部审核，以保证管理系统能持续有效的运行。

4.7.1审核的主体，审核的主体可以是第三方机构，客户，外部顾问或由非生产部门人员共同或单独组成的小组。

4.7.2审核的时间：审核时间可以是周期性的，如ISO9000的复审，顾问或公司内非生产部门人员组织每年一次的检查或抽查。也可以是机遇性的，如客户来厂审核，项目竣工，重特大发生等情况下的审核。

4.7.3审核的报告：审核的报告一式两份，送交及生产。但第二方和第三方的审核并不一定能涵盖所有的审核内容，所以每年由顾问或非生产部门在进行审核后再汇总第二、第三方的评估报告，向和生产提交对公司生产管理体系的综合评审报告。

4.7.4审核的内容：审核的内容包括生产管理流程的每一个部份。

4.7.5审核的要点：审核的重点主要是流程的各项规定是否得到了实现，实现的效果如何，各项规定是否合适。找到改进实施和改进流程的机会。

4.8生产管理的创新

生产管理组织(4.1)的和参与者都有权力和每年至少一次集中起来对生产管理的流程和流程的各个环节进行创新，以适应企业内外环境发展的需要。

4.8.1分析生产管理流程：分析内部控制和外部审核的结果，以发现执行生产流程中存在问题或流程本身的不完善之处，并对外部和内部环境进行分析以发现对生产管理绩效目标提高的要求，提出综合的创新需求，并有的组织生产管理的创新工作。

4.8.2创新的内容;创新的内容包括对定位的重新陈述，对组织的优化，对规则、、文件的完善，提高控制的效果和效率，提高审核的有效性，改善创新的方式。

4.8.3创新的方法：创新的方法包括一定范围的头脑风暴，支持探索，保护创新的失败者，鼓励创造性的剽窃，以的公司作为，组织学习，团队创新等。

公司如何运营管理

公司如何运营管理

公司如何运营管理，大家应该清楚，一般在公司注册之后都是需要经验的，注册公司也是经过了一定的流程，长期未经营也会有影响，怎么运营管理很重要，以下了解公司如何运营管理。

公司如何运营管理1

公司的战略布局

战略是公司管理中的个内容。

作为创业者，作为老板，都要思考这个问题。

公司的战略是什么？

可能有些创业者就会说：公司作为初创企业，能活下来就行，考虑这么多干吗？

我想告诉大家的是，有这种思路是不对的。

战略，作为创业者或者企业老板心中一定要有，不一定非要和成熟企业一样，要把它做得非常完善才行，初创企业的战略是一个逐渐成熟的过程。

所以，从创建企业开始，就一定要有战略。

那什么是战略呢？

就是你要把公司的愿景、使命、定位、目标、产业的布局等等这些问题，要想清楚，这些问题很重要。

你想做什么？

你能做什么？

业务定位和商业模式

业务定位这块，要把你整个企业的流程组织起来，要把它设计出来。

你的流程是怎么样的？

你的组织机构是怎么样的？

你的业务是怎么定位的？

你的产品是怎么定位的？

根据这个业务的定位来设计商业模式。

价值的管理与价值链的管理

A:价值链的管理

这里要注意价值与价值链的区别，价值链当然是一个链，产品从一开始设计到交给消费者消费。

产品+客户—>价值链管理

消费者反馈，整个过程形成了一个链条，每个企业都有一条价值链。

在这个价值链当中，你准备布局哪些部门，有哪些环节，哪些环节重要。

我们一般说价值链当中有两个核心的环节，一个就是产品，一个就是客户。

要想企业发展快的话，要从产品和客户方面考虑。

产品方面：怎样研发出创新的高质量的低成本的产品。

客户方面：怎么样为客户创造价值，去抓住我们的目标客户，为客户着想等等。

围绕产品和客户展开的活动，就是我们整个运营以及我们的价值链管理系统，有法务的、有税务的、有人力资源的、有财务的、有运营的等等，这些都是为产品和的。

任何一家企业，管理都是非常重要的，就算你有好的创意，好的商业模式，落地以后，开始有产品和服务，给消费者提供的时候，后面都是管理的工作。

要建立管理的框架，我们通过管理，终使我们的企业做大做久做强。

B:价值的管理

公司的管理就是，怎么样通过决策、、控制、考核、评价等一系列活动，来实现组织目标的活动。

所有创业者都要建立这样的管理框架，要不断的学习管理的技能。

公司如何运营管理2

什么是企业运营，如何管理企业运营

所有的成功并不都是偶然的，它都有自己的规律。尤其是企业的发展，它有自己的道理，以下是我总结的企业经营成功的6个主要因素。

一、强大的团队

企业需要改革和创新。需要不同的人才，比如实干型人才、创新型人才、还需要有态度认真忠诚的员工，所以现在越来越多的企业开始收纳不同类型的人才并将其结合以团队形式来工作。毕竟一个的团队是企业的一大有力武器。一个企业要想要经营的成功，一定要有一个强大的团队，而团队管理也是企业经营的一个核心点。

比如马云的成功离不开他的团队，在他创业前期，他的团队中从来没人离开，大家都是拧成一股绳齐心协力的合作做事，即使别的公司出比其高好几倍的薪水待遇，他的团队人员也丝毫不动心，恪尽职守，一直忠实的跟随在他后面，也正是在这群人的共同努力下才有了如今的阿里帝国。

一个人想要成功，必须要借助团队的力量，单枪匹人，注定走不了多远，选择一个意气相投的同伴十分重要，一个人是谁并不重要，重要的是他站在哪里，他身后站着的是谁，身后站着的是什么样的人。

二、良好的商业模式

现在不同于以往，现代企业的竞争不再局限于商品的竞争,更多的是商业模式之间的竞争。商业模式的好坏决定着整个企业的工作效率，就像学习方法一样，可能有些人他平常上课不怎么认真听，但他只要投入一会时间学习就能立马学会，而有些学生上课很认真花的时间也更多，但成绩却一般，这就是效率，企业之间也正是如此，一个好的商业模式能助你事半功倍。

在这样一个赢利至上的时代里,谁能获得利润，快盈利谁就是赢家。所以我们想要成功，步就是应该先制定一个合理的商业模式。

有项调查显示在创业过程中，因为战略原因和执行原因等各种原因而没能走下去的各占四分之一，而仅仅因为没有找到正确的盈利模式而失败的却有一半，可见不管企业规模名气有多大,如果没有一个合理的盈利模式,其他都是白搭，也必定走不了多久。总之，商业模式是企业竞争制胜的关键。

三、标准化的企业管理

对企业实施标准化管理，可以提升整个企业的档次，进一步规范还可以促进企业技术全面进步。俗话说无规矩不成方圆，更何况是一个企业，更该注重规范标准化管理。它能增强企业凝聚力，提高生产力和质量，从而促进企业的发展。

四、好的营销

现代中,市场营销对一个企业的发展有着不可磨灭的作用。在企业竞争中，想要赢得主动权就要先搞好营销，只有这样就能克敌制胜。

这是一个营销时代,但是现在的营销也不同于以往的营销，以前更多的是对商品的营销，而现在是对思想、模式的营销，你给出去的定位会时刻影响着你的营销效果。

五、执行力

在现代中，执行力高的'企业是很占便宜的。执行力直接决定着一个企业的生产力和发展前景，所以企业应该培养员工的执行力来促进企业的发展。

其实许多企业拉开距离的地方就是在执行力方面，由此可见,执行力是企业能否实现快速发展的关键。想要企业发展的更快更好，必须要加强执行力的建设。

六、顺应市场趋势

市场是变幻莫测的，不可能总是一成不变，也正是因为这样才充满了未知性。想要在这种瞬息万变的市场上游刃有余、左右逢源是有难度的，要么拥有足够的实力去打破市场潜规则，如果你没有强大到能够去改变市场，那么你就只能去顺应市场变化的趋势，也就是说改变不了世界就要改变自己，去适应这种环境，要知道适者生存是亘古不变的生存定律。

企业经营与发展必须考虑到多种因素，但是以上六点是基础的，六个因素缺一不可，它们相辅相成，互相影响，只有按规律去发展适应，才能使企业稳步前进，所以我非常坚信每一次的成功都不是意外，是有迹可循的。

公司如何运营管理3

商贸公司如何运营

商贸公司如何运营低买高卖算好成本和税金以及其他费用。

1、英文基础。

跟国内做生意要要好的中文基础，跟国外做生意当然也要有非常扎实的英语基础。懂得英文的书信格式(一般用e-mail联系)，另外也要注意很多的礼貌用语。到真正跟客人见面的时候，还要注意很多比如像穿着打扮，服务态度，办事方法等等之类的大小问题。

2、强而有力的业务、业务助理。

开发新客户已经成了目前很多生产厂家急需解决的问题。所以每年有这么多的博览会，展会等。一个强大的业务队伍能帮你很好的解决这方面的问题。你可以通过阿里巴巴等之类的贸易平台去开发客户，同时也可以参加广交会，服装展等来结识客人。我个人觉得，这是做贸易重要的一点，同时，也是难做的一点。

3、经验丰富的QC系统。

接到单以后，当一个设计被投入生产后，整个过程都要有QC的监测。从一个设计被工厂打样出来，到此样品通过客人的要求，再到批量生产，到达客人手中，销售到消费者手中，其中出问题多的就是工厂生产出来的东西往往未能跟客人要求所吻合。QC在此过程中要起到一个衔接作用，把业务取得的客人要求转达给工厂，再把工厂的实际生产能力反应给业务，上达给客人，到终批量生产后产品的把关，QC任务繁重！

4、认真负责的船务。

此职位主要是处理一些物流、港口、拖柜等等的又杂又碎的事情，要有相当的和耐心。

开商贸公司，首先要做好调研，需要花一定时间知道在这个县级市里面有多少个零售店，每天需要各种的用品有多少，多长时间你在各个地方送货，送货以后多久后再在让你去送，然后你在统计一下你需要进多少的货，可以有存货但是也不要太多，要不然卖不出去过期了也是一种损失，做库存管理很重要，需要用进销存软件来管理统计。

前期小公司可以先不讲究大公司说的组织构架，业务负责卖东西，采购负责买东西，库管负责管理库存，再就是来往运货送货的司机和工人，要有会计记好账目，有库管管好库房，老板需要成为业务员的领头人，冲在前带领业务员说好怎么干，干完确定好怎么分钱，等业务流程完善了，再去做组织架构。

总结：经营一家商贸公司不是一件容易的事，其心酸外人是不会知道的。

新公司管理流程

企业管理流程具体来说就是企业在明确的整体战略指导下，围绕公司的目标，完善公司各部门的业务流程体系。我为你整理了新公司管理流程，希望对你有所参考帮助。

根据公司的发展阶段不断调整公司的核心策略，实现组织设计、业务流程、人力资源、信息技术和基础管理机制的有机结合，有效地增强员工业务能力和工作态度，迅速形成企业的资源共享平台，使企业在经营业绩和各项业务表现方面获得显著和持续的进步。

一、用一个大的概念简单扼要地阐述企业的发展方向。 目的是为了集中企业的资源，创建的团队。

二、建立企业整体战略。

1、设计企业的整体战略，内容有两点：其一是经营战略，即企业的长中短期规范；其二是管理战略，即企业的基本法。

2、分析战略，把企业目标和压力向下传递到基层。

三、用一个大的构架管理一个小的公司。

目的：通过明确规定公司组织机构、组织的运作、基本管理流程、业务分担及职能的权限和，科用“职责说明书”，根本上解决的推诿和部门之间的工作配合问题，谋求公司规范化和更的运营。

主要工作内容：

A：确定业务的承担单位，设计组织的基本流程，明确部门之间的`业务沟通方式。

B：战略目标的分解——各职能部门的业务分担和工作内容。

C：设计员工的职责说明书，明确其工作内容、权限和。

D：明确信息的上能下达流通方式等。 组织机构方面的建议：

1、各部门设立技术秘书工作岗位。

2、组织的业务以工作任务书形式进行承担。

3、建立圆桌会议制度。

4、在各层上下级主管之间要建立定期述职制度。

5、建立竞争和选择机制。

四、建立健全企业管理制度

目的：规范公司的人、财、物、信息、技术、品牌、质量等方面的行为准则。 主要内容：制定人事、行政、考核、技术管理、市场管理等详细规章制度。 作方法：

1、相应的政策文件由人力资源部和该文件的主体执行单位协调编写，形成初稿。

2、文件初稿提交公司圆桌会议讨论。

3、人力资源部和该文件的主体执行单位依据圆桌会议的修正意见进行文件的平衡协调，完善形成终稿。

4、文件终稿提交圆桌会议由各相关职能单位负责人或人进行会签确认。

5、圆桌会议会签后，经签署，文件正式生效。

五、营造特色的企业文化和核心价值观

目的：让员工像股东一样思考和行动，让每个员工每天所想和每天所做的事情都是在创造股东价值。

主要内容：设计企业商业思维的培训教材，并对全体员工进行有培训，使之认同并固化成企业的一部分。

六、人力资源管理系统

目的：建立与企业快速发展相匹配的高质量团队和企业发展保障体系以及创造一种自我激励、自我约束和促进人才脱颖而出的机制，是企业的快速成长和高效运作的保障。辅以客观的作标准，体现企业的“以人为本、多劳多得、能者多劳、能上能下、能进能出”的根本人力资源，促使人力资源管理规范化。

主要内容：在具体的作中，公司人力资源管理是以人力资源规划、薪资管理和绩效考核为核心进行放射性管理的，聘用管理、面试技术、人事诊断、薪资调查、员工培训、工作分析、工作评价、考核量表设计等方面配合，形成整个的人力资源系统。

七、决策程序

所谓科学有效的决策制度，对于现代企业来说就是：

1、决策的原则是从贤不从众。

2、决策程序是决策必需经过圆桌会议充分的讨论、论证。

3、决策权是办公会。

八、提升财务管理的核心地位

财务管理技能的技术提升，从进销存的记账式到现代财务管理体系。现在好多财务管理只局限于进销存的几种层面上，但参与公司理财、成本控制；项目论证评估；风险管理；产品研发；战略规划；企业核心竞争力的识别与建立；企业需要融资时分析哪种融资手段所获得的成本等方面的工作很少，所以必须从高的层面确立财务管理的核心地位，建立科学的财务管理系统、财务和预警系统。

九、管理流程的发展阶段

（一）、建立企业的经营管理体系

A、建立健全管理制度。在完善基础制度如人事、行政等制度的基础上，我们的重点应放在：

1、、技术档案管理制度，避免的离职造成业务的断档和丢失；

2、市场开拓和管理规范；

3、建立危机管理制度和会签制度；

4、成本递减控制制度等。

B、企业行为规范。

C、主要业务流程的设计。

D、信息技术的应用，运用公司的内部网建立办公自动化系统。

E、人力资源管理体系的建立。

F、全流程质量管理意识的建立。

上述的工作内容以一个部门如人力资源部牵头与各个部门进行协作完成，并以培训的方式进行贯彻。

（二）、管理流程的程序

管理流程的过程可以分为‘规划——分析——评估——反馈——调整’五个方面。

1、在规划阶段，通过对企业的业务诊断、战略定向、确定企业的经营策略，并逐步形成企业业务架构。

2、在随后的实现阶段，根据业务构架进行能力分析以及验证，进而部署能力的应用。

3、在管理业务过程中，针对部门管理、员工的业务能力进行评估各项资源的分配是否合理。

4、在反馈方面，要专注于管理体系下，不断加强部门的内部沟通，激励员工大胆的提出建议。

5、管理流程应用系统绩效的扩展和持续改善，以确保业务作结构和保障体系能够达到并持续获得应有的成效。

（三）、管理过程几个应注意的问题

1、程序化、科学化和流程化的管理对原主管部门及个人权威提出了挑战，主管的心态应放平。

2、企业应做好企业各项的准备，不要急功近利，因为短时间内没有业绩而全面否定。

3、协调好原组织的管理工作，结合公司整体发展，并赋予相匹配的权力。

4、随时把握好进程并及时调整。

5、执行时，或许会跟预期有很大偏离。偏肯定会有的，关键在于企业的手段能不能及时发现，只要发现了就有解决的办法。

企业运营管理流程

一个企业的整个运营流程是怎样的？

之前觉得运营的工作很杂，感觉工作起来没有什么头绪，漫无目的，没有什么条理。看了《运营之光》这本书之后，有了一点头绪了。

步，制定整个运营策略。首先，我们应该评估我们产品的现状，处于什么阶段，当前所处的竞争环境，来制定我们的运营策略。如果我们的产品处于初期，那么我们的运营策略可能会更偏重于获取种子用户，拉新。如果我们的产品已经处于成熟期了，那么我们的运营策略就会能偏重于转化付费。

第二步，拆分目标，规划工作。我们需要根据步制定的运营策略，来分解我们的目标，如果我们现在的目标是获取种子用户、拉新（量化），那么我们这一步需要做的就是确定通过哪些渠道去获取用户以及各个渠道需要带来多少用户（预估量化）。如果我们的目标是想要用户转化付费（量化），那么我们这一步需要做的就是确定通过哪些运营手段（活动、促销）来激发用户并愿意为产品而付费，也能预估一下各个运营手段各自带来多少付费。还有就是要做好工作前的准备工作，争取资源（预算，人力资源）等等。

第三步，执行落实，达成目标。根据第二步的工作规划，把各项工作分配下去，落实到具体的人，每个人负责哪些工作版块，有一个考核机制。剩下的就是执行工作了。

第四步，监测数据，分析总结，优化调整。在整个策略的执行当中，我们要做好数据的收集。如果是获取种子用户、拉新，那么我们需要收集到各个拉新渠道的数据，来了多少人，有多少人注册了，留存怎么样，这样我们才好分析各个渠道来的流量质量如何，还有就是很多用户来了，都没有注册，是流量质量问题呢，还是我们没有做好工作等等。我们这数据分析主要是为了给我们提供做下一步决策的依据的。我们要知道在整个过程中存在着什么问题，我们做进一步的优化调整。那么我们就又进入了步，下一个循环。

物流公司的运营流程

物流作业运营流程：

1、订单处理作业

物流中心的交易起始于客户的咨询、业务部门的报表，而后由订单的接收，业务部门查询出货日的存货状况、装卸货能力、流通加工负荷、包装能、配送负荷等来答复客户，而当订单无法依客户之要求交货时，业务部加以协调。

2、采购作业

自交易订单接受之后由于供应货品的要求，物流中心要由供货厂商或制造厂商订购商品，采购作业的内容包含由商品数量求统计、对供货厂商查询交易条件。而后依据我们所制定的数量及供货厂商所提供较经济的订购批数，提出采购单。而于采购单发出之后则进行入库进货的跟踪运作。

3、进货入库作业

当采购单开出之后，于采购人员进货入库跟踪催促的同时，入库进货即可依据采购单上预定入库日期，做入库作业排程、入库站台排程。而后于商品入库当日，当货品进入时做入库资料查核、入库品检，查和入库货品是否与采购单内容一致，当品项或数量不符时即做适当的修正或处理，并将入库资料登记建档。

4、库存管理作业

库存管理作业包含仓库区的管理及库存数控制。

仓库区的管理包括：

（1）货品于仓库区域内摆放方式，区域大小，货品的分布等规划；

（2）仓储区储位的调整及变动。

5、流通加工作业

6、出货作业处理

出货作业主要内容包含依据客户订单资料印制出货单据，订定出货排程，印制出货批次报表、出货商品上所要的地址标签、及出货检核表。

7、配送作业

扩展资料：

物流公司管理特点

1、以实现客户满意为目标；

2、以企业整体为目的；

3、以信息为中心；

4、重效率更重效果。

参考资料：

百度百科-物流公司

企业管理的流程

企业管理的流程

企业流程管理主要是对企业内部改革，改变企业职能管理机构重叠、中间层次多、流程不闭环等，使每个流程可从头至尾由一个职能机构管理，做到机构不重叠、业务不重复，达到缩短流程周期、节约运作资本的作用。下面是我为大家收集整合的企业管理流程相关知识。

一、流程梳理(以客户方内部团队，如部门为主)

整理企业流程，界定流程各环节内容及各环节间交接关系，形成业务的无缝衔接，适合所有企业的正常运营时期。

1、组织流程调研

2、确定流程梳理范围

3、流程描述

1)明确流程的目标及关键成功因素

2)画出流程图

3)描述各环节规范

4、流程收集成册，作为日常工作的指导依据

二、流程优化(以顾问团队为主，内部团队确认)

适合企业任何时期，流程的持续优化过程，持续审视企业的流程和优化流程，不断自我完善和强化企业的流程体系。

1、前提：实现流程描述

2、利用流程管理工具流程优化

3、优化后流程收集成册，作为日常工作的指导依据。

三、流程再造(以双方团队合作为前提，公司级确认)

重新审视企业的流程和再设计。适合于企业的变革时期与企业的变革阶段：治理结构的变化、购并、企业战略的改变、商业模式发生变化、新技术、新工艺、新产品的出现、新市场的出现等等。

1、组织流程调研

2、确定再造的流程范围

3、确立

4、新流程设计

5、流程管理方法与工具

流程模式：

流程再造是企业流程管理的核心内容，流程再造决定着企业整个管理是否高效，上海企业管理咨询公司为您提供专业的流程再造相关知识。

(一)流程再造阶段，设定基本方向。分为5个子步骤：

1、明确组织战略目标，将目标分解;

2、成立再造流程的组织机构;

3、设定改造流程的出发点;

4、确定流程再造的基本方针;

5、给出流程再造的可行性分析。

(二)流程再造第二阶段，现状分析。分为5个子步骤：

1、组织外部环境分析;

2、客户满意度调查;

3、现行流程状态分析;

4、改造的基本设想与目标;

5、改造成功的判别标准。

(三)流程再造第三阶段，确定再造方案。分为6个子步骤：

1、流程设计创立;

2、流程设计方案;

3、改造的基本路径确定;

4、设定先后工作顺序和重点;

5、宣传流程再造;

6、人员配备。

(四)流程再造第四阶段，解决问题。分为3个子步骤：

1、挑选出应该解决的问题;

2、制定解决此问题的;

3、成立一个新小组负责实施。

(五)流程再造第五阶段，制订详细再造工作。分为5个子步骤：

1、工作目标、时间等确认;

2、预算;

3、、任务分解;

4、监督与考核办法;

5、具体的行动策略与。

(六)流程再造第六阶段，实施再造流程方案。分为5个子步骤：

1、成立实施小组;

2、对参加人员进行培训;

3、发动全员配合;

4、新流程试验性启动、检验;

5、全面开展新流程。

(七)流程再造第七阶段，继续改善的行为。分为3个子步骤：

1、观察流程运作状态;

2、与预定改造目标比较分析;

3、对不足之处进行修正改善。

流程管理：

从形式上看：

流程管理2、0的咨询方式下，企业方是工作的主体，顾问是理念、方法的提供者和过程的推动者。合作过程中，通过顾问有节奏有步骤的多频次的培训、研讨，组织企业方成员在掌握流程理念、流程方法的同时，去具体实践流程描述、流程串讲、流程审定、流程宣贯、流程稽查等一系列流程管理过程，并在过程中，通过逐步扩大的.人员辐射圈，形成全员流程意识和流程方法。流程管理2、0与传统流程咨询的主要异是更重视通过流程梳理的过程，使企业掌握流程管理方法，从基础上建立自我、持续的流程管理能力。

流程管理2、0要求顾问不仅自己明白，更重要的是企业，让企业自己建立“自我觉醒”的能力，所以实际上对顾问提出了更高的要求，包括交流能力、推进能力，尤其是推进能力更为突出。

从成果上看：

共性的成果之一是一系列的流程文件，异是输出者不同，一为企业为主体，一是顾问为主体。

流程管理2、0的成果是帮助企业培养、建立了一支流程管理团队，从而能推动从流程体系架构、到跨部门流程建立与梳理以及如何通过系统性的流程宣贯和稽查保障流程得到有效落地的一系列过程。从另一个角度讲，培养了一批站在企业角度，而不仅是部门利益角度思考的人员队伍，为企业积累了一批后备管理储备人才。

流程管理2、0的另一软性成果是企业自我反省部门墙，注意，是企业自我反省。流程管理2、0引发参与者比较大的感慨大致为：原来事情不是这样的;自己容易很明白，让别人明白就比较难了。从表达方式上也有很大的变化，从一开始只讲“我”或“我们部门”，到讲“我们”以及“这个流程”，体现出来的是交流时的换位意识、全局整体观念，而不是以往的封闭的自我保护式的反击。 ;

一个公司的管理流程

导语：流程管理(process mament)，是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法，下面一起来看看吧!

(1)过程。

企业管理的组织结构通常分为三层，即顶层、中层、基层。它们相互联系、相互制约，形成一个完整的系统。在管理过程中，无论哪个层次的管理人员，一项首要的活动就是对他们所主管的工作进行。顶层管理人员负责总体和战略规划的制定;中层管理人员负责资源和政策、标准的制定;基层管理人员负责实施汁划和工作进度的安排。过程的关键要素有：规定目标.明确资源，优选方案，制定标准，互相配合。例如，石化把3B管理纳入战略规划，有总体目标，有总体要求，有管理标准，有工作格局，有四大板块的优选方案，有每四年一次的考核激励机制。

(2)组织过程。

在过程的基础上，组织过程的主要任务：一是在资源约束条件下有效配置资源;二是设计采用有效分工协作的结构和方法;三是凝聚组合有效工作的职能群体;四是重视基础环节的承载力建设。例如，石化的上海赛科乙烯装置，从2002年项目开工建设到2005年3月投料开车成功的近30个月中，由于重视施工现场的基础管理，施工高峰时现场人员多达l万多人，但末发生一起重大伤亡，创造了国内外大型项目现场管理的奇迹。同时由于重视采用有效的分工协作方法，生产现场的运营准备与施工建设相互联系、相互促进、同步进行，从正式投料到生产出合格产品仅历时l0小时45分钟，创造了乙烯装置首次开车速度快的世界纪录。BP执行副总裁在庆功典礼上表示，上海赛科90万吨乙烯工程是BP在世界各地成功、也是值得骄傲的投资项目。

(3)过程。

从某种意义上讲，管理的过程就是的过程。过程中的是相对而言的，一般泛指各级管理人员积极地与部属共同进行工作，以实现管理目标。交这个管理过程中，的作用主要是沟通与服务。的主要工作：一是指导和激励部属的行为趋向管理的目标;二是通过构建良好的人际关系程序来表达意图;三是用制度化的.工作机制规范权力运作;四是及时了解和组织解决按行动过程中面临的各种问题，例如，石化的浙江浦江片区加油站，重视3B管理过程中的“工程”建设并取得成效。多年来该片区加油站谁当领班是站长说了算，很容易产生一些不合理或不健康的现象。为了促进领班队伍健康发展，该片区收回了站长领班任命权，设计了站长、员工复议、片区考核、统一任命的权力运作机制，增强了领班的感和荣誉感。

(4)控制过程。

控制过程的基本要素有：一是确定预期工作标准;二是绩效对比工作标准;三是纠偏回归工作标准。这三个基本要素的相互作用产生的就是控制过程的控制功能。在实际工作中，要想有效地发挥控制功能，关键是建立有效的信息反馈机制。所谓反馈，就是指将输出回输到原来的系统中去。控制过程处于管理过程的核心地位，没有控制过程，系统就不能主动地适应环境变化，就不能长久存在。

控制过程又是依赖于有效的信息反馈机制而存在的。因为迅速而适当地纠偏行动是依赖接收到的信息种类。例如，石化的安庆石化，为了确保化肥“油改煤”装置的安全生产，强化3B管理，狠反“三还”现象，加强HSE规章制度的落实，根据装置顺控逻辑多、控制回路复杂、对仪表依赖性强等特点，对装置的生产过程进行全面危害识别，从9个方面检查出存在的风险，形成风险评估报告和应急预案，有效地控制了安全生产。