加强工作绩效考核_强化绩效考核,提高工作效率

如何加强企业绩效考核

如何加强企业绩效考核

加强工作绩效考核_强化绩效考核,提高工作效率

加强工作绩效考核_强化绩效考核,提高工作效率

绩效考核在企业中已成为一种较普遍的管理手段，但从实际运用的结果来看，往往是效果不佳，有些甚至引起负面影响，下面是我分享的一些相关资料，供大家参考。

1 绩效考核的定义

对组织而言，绩效考核就是任务在数量、质量和效率等方面完成的情况。通过系统的原理、方法来测量和评定员工在职位上的工作效果和工作行为。对个人而言，绩效考核则是上级和同事对自己工作状况的评价。

2 绩效考核业务流程方面的落实

2.1 职责分工。①高管职责：a给予充分的政策导向支持。b与企业文化、企业战略所倡导的目标保持一致。c关注考核方案的设计和考核内容。②人力资源管理部门的职责：a设计绩效考核体系。b组织实施绩效考核的协调和监督评价。c为参与绩效考核评估者提供培训。③一线、主管职责：a掌握公司有关绩效管理的方法、工具和制度。b为员工提供资源支持。c向员工反馈和指导。④员工职责：a积极参与、沟通。b自我评估、改善。

2.2 加强培训工作。①消除员工和各级管理者的抵触情绪。a目的是为了提高组织和个人绩效。b鼓励员工在绩效考核面谈时说出真实的想法。②保证绩效管理的有效性，使员工和各级管理者掌握绩效管理的有关方法、技巧和工具。a必要的绩效管理技巧及绩效管理工具的培训。b绩效结果应用循环各环节中注意事项及应该做的工作的培训。

2.3 管理变革。①宣贯与造势：取得全员的参与和信任。②选择恰当的变革策略：采用“”式的渐进式变革。③制定有针对性的实施办法：a关注企业业绩与能力成长。b为执行者创造价值。

3 在思想认识方面的改善

3.1 绩效考核实施的影响因素。①传统文化的影响：西方企业的管理，科学成分比较多，的管理则存在很多艺术成分。它会受到管理者的管理风格和价值取向、价值观、个人修养及个性特征甚至是个人魅力的影响。②企业发展阶段因素：在实施绩效管理的过程中，不考虑企业本身所处的发展阶段，急于求成，急功近利，总想一口吃成个胖子，这是国内企业普遍存在的一个问题。③企业发展历史因素：a一般实施绩效管理的企业，历史沉淀都较强。b企业绩效管理形式化。④ 企业的组织体系：组织系统不健全可能导致绩效管理失败。⑤企业的文化氛围：企业绩效考核的实施与良好的企业文化氛围有着直接的关系，企业文化在绩效考核中发挥着重要的`作用。⑥企业员工成熟度：企业员工的成熟度包括普通员工的基本素质、管理者的能力素质、心态和自我学习能力等因素。企业员工的成熟度直接的影响是选择激进的还是缓和的绩效管理方案。

3.2 绩效考核实施的障碍及对策。①目标制定缺乏员工参与和承诺：员工不知道目标的由来，也没有得到完成目标的承诺，这种目标的制定就是缺乏员工的参与和承诺，使员工难以接受，更难以实现。②绩效目标过于刚性：遇到经营环境发生重大变化时，应该对绩效目标进行适当的调整。③ 考核项目内涵存在争议：对绩效考核项目及其统计方式内涵和计算公式进行详细的界定，并结合各方意见和具体情况，以书面的形式确定下来。④直线管理者放手不管：在许多企业内部，各级直线主管虽然也认为绩效管理很重要，但是从内心里却没有把它放在重要的位置。⑤考核者评价失误：考核者应严格执行关键业绩指标考核和关键行为记录等考核方法。⑥绩效考核结果应用打折扣：要改善企业绩效结果打折扣的现象，需从以下三方面做起：a企业要意识到绩效管理不仅是针对的企业员工，对企业自身也要同等要求。b不要让绩效管理形式化，绩效结果应结合各方意见和具体情况对员工进行变动。c如果员工发现企业并不按双方事先的约定兑现承诺，那么就会导致绩效管理对员工失去作用，员工对企业失去信任，从而引发一系列的问题。⑦新业务的目标难以制定：新业务的目标可以先设定一个低一点儿的、“试运行阶段”的目标，然后再逐渐地调整、提高，慢慢地形成历史数据，有了历史数据之后制定目标就不是一件难事了。

4 企业实施绩效考核的目的

4.1 检查岗位职责及任务的落实执行情况，强化员工的市场化意识，更新管理理念，提高管理水平，增强整个团队的战斗力和凝聚力，更加科学合理地搭建企业用人以及企业薪酬的管理架构。

4.2 结合员工工作能力与任职标准部门任务的执行完成情况，对员工进行综合评价，寻找薄弱环节，更有效的改进工作。

4.3 通过对员工的绩效考核与综合评价，为企业员工薪资调整、职位升迁、岗位调动及教育培训等提供客观依据。

4.4 通过考核有针对性地加强对员工工作的指导，增强沟通与了解，使每个参加考评的员工都能明确了解自身存在的不足和努力的方向，更加有的放矢地做好激励与管理工作。

5 结语

虽然公司战略、策略的规划和目标的设定与企业的整体营运绩效是密不可分的，但更息息相关的是员工个人的工作绩效。因此，科技的发展，绩效考核必然会成为现代企业一种高效的管理工具。 ;

如何强化绩效考核 激发员工发展潜能

1、发挥考绩对整个管理系统的信息反馈作用，进行科学的工作分析。工作分析是任何行业绩效考核不可或缺的前提，它可以确定绩效标准，然后把员工实际的工作绩效与理想的工作绩效进行比较从而进行绩效考核。我们在考核前需要明确各岗位的具体工作职责和了解该岗位需要什么样的知识、技能和能力、需要什么样的工作态度；为完成企业整体目标需要该岗位达到的具体目标或指标；需要把岗位划分为不同的类型，便于在编制绩效考核表时能够合理设置，设计出适合具体岗位的绩效考核目标和指标，而这一切的工作都依赖于对该岗位进行科学的工作分析。

2、建立具体明确的绩效考评体系。企业绩效考核体系的构建包括、实施、考核、考核结果的反馈及考核结果的处理和应用。要建立以企业制度体系、评价指标体系、工作质量体系、薪酬体系等为支撑的综合评价体系，全面记录每个部门或员工每天、每月的工作绩效，综合全面地反映一个部门或员工在各个时间段的工作绩效。另外，要实现绩效考评档案与人事管理档案的对接。把每个员工年度绩效评价结果纳入人事档案管理，不但把其作为员工奖惩、评先树优、薪酬的客观依据，还要作为学习培训、职务升迁的依据，从而激发每个员工的工作积极性。

3、设计考核指标体系，选择合适的绩效评价工具。结合行业的具体情况，制定作性强的定量与定性指标相结合的指标体系。要注意指标过多，计算就会变得繁琐，一些重要的指标会被淹没而难于显示其重要影响。明确的绩效考核指标是完成绩效考核的关键因素。绩效考核指标的建立首先需要结合烟草企业的战略定位，确定企业级的考核指标，然后根据企业主要业务流程、部门职能、关键岗位职责，将公司战略目标分解到各部门，明确部门绩效目标；根据工作分析结果建立各岗位的考核指标体系。

4、完善工作绩效标准，使用明确的绩效要素。完善烟草企业的工作绩效评价系统，把员工能力与成果的定性考察与定量考核结合起来，建立客观明确的管理标准，定量考核，用数据说话，以理服人。用一些描述性的语言对绩效考核要素加以界定。比如绩效考评小组结合实际工作组建部门和岗位指标库体系，按岗合理分配考核指标内容，月初制定本考核期各项指标，使绩效考核指标更加科学、精准。

5、减少考核者的主观性，注重绩效考核反馈。选用较为客观的考核者来进行工作绩效考核，是使评价客观化的一个重要组成部分；训练考核者正确地使用考核工具，指导他们在判断时如何使用绩效考核标准；尽量使用一个以上的考核者各自完成对同一个对象的绩效考核。使考核者与被考核员工能有频繁的日常接触；及时将考核结论酌情告知员工；在适当的时候，对工作绩效较的员工提供正确的指导。

通过反馈，使被考评者知道自己在过去的工作中取得何种进步，尚有哪些方面存在不足，有待在今后的工作中加以改进和提高。为了有效进行考评结果的反馈，应建立与员工面谈的制度。绩效面谈为主管与下属讨论工作业绩，挖掘其潜能，拓展新的发展空间，提供了良好的机会。同时上下级之间应进行面谈，全面了解员工的态度和感受，从而加深双方的沟通和了解。

6、建立申诉等相关制度。建立正式的申诉渠道和上级人事部门对绩效考核结果审查的制定，对员工、对企业负责。一是被考核员工对考核结果不满，或者认为考核者在评价标准的掌握上不公正；二是员工认为对考核标准的运用不当、有失公平。因此，要设立一定的程序，从制度上促进绩效考核工作的合理化。在处理考核申诉时要注意尊重员工个人，申诉处理机构应该认真分析员工所提出的问题，找出问题发生的原因。如果是员工的问题，应当以事实为依据，以考核标准为准绳，对员工进行说服和帮助；如果是组织方面的问题，则必须改正。其次，要把处理考核申诉过程作为互动互进的过程，当员工提出考核申诉时，组织应当把它当做一个完善绩效管理体系、促进员工提高绩效的机会，而不要简单地认为员工申诉是员工有问题。第三，处理考核申诉，应当把令申诉者信服的处理结果告诉员工。如果所申诉的问题属于考核体系的问题，应当完善考核体系；如果是考核者的问题，应当将有关问题反馈给考核者，以使其改正；如果确实是员工个人的问题，就应该拿出使员工信服的证据并做合理的处理。

7、强化考核结果的运用，严格考评结果的执行。考评的过程应保证公平、公正、公开，考评的结果要根据相关制度严格执行，切实地把考核与部门和员工的绩酬兑现、岗位调动、外出学习、职务升降、评先树优等结合起来，发挥考核激励机制应有的作用，进一步激发团队活力，实现以考核促规范、以考核强服务、以考核平的目的。

总之，要真正把绩效考评工作落到实处，企业在体系设计与组织实施的过程中，就必须要有系统的眼光和思维，同时又要敢于大胆创新，在实施绩效考评的过程中适时推动组织的变革前进，进一步激发每位员工的工作热情和创新精神，推动员工的能力发展与潜能开发，使烟草企业朝着持续、健康、和谐的方向发展。

希望对你有帮助！

提高绩效考核有效性的具体措施有哪些?

合易认为：为确保绩效考核顺利落地，企业在实施绩效考核过程中，需要关注以下几点：1、先确立一个明确的绩效管理目标。企业想要提升工作效率并实现发展目标，就必须要让员工的绩效与工作目标联系在一起。

2、绩效考核落地过程要做到及时反馈。绩效考核后要及时的给员工绩效反馈，让员工及时的了解到自己的实际工作情况，以及与预定工作目标的距。此外，面谈也是一个非常重要的环节，这个环节一般由部门负责，通过面谈可以及时的向员工传递绩效考核结果，并与员工在日常工作中建立起良好的沟通。

3、绩效考核面谈时要做到心中有数。要充分的了解员工的个人情况，并整理出相关的资料，做到有技巧性的面谈，力争给员工一种参与绩效考核时是被公平对待的良好感觉，从技术层面上消除了员工参与考核的突然感。

4、为绩效考核落地创造良好的实施环境。企业在进行绩效考核落地时应该在轻松有序的环境中完成，尽量给员工一种平稳、有序、合理的流程，让员工从心理上真正的接受绩效考核的要求和结果。

5、绩效考核一定要准确地传递信息。绩效考核的最终结果会关系到双方的利益。如果企业绩效考核时无法传递准确的信息，那么员工就会感到不安，无法坦率地表达自己的想法，企业也无法得到想要的结果，这与绩效考核的初衷是相违背的。

如何提高绩效考核效果

一、绩效考评中存在的问题：

1、绩效考评流于形式。目前，在行业管理中，绩效考核组织人员将一些固定的表格发放到各个部门，各个部门则需要在规定的时间内填完这些表格并交回。这样，考核工作就算是完成了。至于那些表格去哪里发挥作用，也没有人去关心。这是一个非常普遍的问题。每位员工内心都认为绩效考核只是管理的一种形式，无人真正对绩效考核结果进行认真、客观地分析，没有真正利用绩效考核过程和考核结果来帮助员工在行为、能力、绩效等多方面得到切实的提高。

2、没有进行科学的工作分析。企业在日常管理工作中，工作分析还未受到普遍的重视，岗位职责模糊。这样，一是失去了判断一个岗位工作完成与否的依据，从而岗位目标难以确定，导致难以进行科学考评；二是各岗位忙闲不均，存在着同一职级的不同岗位之间工作量的大小、难易程度别较大。结果，在其它表现不多、工作任务也都完成的情况下，往往工作量大、工作难度高的岗位上的员工没有被评为。在没有明确的工作分析情况下，绩效考核标准很难科学的设计，考核结果就不能起到应有的作用。

3、绩效指标设置不够科学。烟草企业所采用的绩效指标通常一方面是经营指标的完成情况，另一方面是工作态度、思想觉悟等一系列因素。包括了安全指标、质量指标、生产指标、设备指标、政工指标等等，不同专业的管理线管理着一套指标，可谓是做到了面面俱到。然而，在如何使考核的标准尽可能地量化具有可作性，并与绩效相结合等方面却考虑不周；而且作为绩效管理，应该主要抓住关键业绩指标，针对不同的员工建立个性化的考核指标，将员工的行为引向组织的目标方向，太多和太复杂的指标只能增加管理的难度和降低员工的满意度，影响对员工行为的作用。

4、考核结果运用不当。绩效考核的结果一定程度上反映了员工在一定时期内的工作行为、表现及结果。烟草企业在实施绩效考核中，通过各种资料、相关信息的收集、分析、判断和评价等流程，会产生各种中间考核结果和最终考核结果。这些考核结果本可以充分运用到人事决策、员工的职业发展、培训、薪酬管理等多项工作中去，使员工通过绩效考核结果，正确认识到自己的距和不足，更加努力工作和提高自我，从而获得更多的发展机会和取得更好的业绩。但是，由于企业对绩效考核结果的运用缺乏明确的概念和思路，把绩效考核的结果仅仅作为奖惩手段或鉴定性档案，对考核结果的综合运用尚未开展起来。

5、考核过程与运用中的问题沟通不畅和反馈不及时。目前烟草行业的绩效管理过程中沟通与反馈机制还不够完善，缺乏有效的监督组织来进行有效的反馈和有效的沟通，考核人不知道考核本身是否有存在缺陷和尚待完善的地方，员工不知道自己工作中存在的缺点和今后努力的方向，绩效考评工作无法达到改进管理绩效的目的，进而妨碍绩效考评对员工的指导教育作用。各方面对考核的重视度不够，没有积极完善考核各项措施，造成考核实施过程中出现很多问题。

二、加强和完善完善绩效考评的建议

1、发挥考绩对整个管理系统的信息反馈作用，进行科学的工作分析。工作分析是烟草行业绩效考核不可或缺的前提，它可以确定绩效标准，然后把员工实际的工作绩效与理想的工作绩效进行比较从而进行绩效考核。我们在考核前需要明确各岗位的具体工作职责和了解该岗位需要什么样的知识、技能和能力、需要什么样的工作态度；为完成企业整体目标需要该岗位达到的具体目标或指标；需要把岗位划分为不同的类型，便于在编制绩效考核表时能够合理设置，设计出适合具体岗位的绩效考核目标和指标，而这一切的工作都依赖于对该岗位进行科学的工作分析。

2、建立具体明确的绩效考评体系。烟草企业绩效考核体系的构建包括、实施、考核、考核结果的反馈及考核结果的处理和应用。要建立以企业制度体系、评价指标体系、工作质量体系、薪酬体系等为支撑的综合评价体系，全面记录每个部门或员工每天、每月的工作绩效，综合全面地反映一个部门或员工在各个时间段的工作绩效。另外，要实现绩效考评档案与人事管理档案的对接。把每个员工年度绩效评价结果纳入人事档案管理，不但把其作为员工奖惩、评先树优、薪酬的客观依据，还要作为学习培训、职务升迁的依据，从而激发每个员工的工作积极性。

3、设计考核指标体系，选择合适的绩效评价工具。结合烟草行业业的具体情况，制定作性强的定量与定性指标相结合的指标体系。要注意指标过多，计算就会变得繁琐，一些重要的指标会被淹没而难于显示其重要影响。明确的绩效考核指标是完成绩效考核的关键因素。绩效考核指标的建立首先需要结合烟草企业的战略定位，确定企业级的考核指标，然后根据企业主要业务流程、部门职能、关键岗位职责，将公司战略目标分解到各部门，明确部门绩效目标；根据工作分析结果建立各岗位的考核指标体系。

4、完善工作绩效标准，使用明确的绩效要素。完善烟草企业的工作绩效评价系统，把员工能力与成果的定性考察与定量考核结合起来，建立客观明确的管理标准，定量考核，用数据说话，以理服人。用一些描述性的语言对绩效考核要素加以界定。比如绩效考评小组结合实际工作组建部门和岗位指标库体系，按岗合理分配考核指标内容，月初制定本考核期各项指标，使绩效考核指标更加科学、精准。

5、减少考核者的主观性，注重绩效考核反馈。选用较为客观的考核者来进行工作绩效考核，是使评价客观化的一个重要组成部分；训练考核者正确地使用考核工具，指导他们在判断时如何使用绩效考核标准；尽量使用一个以上的考核者各自完成对同一个对象的绩效考核。使考核者与被考核员工能有频繁的日常接触；及时将考核结论酌情告知员工；在适当的时候，对工作绩效较的员工提供正确的指导。

通过反馈，使被考评者知道自己在过去的工作中取得何种进步，尚有哪些方面存在不足，有待在今后的工作中加以改进和提高。为了有效进行考评结果的反馈，应建立与员工面谈的制度。绩效面谈为主管与下属讨论工作业绩，挖掘其潜能，拓展新的发展空间，提供了良好的机会。同时上下级之间应进行面谈，全面了解员工的态度和感受，从而加深双方的沟通和了解。

6、建立申诉等相关制度。建立正式的申诉渠道和上级人事部门对绩效考核结果审查的制定，对员工、对企业负责。一是被考核员工对考核结果不满，或者认为考核者在评价标准的掌握上不公正；二是员工认为对考核标准的运用不当、有失公平。因此，要设立一定的程序，从制度上促进绩效考核工作的合理化。在处理考核申诉时要注意尊重员工个人，申诉处理机构应该认真分析员工所提出的问题，找出问题发生的原因。如果是员工的问题，应当以事实为依据，以考核标准为准绳，对员工进行说服和帮助；如果是组织方面的问题，则必须改正。其次，要把处理考核申诉过程作为互动互进的过程，当员工提出考核申诉时，组织应当把它当做一个完善绩效管理体系、促进员工提高绩效的机会，而不要简单地认为员工申诉是员工有问题。第三，处理考核申诉，应当把令申诉者信服的处理结果告诉员工。如果所申诉的问题属于考核体系的问题，应当完善考核体系；如果是考核者的问题，应当将有关问题反馈给考核者，以使其改正；如果确实是员工个人的问题，就应该拿出使员工信服的证据并做合理的处理。

7、强化考核结果的运用，严格考评结果的执行。考评的过程应保证公平、公正、公开，考评的结果要根据相关制度严格执行，切实地把考核与部门和员工的绩酬兑现、岗位调动、外出学习、职务升降、评先树优等结合起来，发挥考核激励机制应有的作用，进一步激发团队活力，实现以考核促规范、以考核强服务、以考核平的目的。

总之，要真正把绩效考评工作落到实处，烟草企业在体系设计与组织实施的过程中，就必须要有系统的眼光和思维，同时又要敢于大胆创新，在实施绩效考评的过程中适时推动组织的变革前进，进一步激发每位员工的工作热情和创新精神，推动员工的能力发展与潜能开发，使烟草企业朝着持续、健康、和谐的方向发展。

企业怎么改进绩效考核提高准确率

导语：绩效考核，是指运用数理统计和运筹学的方法，通过建立综合评价指标体系，对照相应的评价标准，定量分析与定性分析相结合，对企业一定经营期间的盈利能力、资产质量、债务风险以及经营增长等经营业绩和经营者的努力程度等各方面进行的综合判断。

企业怎么改进绩效考核提高准确率

一、企业实际考核中存在的问题

1.企业员工干好干坏、干多干少考核结果相不大。究其产生原因，可能是管理制度的不健全，往往在考核中采取“一刀切”的方式，不能调动员工的积极性，从而影响到整个企业的竞争力和战斗力的发挥，企业的总体利益也会因此受损，考核不仅不能激励员工，反而产生了不易消除的负面作用。

2.绩效考核只作为一种奖惩手段，在很多人心中都有意无意地把绩效考核与奖惩划上等号，认为绩效考核就是淘汰、惩罚不合格的员工，升迁、奖励的员工。

3.在大多数企业的绩效考核实践中，绩效考核的过程与结果都或多或少带有考核者的主观色彩。

4.企业在实际考核往往不能有效落实，如考核的公开及透明方面做得不够，主要体现在考核时没有及时与员工进行沟通，考核结果没有及时传递给员工，因此，员工对自己的工作业绩、工作表现等无从知晓，绩效考核不能发挥应有的激励作用。

5.绩效考核指标体系存在问题，绩效考核只单独依靠市场份额、利润和营业收入指标。这类指标大部分关注短期财务绩效。近年来，许多非数字化的指标，如顾客满意度或新产品开发等变得越来越重要。

分层分级的目标虽然能使个人目标与组织绩效指标相联系，但它们通常抓不住如何完成工作的要领;指标体系缺乏战略思想，现行的绩效评价体系在体系的设计和指标的设置上仍然过于偏重财务评价，且在权重的设计上仍沿用传统的固定权数法;缺乏前瞻性和时代性，不适应知识经济发展的需要;有关流量指标太少，流量分析在评估公司的营运能力、收益质量和偿债风险方面均可起到必要的补充作用。

二、改善存在问题的措施

1.企业层重视，企业员工全员参与

绩效考评是各级管理者应尽的管理义务，各级管理者必须主动参与绩效管理。让绩效管理的理念，通过绩效考核实施，使各部门及员工都有切身感受。

2.采取按照岗位职责结合工作完成情况来进行考核，不搞“一刀切”

有别才有激励，企业的每个成员都有自己的岗位职责，也有需要其做好的工作，如果他的工作未能达到岗位职责的要求，或者没有很好地完成工作，考核时理所当然应该有所体现。与此同时，要在企业内部引入竞争机制。通过引入竞争机制，实行赏勤罚懒、赏优罚劣，并将绩效考核与人才培养结合起来，形成你追我赶的工作氛围，充分发挥成员的主动性、创造性;另一方面，通过竞争的筛选，可以发现哪些人更能适应某项工作，保留的、剔除最弱的，从而实现人力资源的配置，激发出整个企业的潜能，保持企业长期的`活力。

3.绩效考核体系不应该单纯为了奖惩员工而设立和存在

它应当成为提升企业整体绩效和员工个人绩效的推进器。在实践中，绩效考核应该从强调人与人之间的比较转向每个人的个人自我发展诊断，变考核者与被考核者的对立关系为互助伙伴关系，考核的目的应该更多地定位为企业与员工多方受益、共同发展。

4.增加考核的透明度，考核沟通非常重要

通过上级与下级、考核人与被考核人之间的经常沟通，各单位及时将考核结果反馈给员工，让被考核人员及时了解和掌握自己的工作情况，做得好的方面继续努力，不足之处则提出改正，使绩效考核真正能对以后的工作起到促进和提高的作用。为加强考核的落实，可以采取以下措施：能量化的工作要量化以便于考核;对不能量化的工作，则采取交叉考核或第三方考核;进一步加强过程考核，实时了解和掌握工作进度及进展。当然，考核的落实很大程度上依赖于监督的力度，企业在这方面还可以做很多工作，强化考核的监督力度，形成考核的良性循环，充分发挥绩效考核的激励作用。

5.企业经营业绩并不是简单的投资与报酬，成本与收益之间的对比关系

因无论是成本或收益，均受多种因素的影响。指标设定的科学、全面、有效性与否直接关系到绩效考核的客观性和公正性。因此指标设定，一定是完成目标的成功关键因素，通过对这些因素监督、控制、考核的过程推进目标的实现。业绩评价体系要同时兼备内在流程及运营指标。这些内在指标提供了企业内全体员工努力的方向，保证企业主营策略目标完全落实于日常活动中，更要在企业绩效评价和考核中引入价值管理指标，这将从根本上改变传统的以利润、营业收入、产值等财务指标为核心的财务管理体系，促进企业管理升级和战略提升。

综上，绩效考核过程中不可避免地存在这样或那样的偏，一定程度上影响着绩效考核的公正性、客观性。因此，要克服干扰，全面、客观、公正地对被考评者的工作进行评价，使考核的有效性化。

如何做好绩效考核?

绩效考核是组织管理中的一项重要工作，如何做好绩效考核可以帮助组织激励员工，提高员工的工作绩效，以下是一些做好绩效考核的关键步骤：

1. 明确考核目的和指标：在进行绩效考核前，明确考核的目的和指标，考核目的应与组织的战略目标相一致，考核指标应当具体、明确、可量化，并与员工的工作职责和组织的业务目标相对应。

2. 设计科学的考核方案：根据组织的实际情况和员工的工作特点，设计科学的绩效考核方案，包括考核指标、考核标准、评估方法和评估周期等。考核指标应当量化，具有可衡量性和可比性，考核标准应当明确，公平公正，评估方法应当多样化，可以包括自评、直接上级评、同事评、下属评、客户评等方式，评估周期应当合理。

3. 保证数据的准确性和可靠性：考核数据的准确性和可靠性对于绩效考核的公正性和有效性至关重要。确保考核数据来源可靠，数据采集过程严谨，数据整理和准备工作细致严密。

4. 定期进行绩效评估：按照设定的考核指标和标准，定期进行绩效评估，确保评估过程公正、客观。评估过程中应当充分考虑员工的实际情况和个体异，对于绩效的员工应当给予充分的肯定和激励，对于存在改进空间的员工应当提供具体的改进建议和支持。

5. 及时反馈和沟通：将绩效评估结果及时反馈给员工，包括评估得分、绩效优点、改进建议等。与员工进行绩效面谈或沟通，解释评估结果，并与员工一起制定改进和发展。确保员工对绩效评估结果有清晰的了解，并积极参与改进和发展。

6. 结果应用：根据评估结果，合理应用于薪酬调整、晋升、奖励、人员管理决策等方面，确保绩效考核对员工的激励和组织的绩效管理产生实际的效果。应当确保结果的公平性和透明性，避免人为偏见和不公平对待。

7. 提供培训和支持：对于绩效评估中发现存在改进空间的员工，应提供必要的培训和支持，帮助他们提升工作绩效，实现个人和组织的共同目标。培训和支持可以包括技能培训、职业规划、辅导和 mentor 程等方式。

8. 持续改进绩效考核方案：绩效考核是一个动态的过程，应根据组织的变化和员工的发展需要进行持续改进。定期评估绩效考核方案的有效性，根据反馈和经验进行优化和调整，确保绩效考核方案始终与组织的战略目标和员工的工作职责相一致，并能够有效激励员工，提高组织的整体绩效。

9. 公平、透明和合规：绩效考核应当公平、透明和合规，确保员工在评估过程中享有平等的机会，避免任何形式的、偏见或不当干预。考核过程和结果应当合规，符合相关法律法规和组织的政策规定。

10. 有效沟通和参与：绩效考核是一项涉及员工的敏感和重要工作，应当与员工进行有效的沟通和参与。在绩效考核方案的设计、评估、反馈和改进过程中，应充分听取员工的意见和反馈，解答员工的疑问，确保员工对绩效考核过程和结果有清晰的认识和理解。

如何提高绩效考核

如何促进企业取得更好的绩效，是困扰企业家和职业人的一大难题员工绩效考核的无效性，是困扰很多企业的问题。到底症结何在？企业应该如何建立有效的绩效考核制度呢？

目前某员工绩效考核一般由三个部分构成：月度考核+年中考核+年度考核。和多数公司的考核相似，月度和年中考核的标准适用所有员工，年度考核则更有针对性地分为普通员工标准和干部标准。

应当说某的员工绩效考核评价体系是比较完整的，三次考核相互衔接，并且与员工的薪酬挂钩。但是通过与某干部和员工的访谈，我们发现目前的员工绩效考核评价体系及其在实践作中有许多的问题亟待解决。

一、绩效考核评价体系的问题

月度考核的问题是，考核时间跨度太小，对工作繁忙、下属较多的主管来说，如果认真地完成这项工作，无疑要花费较多的时间和精力，然而这又是一项必须的工作，所以极易导致应付和敷衍的行为。

而年中考核与年度考核的目的，二者如出一辙，这使年中考核的必要性大大降低。而6月份正是有些成员企业的生产销售旺季，进行大规模的年中考核也耗费了公司大量的资源。并且年中考核不与奖金挂钩，就更会受到各级主管和员工的冷落。

年度考核的主要问题是构成不合理。根据公司规定：年度考核成绩由月度考核成绩、年度考核成绩组成，各组成部分的权重根据员工所在职系、岗位和职级来确定。由于月度考核并不能真正反映员工的真实绩效水平和对企业的贡献，它在年度考核中占据如此大的比重并且作为发放年终奖金和晋级的依据，其合理性就更值得怀疑。

二、绩效考核评价指标的问题

同时某绩效考核评价的指标也存在问题，各企业在绩效考核指标的设立上表现为两个极端：过于粗糙和过于细致。

过于粗糙是因为对于月度考核不同等级的标准，的考核制度提供了描述性的阐述，包括5个等级，每个等级中包括业绩和态度两项指标。

但由于成员企业所处行业不同，员工的工作性质、特点的异很大，建议各成员企业和单位结合自身实际，制定更加细致的量化指标。但有些成员企业并没有这样做，而是直接使用笼统的描述性考核标准。这必然导致主管在考核中凭主观印象和对下属的大体感觉给出考核结果，如此获得的考核结果的价值也就不言而喻了。

同时，有些成员企业对考核工作非常重视，根据提供的考核体系框架，结合自己的情况制定了非常细致的考核指标体系。但是，虽然考核项目全面，但不难看出其中许多指标与员工的工作绩效没有任何关联，通过这样的考核指标就不能真实反映员工的绩效水平。

三、考核真的有效吗？

目前的绩效考核在实践作中主要存在以下主要问题：

1、考核并没有起到激励作用

绩效考核的一个重要功能是与奖金挂钩，用物质收入的手段激励员工提高工作效率、提升绩效水平，进而帮助企业提高整体的竞争力。但目前某的月度考核根本没有在这一方面产生作用——由于多数员工的月度考核成绩都是优和良，多数人的绩效奖金别并不大。这样就使员工们甚至把月奖金看作每月的固定收入而不是浮动收入，所以也没有动力和理由去关注月度考核，更加使月度考核流于形式。

2、

在人力资源部对副主管级及以上级别的员工进行年中和年度考核时，虽然有3个部分组成，即面谈、评议（360度）测评和年度业绩总结，但实际上最终起决定作用的往往是面谈。评议（360度）测评和年度业绩总结很难提供有价值的参考，原因就在于由于考核的导致这两项的分数过于集中，不能客观准确地反映管理人员的实际绩效水平。

3、沟通、反馈机制的缺失

员工绩效考核的最终目的在于通过对员工的考核以达到提高员工绩效水平并提升整个企业的竞争力。要达到这一最终目的，其前提是员工充分了解自己的考核结果，并清楚为什么会得到这样的考核结果，自己的不足具体存在于哪些方面，以及通过何种途径、方法加以改进或提高。然而，某员工绩效考核评价体系中沟通、反馈机制的缺失阻碍了这一最终目的的实现。考核结果的反馈机制的缺失，更谈不上主管与员工就考核结果进行沟通和分析了。

4、绩效考核制度宣传和培训的滞后

绩效考核并不是主管给下属一个简单的考核分数，考核人员必须对考核有正确的认识和理解，并且掌握一定的方法、技巧才能做好这项工作。一个重要的工作就是对各级主管人员进行考核方法和考核技巧的培训，以保证结果的有效性。目前某在绩效考核的实践作中产生的种种问题，很重要的一个原因就是各级主管并没有掌握正确的考核方法、技巧，以及对待考核的正确态度，主管人员对待考核凭个人的感觉和经验，盲目性和随意性也就在所难免了。

四、如何建立有效的考核体系？

针对本文前面分析的某员工考核评价工作中存在的问题，我们针对员工绩效考核评价体系本身及其实践作这两个层面给出改进建议。

1、员工考核评价体系的优化

对绩效考核评价体系结构重组的指导原则是简化作、提高效率。正如前面的分析，月度考核本身造成了实践中的许多弊端，建议将目前的月度考核改为季度考核，并取消年中考核。理由如下：

首先，季度考核可以大大降低考核的频度。每三个月才考核，员工有充足的时间反思自己的工作，主管也能够充分地观察和掌握下属的工作绩效信息，有利于做出客观、全面的考核结果。

其次，能够有效解决月度考核激励效果不佳的问题。采用季度考核，并且与薪酬改革相结合，将月奖金改为季度奖金，适当增加各档次之间在季度奖金上的距。如此一来，员工每一次领取到的季度奖金额 度比实行月奖金时要多很多，同时也能切身体会到不同的考核结果所导致的收入别。这样，就能起到更为明显的激励效果。

再次，如果实行季度考核，考核周期本身就比较长，完全能够起到当初设定年中考核的目的。 2、调整年度考核

在实行季度考核的基础上，对年度考核也要作相应的调整。建议将第四季度的考核与年度考核合并，考核周期是整个年度。

3、优化考核指标体系

合理科学的考核指标是整个考核工作的基础和前提条件。考核的指标并非越细致越好，它必须简单明了、容易作，同时还应该能够科学地反映工作中与绩效密切相关的关键因素，即KPI（关键绩效指标）。目前的当务之急是建立企业的KPI指标体系，并且由于某涉足许多领域，每个领域的行业特征、员工构成、工作性质都有很大的不同，都需要有针对性地制定各自的指标体系。

4、改进绩效考核评价的实践作

一个科学、合理的绩效考核评价体系要想发挥作用，必须保证在实践作中它能够被有效地执行。针对目前某在绩效考核评价实践作中存在的问题，建议对以下方面的工作加以改进。

1）加强培训。绩效考核评价工作是由各级主管和员工共同完成的。对于各级主管，主要是加强考核方法和技巧的培训，使他们能够摆脱原来凭感觉和经验对下属考核，而是掌握科学的考核工具和流程方法，从考核、评价、反馈到帮助下属发现问题提高绩效。对于普通员工，应通过培训使他们认识到绩效考核对他们的重要性，并从中反思不足加以改进。

2 ）保证反馈、沟通机制的有效性。某必须改善对考核结果反馈、沟通的要求仅仅停留在纸面上的现状，应当加大力度保证这一机制在实际作过程中的有效运作。要达到这一目的，除了继续在考核制度中进一步强调以外，还要辅之以对绩效考核评价体系的调整和优化，比如：前面提到的拉长考核周期，变月度考核为季度考核，重新制定考核评价指标体系等等。当然，对考核人员进行培训、培养和提高他们的沟通技巧也是非常必要的。

3）加强对各成员企业绩效考核工作的指导。就目前某的结构体系来看，绩效考核的实践作发生在各成员企业。在各成员企业中具体负责这一工作的是综合办，而综合办的主任来源比较复杂，大多没有人力资源管理的经验和专业技能，对绩效考核工作感性的认识。而各成员企业综合办的人事劳资人员的素质更是参不齐。我们希望人力资源部能够对包括绩效考核在内的人力资源管理工作的各个方面提供指导。只有打好基层人力资源工作的基础，总部的政策才能得到良好的贯彻。