医院绩效考核与薪酬方案 医院绩效考核与薪酬方案120

哪个部门制定绩效工资考核细则

良好：各方面都超出了基本的要求，而且表现持之以恒。

通常情况下，绩效工资考核细则是由人力资源部门或组织的薪酬管理部门制定。这些部门负责设计和管理绩效管理制度，其中包括确定员工绩效评估的标准、方法和程序。他们与各部门和管理层合作，确保绩效考核细则与组织的目标和价值观相一致，并与薪酬体系相结合。

医院绩效考核与薪酬方案 医院绩效考核与薪酬方案120

医院绩效考核与薪酬方案 医院绩效考核与薪酬方案120

制定绩效工资考核细则的具体步骤可能会因组织的规模、结构和行业而有所不同。一般而言，以下是制定绩效工资考核细则的一般过程：

1. 定义评估标准和指标：确定用于评估员工绩效的标准和指标，这些标准和指标应与组织的战略目标和工作职责相一致。考虑到不同岗位的特点，可能会有不同的评估标准和指标。

2. 设计评估方法和工具：选择适合的评估方法和工具，如定量评分、定性评估、360度反馈等。确保评估方法和工具能够客观、准确地衡量员工的绩效，并提供有意义的反馈和评估结果。

3. 制定评估流程和时间表：确定绩效评估的流程和时间表，包括评估周期、评估频率、评估者和被评估者之间的沟通和反馈(六)建立员工岗位绩效考核体系。根据的要求，研究完善具体考核评价指标和标准，制定下发《员工岗位绩效考核管理实施细则》，配合员工岗位绩效工资制度，完善激励约束机制。目前我们的主要工作是将绩效管理工作进一步落实到细节，将绩效考核结果的运用丰富化，使绩效管理真正的对运营起到辅助作用，对企业的战略提供丰富的可靠的参考。机制等。确保评估流程合理、透明，并充分考虑员工的参与和意见。

4. 确定绩效评估结果的影响：确定绩效评估结果对绩效工资的影响和决策，包括薪资调整、奖金分配、晋升机会等。确保绩效评估结果与薪酬管理体系相一致，并符合组织的奖惩机制和激励策略。

5. 培训和沟通：为评估者和被评估者提供培训和指导，确保他们了解绩效评估细则和流程，并能够有效地参与评估过程。进行沟通和解释，帮助员工理C当月业绩考核指标解绩效评估的目的、标准和结果。

公立医院薪酬管理问题分析论文

1、绩效考核内容包括关键绩效指标、主要岗位职责和专项目标任务。具体根据被考核者岗位工作性质和量化程度，设定每类考核权重。量化程度高的岗位，以关键绩效指标为主，岗位职责和专项目标任务考核为辅;反之，以岗位职责和专项目标任务为主，关键绩效指标为辅。另外，月度(周)工作(报告)，作为扣分项目列入每月考核。

公立医院薪酬管理问题分析论文

（三）财务管理部门主要是侧重资金的管理，严格执行薪酬政策，建立的薪资管理财务科目，加强预算和正确反映使用情况

1公立医院薪酬管理存在的问题

1.1绩效考核指标体系不够全面

医院绩效考核是以医护人员的工作量、工作效益、工作质量及岗位任务完成情况为主要评价内容。其中大部分指标设计及权重都是人为制定的，传统的绩效考核模式很难对职工的工作态度和效率产生明显的激励作用，在具体实施的过程中仍然存在很多实际问题：

（1）绩效考核的目的性不强；

（2）相关考核内容和考核周期的设置不够科学；

（3）考核的规范化、制度化程度有待提高；

（4）考核流于形式，为了管理而考核，忽视了必要的奖励措施，特别是定性考核指标过多，定量指标过少，导致薪酬分配的不科学和不合理，在一定程度上影响了医院职工的工作积极性。

1.2薪酬分配考核标准陈旧

目前，大部分公立医院施行的仍是等级工资制度，其特点是以职务、学历、工作年限和任职时间等因素来确定薪酬水平。这种工资制度的特点是以资历和工作岗位为分配的重要指标，因而无法真正体现医疗能力、工作业绩在薪酬分配中的作用，导致医护人员对薪酬存在错误观点，即工作的多少和好坏与收入并不相关。这种标准已不能发挥薪酬本身应有的激励作用，必将造成整体工作效率低下和人才的流失，也不可能使具有临床天赋的人才脱颖而出。

1.3人力资源管理队伍专业化水平有待加强

薪酬管理作为人力资源管理的一部分，人力资源管理队伍素质的好坏同时也决定了是否具有专业化的薪酬管理队伍。医院人力资源管理者接受系统的医院人力资源管理理论培训的非常少，大部分人员不是卫生事业管理专业毕业的，缺乏理论知识，凭资历、经验或行政命令管理，缺乏现代管理学、经济学、心理学、法学等现代医院人力资源管理所需的理论和方法，缺乏创新性和科学性，与人力资源管理职业化要求相甚远。这样的管理队伍对医院人力资源难以进行有效的管理。

1.4薪酬结构设计不合理，绩效工资比例过低，抑制了医务人员的创新精神

当前公立医院职工收入由“基础工资”和“绩效工资”等组成，在薪酬结构上的问题是基础薪酬部分所占比重过大，绩效薪酬部分过小，造成薪酬结构不合理，更多地体现公平，不能充分体现效率，这种情况所造成的结果是绩效距很大、薪酬距却很小，起不到应有的激励作用。

1.5缺乏配套的非经济激励措施

医院的薪酬包括经济性薪酬：即基本工资、绩效工资、补贴工资、年度奖励、保险以及带薪休等；非经济性薪酬：即工作环境与氛围、个人能力提高与发展以及职业安全、职等。而目前医院所指的薪酬基本上就是指经济性薪酬，而对非经济性薪酬却很少关注。非经济性薪酬往往能够更好地体现“人本管理”理念，因此，它的激励作用是经济性薪酬所不可替代的，只有各种激励措施配套使用，才能获得更好的激励效果。

1.6以经济收入为主要绩效考核指标存在的不合理性

按照收入减支出结余提成绩效工资，虽然对于增加医院收入、提高医生的待遇起到了重要的作用，但是存在的问题也很明显，主要反映在：不能体现多劳多得，由于过于关注经济指标，在这种情况下医务人员对短期利益过分重视，容易产生急功近利的倾向。

2完善公立医院薪酬管理的对策

要想吸引并留住的员工，就必须用有竞争力的薪酬来吸引他们。薪酬代表的已不仅仅是金钱，还有自我实现、尊重、公平竞争、职业价值判断等。只有构建一个科学、合理的薪酬管理体系，才能使薪酬管理服务于医院的整体战略目标。建立科学、合理的薪酬管理体系，才能使医院拥有长期保持高增值的人才和长期保持高绩效水平的职工，能够在很大程度上推动医院整体战略目标的实现。

2.1公立医院落实绩效工资制度，提高“可变薪酬”比例，以业绩定酬

为提高薪酬管理的激励效能，应提高与职工业绩直接挂钩的绩效工资占职工总收入的比例。未来几年中，医院薪酬管理必将更加注重个人能力，员工的收入水平将与员工的能力、工作业绩、贡献、单位及部门的效益挂钩，谁的能力强、业绩好、贡献大，谁就拿高薪。绩效工资应是弹性工资，它是建立在经济效益和综合目标考核的基础上，结合、风险、技术含量等要素进行分配的。绩效工资是调动职工积极性，提高工作效率，打破大锅饭、铁饭碗的有效手段，从以经济收入为主的考核方法向以综合业绩考核为主的绩效工资制度转变。

2.2进行岗位聘任，以岗定酬

应重新设计各个岗位应具备的条件，根据职工的工作表现、取得的业绩等指标对职工进行定岗。通过工作分析、岗位评估、薪酬内容设计，我院完成对医院员工岗位的划分，并根据岗位技术含量、大小、劳动强度和环境优劣确定岗级。岗位绩效工资是根据岗位技术含量、大小及劳动强度和所承担的风险程度确定级别，并在此基础上将各个岗位的薪酬划分为不同的等级，形成统一的薪酬等级体系，进而对医院内部所有职务的具体薪酬范围加以确定。

2.3实行高级人才额外激励的薪酬政策，市场定酬

公立医院的薪酬管理应该进行分类管理，对关键岗位和关键高级人才应确定较高的岗位工作标准。对于引进的的重点学科带头人和拔尖人才，可根据工作需要，实行协议工资制。对重要岗位和人才或某项重要工作自主、灵活和机动地设置津贴制度。对高级人才则采取相对复杂的激励政策，实行年薪制，年薪构成有基本年薪、目标年薪（即绩效收入）、奖励年薪、弹性的自助，加大激励力度。

2.4完善绩效管理制度，将绩效评估纳入医院日常管理工作，促进全面绩效管理发展

将绩效分配模式上升到绩效管理层面，加快医院绩效管理顶层设计，推动绩效管理由传统的绩效考核向全面的绩效管理模式发展，从以往的.单一考核模式向多种绩效考核方式并存推进，建立完整的绩效制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的绩效管理循环，运用平衡计分卡、关键指标、360度绩效考核法、岗位评价法等多种管理工具，达到绩效管理的持续性改进。为达到医院全面绩效管理的理念，绩效管理制度建设需参考已有国内外先进大型综合医院的管理模式，结合医院实际情况，建立符合医院战略发展目标的绩效管理制度，从而推动医院的可持续发展。

（1）制定各项奖励政策，年终进行表彰奖励，对职工的辛勤工作进行鼓励。

（2）为职工的健康保驾护航，为职工及离退休同志每年安排1次体检，对博士生导师、二学科主任、高级人才体检给予更高的待遇，增加体检项目。

（3）为职工提供良好的就餐环境、工作环境和学习环境。

（4）丰富工作内容使工作更具吸引力，如电话教学作为一项教学常规，每学期每生至少进行一次电话教学。开设专题健康讲座、进行适当的岗位轮班、在不影响正常工作的前提下鼓励职工到大中专院校授课等。

（5）提供更多的进修、培训和学习机会，加大国外基地的建设为职工出国学习创造机会，为职工提供图书馆数据库等必要的基础设施。

（6）成立有关医疗、教学、科研方面专家委员会，为职工提供更多参与医院决策的机会，增强医院的整体凝聚力。

（7）建立有效的职务提升制。对于工资已达到该类岗位档的医务人员和在工作中表现出众的医务人员，晋升职务是其提升工资的通道，可依据其具备的实际能力和取得的业绩实行职务提升。晋升是维持和促进其工作热情的有效手段，可以不断提高个人能力和工作绩效。这种非经济性薪酬可以为医务人员带来荣誉感和成就感。

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华西医大护士绩效考核

二、管理职责

医院绩效考核常用方法的应用

6. 制定绩效考核流程：明确绩效考核的具体流程，包括绩效目标设定、评估标准和方法、评估人员、评估时间、结果反馈和奖惩措施等。确保整个绩效考核过程公平、透明、可作。

广州新海医院（510300）张 英

2、考核与绩效工资及工资调整等挂钩原则;

医院人力资源管理的目标简单地说就是八个字：“提高人的能力，激发人的活力。”人的能力不

提高，就不能适应医院的现代化建设和知识经济的发展，就不能为广大群众提供更加优质高效的医

疗服务；同样，如果不激发人的活力，就不能调动员工的积极性和创造性，能力再高，也不能转化为现

实的生产力，不能转化为优质的医疗服务。而要想提高人的能力和激发人的活力，最核心的办法就是要

搞好绩效考核和薪酬分配，而绩效考核则又是重中之中，因为绩效考核的结果可以广泛地应用于薪酬分

配、职务晋升、进修培训和职业生涯规划。管理彼德·德鲁克(Peter.F.Drucker)曾说过:“如

果你不能评价，你就无法管理”。因此，科学而有效地对员工进行绩效考核是人力资源管理的一项重要

职能。要做好绩效考核工作，就必须了解和熟悉各种绩效考核的方法，并在实践中能够结合实际需要进

行灵活的应用。

在医院人力资源管理实践中，常用的绩效考核方法主要有：

1、图尺度评价法

就是在确定绩效构成要素和规定绩效等级的基础上，针对被考核人员从每一项评价要素中找出与实

际绩效相符的分数，然后对所得分数加总就是最终的考核结果。例如：

某医院医务人员服务态度评价表

姓名： 科室： 工号：

职称： 职务： 评价时间：

说明：请评价者根据被评价人员的实际表现实是求是地打出分数，并填写在项目后面的实际得分

栏，将各项分数加总，即为最终绩效评价分数。

评价要素 评价尺度 实际得分

接诊：看到顾客后能够 ：100--90

主动问好，热情相迎，态度 良好：89--80

友善。 合格：79--60

不合格：59 以下

检查：能够很快评估顾客的 ：100--90

心理状态，给予细致的检查， 良好：89--80

对所进行各种检查的理由给予 合格：79--60

耐心的解释说明。 不合格：59 以下

治疗：对检查结果、诊断 ：100--90

情况能进行恰如其分的说明， 良好：89--80

充分考虑顾客的生理、心理、 合格：79--60

精神与经济状况，选择最经 不合格：59 以下

济适宜的治疗方案。

职业品格：不会出现违反 ：100--90

职业道德行为，在每一个细 良好：89--80

节都注重维护职业形象，无 合格：79--60

不廉洁行为。 不合格：59 以下

评价等级说明：

：业绩突出，各方面都表现十分优异。

合格：达到了岗位的要求，是称职的。

2、交替排序法

是指将所有被考核者的名字列出来，根据绩效评价要素先选取一个绩效的员工出来，再选

取一个绩效最的员工出来，然后再继续按这种方式排序，直到排完为止。比如某科室共有 10 名员工，

评价等级的员工

1 6

2 7

3 8

4 9

5 10

3、配对比较法

21

作能力进行评价，就需要将所有员工姓名按横向和纵向列出，然后用“+”（好）和“-”（）标明谁好

一些，谁一些，然后将每一位员工的“+”（好）和“-”（）相加，“+”（好）越多，说明协作能力

越强。

比 较

对 象 A B C D E F G H I J

B + + + - + - + + +

C + + + + - - + - +

D - + + - + - + + -

E - - - + - + - + +

F - + + - + - + - -

G - - + + - + - + +

H + - - + + + + - +

I - + + - + + - + -

J - + - + - - + - +

能力最。

4、强制分布法

是指在绩效标准确定以后，按照一定的分配比例将被考核者分布到每一个绩效等级上去。比如，我

们在每年的年度考核时，规定比例为 20%，良好比例为 30%，合格比例为 40%，不合格比例为 10%。

5、关键法

就是考核者将每一位员工在工作绩效中所表现出来的行为和不良行为进行记录，在一定的时间

内根据记录来与员工讨论工作绩效。比如，下面是对内科主任采用关键考核法的举例：

职 责 目 标 关键

经营管理 提高病床使用率， 病床使用率在半

控制医疗成本。 年内提高 8%，医疗成

本一年内下降 3%。

医疗质量 保证治疗效果， 医疗发生率

不发生医疗。 为0，重大医疗错

对所进行各种检查的理由给予 合格：79--60

耐心的解释说明。 不合格：59 以下

治疗：对检查结果、诊断 ：100--90

情况能进行恰如其分的说明， 良好：89--80

充分考虑顾客的生理、心理、 合格：79--60

精神与经济状况，选择最经 不合格：59 以下

济适宜的治疗方案。

职业品格：不会出现违反 ：100--90

职业道德行为，在每一个细 良好：89--80

节都注重维护职业形象，无 合格：79--60

不廉洁行为。 不合格：59 以下

评价等级说明：

：业绩突出，各方面都表现十分优异。

合格：达到了岗位的要求，是称职的。

2、交替排序法

是指将所有被考核者的名字列出来，根据绩效评价要素先选取一个绩效的员工出来，再选

取一个绩效最的员工出来，然后再继续按这种方式排序，直到排完为止。比如某科室共有 10 名员工，

评价等级的员工

1 6

2 7

3 8

4 9

5 10

3、配对比较法

2是指将每一位员工按照所确定的评价要素与其他员工进行比较。比如，我们对科室的 10 位员工协

作能力进行评价，就需要将所有员工姓名按横向和纵向列出，然后用“+”（好）和“-”（）标明谁好

一些，谁一些，然后将每一位员工的“+”（好）和“-”（）相加，“+”（好）越多，说明协作能力

越强。

比 较

对 象 A B C D E F G H I J

B + + + - + - + + +

C + + + + - - + - +

D - + + - + - + + -

E - - - + - + - + +

F - + + - + - + - -

G - - + + - + - + +

H + - - + + + + - +

I - + + - + + - + -

J - + - + - - + - +

能力最。

4、强制分布法

是指在绩效标准确定以后，按照一定的分配比例将被考核者分布到每一个绩效等级上去。比如，我

们在每年的年度考核时，规定比例为 20%，良好比例为 30%，合格比例为 40%，不合格比例为 10%。

5、关键法

就是考核者将每一位员工在工作绩效中所表现出来的行为和不良行为进行记录，在一定的时间

内根据记录来与员工讨论工作绩效。比如，下面是对内科主任采用关键考核法的举例：

职 责 目 标 关键

经营管理 提高病床使用率， 病床使用率在半

控制医疗成本。 年内提高 8%，医疗成

本一年内下降 3%。

医疗质量 保证治疗效果， 医疗发生率

不发生医疗。 为0，重大医疗错

3≤3起。

服务品质 确保一定的顾 顾客满意度要≥

客满意度。 90%，重大≤3 起。

6、行为锚定等级评分法

是指将不同等级的绩效标准通过叙述加以等级量化，从而将描述性关键评分法和量化等级

评价法结合起来，以达到更加公平的评价效果。该方法的实施可分为获取关键、建立绩效评价等级、

对关键重新加以分配、对关键进行评定和建立最终的绩效评价体系五个步聚。下面是对护士与

顾客的沟通能力的考核：

根据护士在医疗服务中的行为表现，与所给出的等级锚进行对比，选择的一项确定为所

得分数。

5在每次服务时，都能对顾客使用最亲切的称呼，能够充分考虑顾客的情绪，密切关注顾客的生

理、心理和精神变化，沟通时既能准确、全面的传达信息，又能注重思想、情感的交流，能耐心的倾听

完顾客的倾诉和给予细致的病情解释，并想办法解决顾客所提出的问题，在长期的工作中培养起良好的

职业亲和力。

4在每次服务时，都能对顾客使用礼貌的称呼，能够考虑到顾客的情绪，善于关注顾客的生理、

心理和精神变化，沟通时能表达清楚所要传达的信息，又能注重思想、情感的交流，能倾听完顾客的倾

诉和给予必要的病情解释，并想办法解决顾客所提出的问题，具有一定的职业亲和力。

3在每次服务时，都能对顾客不直呼其名，基本上能够考虑到顾客的情绪，基本上能够关注顾客

的生理、心理和精神变化，沟通时能表达清楚所要传达的信息，基本上能倾听完顾客的倾诉和给予必要

2在服务时，许多时候对顾客都是直呼其名，很少能够考虑到顾客的情绪，很少关注顾客的生理、

心理和精神变化，沟通时表达信息常常不完善，很难能倾听完顾客的倾诉和给予必要的病情解释，对顾

客所提出的问题常常忽略。

1在服务时，都是对着顾客喊床号，从来不考虑顾客的情绪，不懂得关注顾客的生理、心理和精

4神变化，沟通时表达信息不完善，对顾客的倾诉常常表现出不耐烦，对病情的解释也是片言只语，对顾

客所提出的问题几乎是视而不见。

7、目标管理法

是指在工作实施前或者实施时就与员工确定一个双方互相认同的绩效评价标准，然后再定

期检查和考核工作目标的完成情况。该方法的实施可分为明确医院目标、讨论和确定科室目标、确定员

工个人目标、进行工作绩效评价以及提供反馈和沟通五个步骤。

8、平衡记分卡

平衡记分卡是由哈佛大学的罗伯特·卡普兰(Robert Kaplan)和来自波士顿的顾问大

帮助管理层对所有具有战略重要性的领域做全方位的思考，以确保日常业务运作与管理高层所确定的经

营战略保持一致。

有些医院已经探索应用平衡记分卡进行医院或科室的绩效评价，在平衡记分卡的四个维度中，

财务方面所使用的主要评价指标有业务总收入、净收入、成本、资产报酬率以及经济附加值等；顾客维

度方面主要有市场份额、顾客留住率、顾客满意率以及顾客给医院带来的利润率等；医院内部业务流程

维度主要包括服务的便捷性、技术实施的安全性、质量的可靠性以及流程的灵活性等；学习/成长维度

主要包括员工的满意度、员工的培训与素质提升、内部信息的沟通能力以及工作热情等。

9、各种考核方法的优缺点比较

方法 优 点 缺 点

图尺度 使用起来比较简便，能为每一位员工 绩效评价标准可能不够清楚，晕轮效应、居中趋

评价法 提供一种定量化的绩效评价结果。 势、偏紧偏松倾向和评价者偏见等问题都有可能

交替排 便于使用（但可能不如图尺度评价法 发生。

序法 简单），能够避免居中趋势以及图法所 可能会造成员工的不同意见，而且当所有员工的

强制分布法 存在的一些问题 绩效事实上都比较优异时，会造成不公平。

关键 在每一绩效等级中都会有预定数量的 评价结果取决于最初确定的分布比例。难于对员

法 人数。有助于确认员工的绩效正确与 工之间的相对绩效进行评价或排列。

行为锚定 否，便于管理者的评价 设计较为困难。

评价法 能够为评价者提供一种“行为锚”，

目标管理 评价结果非常。 耗费时间。

法 有利于评价者与被评价者对工作绩效

目标的认同。

（比较来源：加里·德斯勒《人力资源管理》 大学出版社 1999）

在我们了解了 8 种主要的绩效考核方法以后，医院管理者们所关心的就是如何应用这 8 种方法，或

者说当遇到一个具体的考核项目后，如何准确和合理的选用绩效考核方法，因此，明确这些绩效考核方

5法的应用原则，同样是十分重要的。

，在进行医务人员工作态度、协作精神等边际绩效评价时具体方法的应用。在进行医务人

员的工作态度、协作精神等边际绩效的评价时，由于这些指标都不能量化，很大程度上是评价者的一种

“综合感觉”，因此，适合选用的绩效考核方法主要是图尺度评价法，交替排序法、配对比较法或行为

锚定评价法，这样就可以通过相互的对比得出评价结果，当管理者需要对所考核的人员进行按考核结果

归类时，还可以通过强制分布法的方法做出层级归类。

第二，在对科室或医务人员的年度或阶段性任务目标完成情况考核时具体方法的应用。由于年

度任务或者阶段性目标基本上是明确的、具体化的和可衡量的，因此，适宜采用目标管理法和关键

法的绩效考核方法，其实质就是一种 KPI 考核方法，即事先确定所要考核的几项关键指标，在规定的考

核周期结束时进行考核，这种考核简便、易作，而且容易兑现奖罚。

第三，在对医院或科室的综合绩效考核评价时具体方法的应用。在进行医院或科室的综合绩效

评价时，必须综合考虑医院或科室的效益和经济效益，因此，采用平衡记分卡的方法是一种非常好

的方法，因为这样既考虑到了医院产权所有者（投资者）的利益，也考虑到了就医顾客、医院自身和医

院员工的利益，其立足点是从“多赢”的角度来评价医院或科室的整体绩效的。

在具体实施考核时，必然是多种方法结合应用的，有时并未具体应用到某一种方法，但却应用

了该种方法的思路，我们在制定各种考核方案时，一定要有这种开阔的思维，这样所考核出来的结果才

能够客观、准确和全面。

6

如何提高绩效工资的激励性

要提高绩效工资的激励性，可以考虑以下措施：

设定明确的目标和期望：确保为员工设定明确、具体、可衡量和可达成的工作目标。目标应与组织的战略目标和工作职责相一致，并能够激发员工的积极性和动力。明确的目标可以帮助员工专注于重要任务，并追求卓越的绩效。

建立绩效评估体系：建立公正、客观和透明的绩效评估体系，以确保绩效工资的激励性。评估标准和指标应与工作职责和目标相一致，通过量化和定性指标来评估员工的绩效。确保评估的一致性和公平性，避免主观偏见和不公平的评价。

异化奖励：根据员工的绩效评估结果，提供异化的绩效工资奖励。员工的工资涨幅和奖励金额应与其绩效成果直接相关。表现的员工可以获得更高的薪资调整和奖励，而表现不佳的员工可能面临较小的薪资调整或奖励。

频率和及时性：确保绩效工资的评估和调整频率合理，并及时进行。如果员工的病情解释，会力所能及的解决顾客所提出的问题。只在年度评估时才得到绩效工资调整，可能会减弱激励效果。定期进行中期和年度评估，根据评估结果及时调整绩效工资，以保持激励性。

提供清晰的沟通和反馈：定期向员工提供关于他们的绩效工资的沟通和反馈。解释工资调整的因为薪酬管理中的绩效价值分配（即绩效薪酬）只取决于企业的绩效管理方案，比如如果规定按月度考核，那就会有月度绩效工资；季度考核就是季度绩效工资；考核方案可以按销售额来进行月度提成，也可以是按照KPI的目标值来评价指标实际结果。依据和原因，并向员工解释他们的绩效评估结果。提供具体的反馈，指出他们的优点和改进的领域，并提供发展综上所述，只要管理者充分认识了薪酬管理的三个维度、绩效管理在岗位成员绩效价值分配中的作用，以及绩效与薪酬管理在组织内部经营管理中的地位，那么后续推行绩效薪酬管理工作时，各级管理者就能够很好地对该项人力资源工作进行定位，继而选择合适、一致的行为，推动企业整个价值链的持续改善和循环。建议和支持。

培训和发展机会：提供与绩效工资相关的培训和发展机会，以帮助员工提升能力和技能，从而实现更好的绩效。投资于员工的专业发展，让他们感受到组织对他们的关心和支持，进一步激励他们追求卓越的绩效。

公平和公正：确保绩效工资的分配过程公平和公正。遵循明确的评估标准和程序，避免主观偏见和不公平的现象。员工应了解评估和奖励的标准和流程，以增加对绩效工资制度的信任和接受度。

长期激励：考虑引入长期激励，如股权激励或长期绩效奖励。这些可以与员工的长期绩效和组织的长期目标相挂钩，鼓励员工为公司的长期增长和成功做出贡献。

您认为当前全员绩效考核与薪酬分配工作面临困难有哪些？

经统计，“+“最多的是 D 为 7，最少的是 A 为 3，所以说，员工 D 的协作能力，员工 A 的协作

当前全员绩效考核与薪酬分配工作面临以下一些困难：

1. 考核标准不够明确：对于一些岗位或工作内容比较复杂的员工，绩效考核标准可能相对较为模糊或难以量化，导致绩效考核难以准确反映员工的实际表现。

2. 绩效考绩效薪酬与佣金核结果难以公正公平：有些企业在绩效考核过程中可能存在评判标准不统一、考核指标过于单一等问题，导致绩效考核结果不够公正公平，难以得到员工的认可。

3. 因素影响难以量化：某些因素可能难以被量化，但对员工的绩效和表现有着不可忽略的影响，例如员工的工作环境、团队合作等因素。这些因素可能难以通过绩效考核得到充分反映。

4. 薪酬分配不够灵活：一些企业可能存在薪酬分配方案不够灵活、无法针对个人表现量身定制等问题，导致员工的绩效和表现难以得到合理的薪酬回报。

5. 绩效考核过程复杂：绩效考核需要投入大量的时间和精力，包括员工的自我评估、上司评估、同事评岗位工资制的岗位，进行岗位价值评估，确定各岗位的相对价值，并通过统计回归分析等技术方法，量化为能直接体现岗位价值的薪点。销售提成制的岗位，应合理确定其提成政策；计件计时工资制的岗位，应统一规范其计件计时工资标准；包干工资制的岗位，应合理核定包干工资额度。估等环节，可能会对企业的日常运营造成一定的干扰和压力。

如何通过绩效考核实现对员工的激励

4. 确定考核周期和频率：确定绩效考核的周期和频率，例如年度、半年度、季度等，根据组织的实际情况和业务需要进行合理安排。

绩效考核是一种重要的激励手段，它可以帮助企业识别出绩效优异的员工，并为他们提供相应的激励措施。以下是一些通过绩效考核实现对员工的激励的方法：

当月拓展业务到账金额超过30万元时(不包含30万元)，按合同到账金额10%进行提成。

1. 设定明确的目标：为员工设定明确的目标是绩效考核的基础。目标应该具体、可衡量、与公司战略相关，并与员工的职责和能力相匹配。这可以帮助员工知道他们需要完成什么任务，以及如何获得高绩效评分。

2. 提供及时的反馈：绩效考核不仅是对员工表现的评估，同时也是员工工作的反馈机制。及时地向员工提供反馈可以让他们了解自己的表现，以及如何改进和提高工作绩效。这可以激励员工不断进步，达到更好的绩效。

3. 设计激励措施：为绩效优异的员工提供激励措施是实现绩效考核激励的重要手段。这些激励措施可以包括晋升机会、奖金、股票期权、培训和发展机会等。这可以激励员工不断提高自己的工作表现，从而实现更高的绩效评分和更优质服务奖：多的激励回报。

4. 消除不公平和不透明：绩效考核需要公正、透明、客观和可信。如果员工认为绩效考核不公平或不透明，他们可能会失去对工作的热情和动力。因此，企业应该确保绩效考核过程公正、透明，并且考核标准和评分体系应该向员工进行解释和说明。

5. 建立文化氛围：绩效考核是一种文化氛围的表现。企业应该营造一种注重绩效的文化氛围，鼓励员工不断提高自己的工作表现，实现更高的绩效评分和更多的激励回报。

以下是几种能够明显提高绩效考核效果的激励方法：

1. 奖励措施：为员工设立能够激励他们努力工作的奖励措施，例如薪资、晋升、奖金、股票等。这些奖励可以根据绩效考核结果进行分配，以激励员工积极工作，提高绩效。

2. 培训和发展：为员工提供培训和发展机会，帮助他们提高技能和知识水平，使他们更好地完成工作任务，并且有能力承担更高的职责和挑战。

3. 绩效反馈：及时向员工提供绩效反馈，帮助他们了解自己的工作表现和改进方向，并且可以根据反馈结果进行调整和改进。

4. 目标设定：与员工一起制定明确、具体、可衡量、可达成的目标，并且与员工定期进行目标检查和评估，以确保员工的工作与公司的战略目标保持一致，并且能够以更高效的方式完成任务。

5. 多元化考核：采用多种考核方式，如360度评估、自我评估、同事评估等，以便更全面地了解员工的表现。

6. 工作环境：提供良好的工作环境，如设施、设备、办公室氛围等，以帮助员工更好地完成工作任务，并且提高工作积极性。

7. 管理支持：管理层应该积极支持员工，鼓励他们发挥潜力，帮助他们克服挑战和困难，并且提供必要的资源和支持。

2023薪酬管理工作 5篇

卫·诺顿(Did Norton)两个人共同开发的。这种方法从四个维度：财务、客户、流程和学习/成长来

薪酬管理工作 1

一、2014年工作情况回顾

人事行政部日常工作内容主要包括劳人管理，员工档案管理，保险和意外保安的购买等。虽然日常的工作量很大，内容十分繁杂和琐碎，但我们部门却把小事当成大事看，杂事当成事业干，使部门工作蒸蒸日上，实现了部门内部管理质量的规范，积极的为各大部室服务，为的发展做出了积极的贡献。

(一)建立人事信息平台

，完善在职员工的基本人事信息数据库，包括核实、调查相关人员信息、签署意见办理员工入职、转正、调岗等手续。第二、编制和收集各岗位的职位说明书。根据2014年从各收集的各部门岗位说明书，编制定岗定编标准，并将各部门的岗位说明书编制整理成册，发给员工，让员工熟悉各岗位的要求；第三、建立人才梯度建设中的后备人才库，包括重要岗位储备人才的职业发展规划和培训，为的发展提供人才保障，在此基础上及时更新和维护人力市场储备库，这是一个长期的过程。

(二)建立内部沟通机制

为搞好人事行政工作，加强员工晤谈的力度。员工晤谈主要在员工升迁、调动、离职、学习、调薪、绩效考核或其他因公因私出现波动的时机进行，部门与部门之间加强沟通，及时发现问题，根据员工反映问题和意见，做到处理及时、反馈及时。

(三)积极开展培训教育

员工的培训教育是人事行政的基础工作之一，一个好的人事行政管理，应该做到识别人才，达到因材施教，有针对性地培养，为的持续发展提供足够多有技能、有热情、有基础、可信任的人才。因此，我部门结合、部门，制定各级员工的培训教育，并认真组织实施。

(四)优化人员机构，提高的经济效益，保障职工的利益。了解各部门人员结构情况、人员需求情况，结合发展战略推进和市场竞争的要求，改进管理人员聘用机制，建立和完善技能人员上岗机制，完善各类人员的考核评价体系，拓宽人才选择渠道，建立长效管理机制，(1)年初和年中策划大型的活动，包括参加会，在报纸上刊登广告和策划专场；(2)完成的人员调整工作，为人员配制做好一定的人才储备；(3)2015年3月前制定各岗位的职位说明书和用人标准，并确认任职资格；并建立合理，规范，高效的用人制度；(4)建立人才梯度建设中的后备人才库和外聘后备人才库。

(五)完善薪酬激励机制，规范薪酬体系

立足我实际，从调动员工的工作积极性和稳定员工队伍入手，努力深化人事行政管理，用好政策范围内的一切有效手段，使员工的收入协调增长；突出各类岗位员工的激励机制，建立有利于调动有贡献员工积极性的激励机制。加强薪酬制度建设，整理和统计人员基本信息，其中包括学历、职称、年龄、工资级别等信息，全面了解，从中掌握各层员工分布情况，以制定完善的工资日常管理办法、工资档次晋升机制、员工考勤休制度等配套制度，加强对各部门工资分配、发放、工资总额执行情况的监督检查，促进薪酬管理的规范化和精细化，增强员工归属感，感。

二、在工作中存在的不足

1.某些薪酬工作做得不够细致

2.对于员工的培训力度不够

3.对于薪酬的机制还不够完善

三、2015年的工作

1.优化薪酬管理，建立薪酬预警机制

为了确保薪酬管理工作的进一步提升，要建立薪酬预警机制。薪酬预警机制的建立，必须贯彻按劳分配、奖勤罚懒和效率优先兼顾公平三大基本原则以及根据激励、高效、简单、实用原则，在薪酬分配管理中去综合考虑物价水平、支付能力以及员工所在岗位在的相对价值、员工贡献大小等因素。薪酬预警机制不仅使员工的工资增长能坚持达到规定的“两低于原则”，同时又使的经济效益化，做到调节预警，优化薪酬，从而达到有效保障员工利益，控制人工成本增长，使企业保持较强的竞争力的效果。

2.加强员工专业技能培训，提高员工的自身素质

员工的能力与执行力直接关系的效益与核心竞争力，因此，培训工作一直是人事部的一项重要任务。为了提高管理人员的管理水平、强化员工的服务意识，建设一支适应市场经济发展需要的队伍，我们要加强员工专业技能的培训，提高员工自身的素质，使员工能更好地为服务，为创造更大的价值。

3.完善薪酬管理制度，促进员工工作积极性

要进一步地加强薪酬管理，完善薪酬管理制度，要从员工利益的角度来修订和补充相关的制度规范，使员工感到的人性化，增强员工的归属感，通过薪酬激励，促进员工工作的积极性。

4.继续做好各类薪资报表，及时向反馈情况

按时做好各类劳动薪酬报表，做到明细清、栏目细、内容准，保证为和相关职能部门提供准确数据和信息。

5.做好社保管理工作，解决员工的后顾之忧

继续及时做好员工社保工作，做好员工参加各种保险缴费基数的申报工作；做好职工公费医疗的、补证、更改医院等手续；每月对人员增减情况进行申报维护，做到无漏缴、错缴情况发生，解决员工的后顾之忧。

2014年的工作任务已结束，我人事行政部基本完成了公司下达的任务目标。2015年，我们将坚定信心与决心，在10年的成绩上开拓创新、锐意进取，争取在新的一年中把人事行政管理工作做得更好，在各方面的有新的突破！

薪酬管理工作 2

薪酬绩效年度工作1 章 目的条 为体现付出与收获对等的原则，提升工作成就感;量化员工工作成果，客观进行优胜劣汰;明确发展途径，使业绩突出的员工有职业上升空间，留住公司所需人才，最终形成与公司共同发展的局面，特制定本办法。

第二条 确定公司相关岗位在绩效考核执行过程中所扮演的角色，使绩效考核内容得以顺利推行。

第三条 激励员工在工作中发挥主观能动性，减少管理依存度。

第二章 适用范围

第四条 所有在职人员(除总经办人员外)的绩效考核管理工作适用于本办法，绩效考核从其入职试用期过后，转正当月开始执行。

第三章 绩效考核结果的运用

第五条 绩效考核按考核周期划分为月度考核、季度考核、年度考核三类。

1 / 11 第六条 月度考核结果决定被考核人的绩效奖金，绩效奖金用于及时肯定/修正被考核人的工作内容。

第七条 季度考核结果和年度考核结果为被考核人的晋升、加薪、降级、辞退等提供依据。

第八条 月度考核期为每月1日至31日，月度考核分值依个人《绩效考核表》上的“当月总得分值”为准。

第九条 季度考核按每个季度进行考核，取三个月考核结果的平均分。

第十条 年度考核取当年12个月考核结果的平均分，计算公式为：当年12个月总分值/12。

薪酬管理工作 3

、内部管理的持续推进

根据整个内部管理提升，预计在八月份开展制度培训，争取在九月下旬完成制度的修改工作；预计份开始组织架构的推进工作；组织架构推进过程中，将会开始作业流程的座谈，争取在十一月前完成组织架构与作业流程推进工作；其后将对各岗位的岗位要求做出规范，争取元旦前完成内部管理提升。在此期间在合适的时候，将开展绩效考核研讨专项会议，将进一步落实绩效考核的各项指标，争取每个指标可量化、科学、实用；同时通过制度修改、组织架构调整、作业方式规划、岗位职责要求这一个过程将逐步沉淀出属于君林自己的企业文化。

第二、培训工作的开展

培训的意义在于：减少的发生、改善工作质量、提高员工整体素质、

降低损耗、提高创新能力、改进管理内容(主动服从参与周教学是指填写周教学表。教师须在授课前将表贴在教室外供家长了解。企业的管理)。针对公司的内部管理及人力资源的分析，公司迫切需要开展培训工作。预计从八月开始多场次、多种类、多层次开展培训工作。初步总经办、经管委各成员对于自己所专长的项目，准备好课题，在业务开展允许的情况下，将有针对性的组织人员参加。

第三、新店的收购、开业等方面

根据公司_一三规划_将在广州以资本运营的方式增加布点，意味着公司将有越来越多的收购，针对新店的收购，人事行政中心主要做好用工风险、证照合同风险、物质风险的评估工作；收购完成后，将在装修与开业庆典上予以配合。

第四、人力资源战略的长远规划

根据君林内外环境变化和未来发展战略，全方位来提高用工的投入与产出比例，通过有地与学校达成战略合作，即与职业学校合作，通过一个下学期的课程穿插，全面培养适合君林未来发展的综合型人才。从而对君林中长期内可能产生的空缺职位加以补充的战略规划。另外通过内部培训的加强，通过培养与规划，对开展综合评估与个人职业生涯规划，最终将合适的人留在合适的岗位上。

第五、组织开展员工活动，丰富员工业余生活

结合公司业务开展与内部管理推进的实际情况，将在八月初与丰乐总部开展篮球比赛，在九月下旬开展户外拓展培训，在十一月开展演讲比赛。另外从八月份开始有规律的每月放映两场电影，加大员工交流，丰富员工生活，提高员工的归属感与协助精神。

薪酬管理工作 4

有一家叫做GB公司的企业，目前已经度过了早期的创业阶段，为了进一步支撑和促进业务的发展，公司成立了人力资源部，并聘用专业的人力资源总监张小明来提升公司整体的人力资源管理水平。

张小明首先面临的是公司内部薪酬管理混乱的问题，在与公司初步沟通后，他花了很大的力气设计了一套绩效薪酬管理体系。没想到在具体实施时，老总突然问了以下三个问题：

，为什么要设置职位等级与薪酬结构标准？直接干得多、拿得多不更好、更简单？

第二，定薪调薪时用人部门为什么只有建议权而没有签核权？为什么薪酬管理的权限一定要由人力资源部来把控？

第三，财务部、订单管理部总不能按时审核完相应的单据，影响公司销售业务的速度，为何不能采用类似于销售提成制的方式对这些部门进行考核？（大家干得多、拿得多，自然有动力能够解决单据审核不完的问题。）

这三个问题让张小明顿时哑口无言，却又火冒三丈：我现在做的是薪酬管理的规范，薪酬都不规范，怎么进行考核呢？！后来因为没有办法说服该公司老总先解决薪酬管理的问题，张小明也无法完成推动公司绩效考核的任务，只能选择黯然离职。

由这个案例可见，组织内部的管理者因为职业背景、经历的不同，自然会对各种工作产生不同的看法和理解，而对于关系到员工切身利益分配的绩效与薪酬管理工作，如果不能达成共识并有效协同，那将会造成员工或者公司利益的直接受损，后果十分。那么究竟应怎样让管理者快速明白绩效与薪酬是怎么回事呢？笔者认为，这需要从以下三个方面去。

薪酬管理的三个价值分配维度：岗位、能力、绩效

企业的本质在于为客户持续地创造价值，并获取盈利。企业的价值管理有三个环节：价值创造、价值评判、价值分配，其中绩效管理承担了价值评判的重任，薪酬管理则承担了价值分配的重任。如果只有价值创造，而没有价值评判与价值分配，那么企业就会无人而止，没有员工再愿意持续地进行价值创造工作。

同时，薪酬分配原本就是激励员工进行价值创造的最核心的一个措施。激励措施是否有效，取决于三个要素：重要性、可见度、公平感。今天的里，从很大的程度上说，金钱的多少就是价值的标识，整个的价值都可以用金钱来衡量，所以金钱重要，并且数量的多少清晰可见。而公平感恰恰是薪酬管理追求的目标。

薪酬所代表的价值分配有三个维度：岗位价值分配、能力价值分配、绩效价值分配。不同岗位工作内容的价值大小有别，从事相同岗位的每个成员能力也有所区别，即便从事同一岗位同一工作，工作结果也有好坏之别，所以与这三个方面相对应的薪酬给付也应有所区别。

如此看来，组织内部必须设置职位等级与薪酬结构标准，那是因为薪酬管理需要实现价值分配中的不同岗位对应的岗位工资；企业需要人力资源部控制薪酬管理权限，那是因为在组织内部，企业只有人力资源部能更好地担当平衡各部门、各岗位、各个员工对应的岗位工资、能力工资、绩效工资的角色。

绩效管理只是绩效价值分配的工具，不能替代所有管理工作

所以，绩效管理在企业内部价值管理中只是一个绩效价值分配的工具。但大量的管理实践显示，很多管理者都把考核等同于管理的全部，以偏概全。这种认识极度危险。譬如GB公司的老总，他认为财务部、订单管理部总不能按时审核完相应的单据，影响公司销售业务的速度，就应该考核他们的单据完成数量，完成得多，工资就应该拿得多。这就是一种明显的用考核代替管理的认知。考核不能代替管理，管理有很多方法：管理、组织管理、流程管理、战略管理、文化管理；管理有很多职能，如营销管理、财务管理、人力资源管理等等。

财务人员审核不完单据其实有太多的方法可以解决，比如：单据审核流程E化，提高工作效率；对单据审核的工作量进行评估，通过增加编制、加班、的平衡等来实现；财务部负责人出个简单的奖惩管理办法来约束、激励下属按时完成单据审核。但是，如果把财务人员审单这项工作按照销售提成的方式来进行绩效考核，那么其管理成本就会被放大几倍——仅财务人员这一项岗位工作职责，就需要单独安排一个岗位或者员工去统计、核算、发放提成。

正确认识绩效与薪酬管理在经营管理中的地位

从公司经营管理层面来看，战略管理、预算管理、年度经营管理、绩效与薪酬管理相互作用构成了公司的经营管理体系。战略管理主要是用来明确企业的使命、愿景，以及企业发展的战略地图（包括公司在业务发展、组织发展、人才发展、资本运营等各个领域的长期的、阶段性的发展战略），它是一种方向管理。预算管理包括业务目标预算与财务费用预算，用来明确公司战略实现所需要达成的各项业务产出与财务投入的目标数据，它是一种经营目标管理，是经营上的投入产出预测。年度经营管理是指公司及各部门为了达成各项业务产出与财务投入目标预算所采取的具体的工作策略，以及形成的具体工作。

所以，战略管理决定了公司的预算管理，预算管理决定了年度经营管理，绩效与薪酬管理在公司经营管理体系的运行顺序排在；战略管理、预算管理、年度经营管理都会影响公司的绩效与薪酬管理，一旦绩效与薪酬管理出现了问题，不仅仅需要从绩效薪酬体系内部构成去找原因，更多地要看上游环节，如战略、预算、经营等管理体系。

薪酬管理工作 5

一、人员

1、思路分析

（1）20xx年是公司成立的第四年，也将是快速发展的一年，人力发展将迅速增加，并逐步到位。

（2）利用公司的、薪酬政策和春节后人力流动高峰期的机会，补充基层、中层，尤其是本行业人才，作为人力资源更替、补充和培养储备。

（3）实行内部培养和晋升，提拔和任用有上进心、不断学习和提升的内部员工。

公司目前属于发展期，20xx年总体目标首先要考虑满足岗位需求，再考虑人才储备，实现梯队建设。

3、具体实施方案

（1）熟人包括员工，在公司工作，且技术熟练程度较高，已通过努力实现个人工资目标，适合公司的人才共同发展，公司将给予一次性奖励。

（3）海报：主要面向基层人员。

4、实施目标注意事项

（1）渠道拓展：竞争对手挖人。

（2）调查了解竞争对手企业薪酬等情况。

（3）做好各项准备工作。

与用人部门沟通，及时准确了解需求：进行宣传：制作海报。

二、绩效考核

1、思路分析

绩效考核有两个关键问题：一是，考核指标的科学性；二是，一种管理习惯的形成，养成行为习惯，关键在于坚持和制度保障。

绩效考核的根本目的，不是为了处罚未完成工作指标和不尽职尽责的员工，而是有效激励员工，不断改善工作方法和工作品质，建立公平的竞争机制，持续不断地提高组织工作效率，培养员工工作的性和心，及时查找工作中的不足并加以调整改善，从而推进工作成果达成。

3、具体实施方案

（1）继续完善绩效考核配套制度及文件。

（2）补充、修正已有岗位和新增岗位考核指标。

（3）重点对考核结果进行评估，对考核形式、考核项目、考核结果反馈与改进情况进行跟踪，保证绩效考核工作良性运行。

（4）推行过程是一个贯穿全年的持续工作，行政人事部完成此项工作目标的标准就是建立合理、公平、有效的绩效评价体系。

4、实施目标注意事项

（1）绩效考核工作牵涉到各部门、各职位、各职员的切身利益。因此，在保证绩效考核与薪酬体系的基础上，要从正面3、、特约人员员工用积极地心态对待绩效考核，达到通过绩效考核改善工作、校正目标的目的。

（2）绩效考核工作是一个沟通的工作，也是一个持续改善的过程。在作过程中注意纵向、横向沟通，确保绩效考核工作顺利推行。

（3）绩效评价体系，并不是行政人事部的单独工作，在作过程中，应以部门负责人为主导，听取各方面人员的意见和建议，及时调整和改进工作方法。

绩效考核体系的设计步骤

职能员工自评人力资源部主管副总裁

设计绩效考核体系需要经过以下步骤：

1. 明确组织目标和战略：首先需要明确组织的长期目标和战略，包括组织的使命、愿景、价值观以及战略目标和重要业务指标。这将为绩效考核体系的设计提供一个明确的框架，使其与组织的整体战略保持一致。

2. 确定绩效指标：根据组织目标和战略，确定与之对应的绩效指标。绩效指标应该能够量化和衡量员工在实现组织目标和业务指标方面的贡献，可以是定量指300元/月标如销售额、利润、生产效率等，也可以是定性指标如客户满意度、团队合作等。

3. 制定评估标准：为每个绩效指标制定评估标准，明确不同绩效水平的表现特征。评评价等级的员工估标准应该具有客观性、可衡量性和可验证性，以便能够公平、准确地评估员工的绩效表现。

5. 设计评估方法：选择合适的评估方法，如目标管理法、360度评估法、关键绩效指标法、行为描述法、定性评估法等，或者结合多种方法进行绩效评估。

7. 定期评估和调整：定期评估绩效考核体系的有效性，并根据实际情况进行调整和改进。根据员工的实际绩效表现和组织的业务变化，对绩效指标、评估标准和方法等进行修订和优化，以保持绩效考核体系的有效性和可持续性。

以上是设计绩效考核体系的一般步骤，具体的设计过程应根据组织的实际情况和需求进行灵活调整。同时，在设计绩效考核体系时，应考虑到员工的参与和反馈，充分沟通和解释，确保员工理解和接受绩效考核体系的设计，并在评估过程中提供及时的反馈和机会进行申诉，以保障绩效考核的公平性和合法性。此外，还应注意保护员工的隐私和数据安全，确保绩效考核过程符合相关法律法规和组织的政策规定。

绩效考核体系的设计应该是灵活的，能够适应组织的变化和发展需求。定期评估绩效考核体系的有效性，并根据实际情况进行调整和改进，以确保其持续有效地支持组织的目标和战略。同时，应该与员工的绩效奖励和激励机制相结合，激励员工不断提升自身绩效，促进组织和员工共同成长。

绩效工资考核制度和考核方案有什么区别

是指将每一位员工按照所确定的评价要素与其他员工进行比较。比如，我们对科室的 10 位员工协

1、形式不同。

绩效工资考核制度是经草拟方案直到被确定下来的成型文件，在制度未调整之前是需要遵守执行的。考核方案是处于未正式确定以及发布的且未执行的文件。

巩固率奖：2、定义不同。

绩效工资包含广义绩效和狭义绩效工资。从其本意来说是根据工作成绩和劳动效率确定个人收入，即绩效工资的考察重点是成绩和结果。考核方案一种管理工具，包含了绩效工资考核、晋升以及表彰等内容。通过对过程和成绩的考察，确定个人收入，即考察重点是过程和结果并重。

3、目标不同。

绩效工资考核是依据劳动者的绩效结果或单位的经营状况而增发的具有奖励性的工资，目标为鼓励劳动者提高工作效率或超额完成工作目标，提倡多劳多得或能者多得。考核方案的目标是为了考察劳动者是否能胜任现有工作职责以及是否达到单位的要求。

扩展资料：

绩效工资实施条件：

1、单位内部工资范围足够大，各不同层级之间的工资距离大。

2、业绩标准需要尽可能的量化，业绩衡量要公正有效。

4、具备明确的经营目标或部门业绩目标，促使劳动者将个人收益与单位目标有机结合。

常用的绩效考核方法：

1、图尺度评价法。列举出一些组织或单位所期望达成的绩效构成要素（质量，数量，或个人特征等）进行打分。

3、有较好的企业文化氛围支持绩效的实施和运作。2、关键法。将员工在工作中表现出来的非常的行为或者非常糟糕的行为记录下来，然后在考核时点上（每季度，或者每半年）与该员工进行一次面谈后得出考核结果。

3、目标管理法。现代更多采用的方法，管理者通常很强调利润、销售额和成本这些能带来成果的结果指标。在目标管理法下，尽可能的量化指标来考察达成的目标程度。

4、360度考核法。在考核时，通过同事评价、上级评价、下级评价、客户评价以及个人评价来评定绩效水平的方法。

参考资料来源：

参考资料来源：

考核制度是经验证过的、可行性的、并经组织审核通过同意实施的考核方案。考核方案是一般在制定的初期称谓，一旦由组织颁布开始实施就称之为制度。试行的制度有时也称谓方案。通俗的说制度一定是一种方案，而方案不一定是制度。

绩效工资分为广义绩效工资和狭义绩效工资，广义绩效工资又称绩效加薪、奖励工资（Meritpay)或与评估挂钩的工资。用的三种劳动论来说，绩效工资主要是根据员工的第三种劳动即凝固劳动来支付工资，是典型的以成果论英雄，以实际的、最终的劳动成果确定员工薪酬的工资制度。主要有计件工资制、佣金制等形式。绩效工资从本义上说，应是根据工作成绩和劳动效率。但在实践中，由于绩效的定量不易作，所以除了计件工资和佣金制外，更多是指依据雇员绩效而增发的奖励性工资。绩效工资制度的前身是计件工资，但它不是简单意义上的工资与产品数量挂钩的工资形式，而是建立在科学的工资标准和管理程序基础上的工资体系。绩效工资制可以提高工作绩效，若使它能更好发挥作用，雇主必须确信能有效地对工作绩效进行评估。传统的绩效工资制通常是个人绩效，对员工绩效增加认可的形式通常是在每年规定的时间内提高基本薪资。绩效工资是以对员工绩效的有效考核为基础,实现将工资与考核结果相挂钩的工资制度,它的理论基础就是“以绩取酬”。企业利用绩效工资对员工进行调控,以员工的行为,通过对绩优者和绩劣者收人的调节,鼓励员工追求符合企业要求的行为,激发每个员工的积极性,努力实现企业目标。

考核实施

调动各级员工工作积极性，激励员工持续改进工作，促进公司经营管理。

各级管理者：负责拟订下属人员的考核指标和考核标准;负责对下属人员的考核;确定绩效考核系数和绩效工资;指导下属人员改进工作绩效。

人力资源部：负责拟订考核总体办法，组织、指导和各部门完成各项考核工作;审核各部门考核结果，审核、汇总绩效工资。

考核原则

1、客观公正。定量考核与定性考核相结合，定量考核为主，定性考核为辅;

3、辅导改进原则。考核的最终目的是持续激励员工提升工作绩效，完成经营管理目标。每次考核期间和考核后，主管应及时向被考核者指出工作中的不足，帮助其改进绩效。

考核内容

2、 关键业绩指标和专项目标任务的设定根据层层分解的原则，自上而下设定。考核内容与考核标准经考核双方协商确定。

5分工作绩效始终超越本职位常规要求，通常具有下列表现：在规定的时间之前完成任务，完成任务的数量、质量等明显超出规定的要求，得到来自客户或上司的高度评价或表扬。通常都是很主动自觉地去完成，根本无需催促。

4分工作绩效达到或超过本职位常规要求，通常具有下列表现：按照规定要求完成任务，经常在数量、质量上达到或超出规定的标准，能主动自觉地去完成，无需催促。被服务的对象是满意的。

3分正常可接受，工作绩效经常维持本职位常规要求，通常具有下列表现：基本上达到规定的时间、数量、质量等工作要求，基本没有投诉现象，基本能主动自觉地开展各项工作，属于基本满意。

2分需改进，工作绩效未达到本职位常规要求，通常具有下列表现：时有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，有投诉现象(但不)，经常需要他人的催促才能完成任务，属于不太满意。

1-0分不良，工作绩效显著低于常规本职位正常工作标准的要求，通常具有下列表现：工作中出现大的失误，或在时间、数量、质量上常常达不到规定的工作标准，经常有投诉发生，属于很不满意。

实施意义

1、由于员工的绩效的不同而导致其工资收入的不同的工资制度。是每一年都有的浮动薪酬。，但不是增加的固定薪酬。绩效工资不是局限于流水线工人，可以使用于任何公司的任何岗位，包括银行，会计师事务所，律师事务所等等。

2、其目的是找出和奖赏绩效好的员工并且鼓励每一个人都更加努力，以更好的方法去工作。

3、真正的绩效工资是正规化的而不是想到的时候心血来潮给一些奖励。

制度完善

2.至少从理论上能证明所采取的绩效工资方案将对员工产生举足轻重的影响；

3.必须清晰地表述绩效工资与工资间的函数关系；

4.对绩优员工能提供改善和提升的机会。

1、考核方案包括绩效工资考核制度，它包含晋升降级制度、绩效工资制度、个人或团体表彰活动等；

2、绩效工资考核制度一般指对员工的工作绩效进行考核，主要包括奖金的多少、工资提升的幅度；

基本是一样的，其实就是绩效工资分两部分发，一部分是规定70%.另外30%是由单位自己按考核作为奖励发给员工，意思就是多劳多得不劳不得。

绩效工资考核制度，主要是一项关于绩效工资的制度，考核方案，是对公司或者部门员工实施的绩效考核制度。前者侧重绩效工资，后者侧重考核的实施。

业务绩效考核方案3篇

2.5加强非经济薪酬激励

绩效考核既是一种正式的员工评价制度,也是对企业业务的有效性及执行的质量进行评价,因而建立科学的绩效考核体系既是企业发展的现实需要,也是科学评价员工在企业真实表现的重要手段。本文是我为大家整理的业务绩效考核的方案，仅供参考。

业务绩效考核方案篇一：

销售人员绩效考核方案

一、考核原则

1.业绩考核(定量)+行为考核(定性)。

2.定量做到严格以公司收入业绩为标准，定性做到公平客观。

3.考核结果与员工收入挂钩。

二、考核标准

1.销售人员业绩考核标准为公司当月的营业收入指标和目标，公司将会每季度调整一次。

2.销售人员行为考核标准。

(1)执行遵守公司各项工作制度、考勤制度、保密制度和其他公司规定的行为表现。

(2)履行本部门工作的行为表现。

(3)完成工作任务的行为表现。 (4)遵守法律法规、公德的行为表现。

(5)其他。

其中：当月行为表现合格者为0.6分以上，行为表现良好者为0.8分以上，行为表现者为满分1分。如当月能有少数突出表现者，突出表现者可以加到1.2分。

如当月有触犯法律法规、违反公司规定、发生工作、发生工作失误者，行为考核分数一律为0分。

三、考核内容与指标

销售人员绩效考核表如下表所示。

销售人员绩效考核表

考核项目考核指标权重评价标准评分

工作业绩定量指标销售完成率35%实际完成销售额÷完成销售额× 考核标准为，每低于5%，扣除该项1分

销售增长率10%与上一月度或年度的销售业绩相比，每增加1%，加1分，出现负增长不扣分

新客户开发15%每新增一个客户，加2分

定性指标市场信息收集5%1.在规定的时间内完成市场信息的收集，否则为0分

2.按照给定的绩效评价要素综合评价后排序：每月收集的有效信息不得低于×条，每少一条扣1分

报告提交5%1.在规定的时间之内将相关报告交到指定处，未按规定时间交者，为0分

2.报告的质量评分为4分，未达到此标准者，为0分

销售制度执行5%每违规一次，该项扣1分

工作能力分析判断能力5%1分：较弱，不能及时的做出正确的分析与判断

2分：一般，能对问题进行简单的分析和判断

3分：较强，能对复杂的问题进行分析和判断，但不能灵活的运用到实际工作中

4分：强，能迅速的对客观环境做出较为正确的判断，并能灵活运用到实际工作中取得较好的销售业绩

沟通能力5%1分：能较清晰的表达自己的思想和想法

2分：有一定的说服能力

3分：能有效地化解矛盾

4分：能灵活运用多种谈话技巧和他人进行沟通 灵活应变能力5%应对客观环境的变化，能灵活的采取相应的措施

工作态度员工出勤率2%1.月度员工出勤率达到，得满分，迟到一次，扣1分(3次及以内)

2.月度累计迟到三次以上者，该项得分为0

日常行为规范2%违反一次，扣2分

感3%0分：工作马虎，不能保质、保量地完成工作任务且工作态度极不认真

1分：自觉地完成工作任务，但对工作中的失误，有时推卸

2分：自觉地完成工作任务且对自己的行为负责

3分：除了做好自己的本职工作外，还主动承担公司内部额外的工作

服务意识3%出现一次客户投诉，扣3分 四、考核方法

1.员工考核时间：下一月的个工作日。

2.员工考核结果公布时间：下一月的第三个工作日。

3.员工考核挂钩收入的额度：月工资的20%;业绩考核额度占15%;行为考核额度占5%。

4.员工考核挂钩收入的计算公式为：z=

公式中具体指标含义如下表所示。

公式中具体指标含义

指标含义

A不同部门的业绩考核额度

B行为考核额度

X当月公司营业收入 Y当月员工行为考核的分数

Z当月员工考核挂钩收入的实际所得

5.员工考核挂钩收入的浮动限度：为当月工资的80～140%。

6.员工挂钩收入的发放：每月员工考核挂钩收入的额度暂不发放，每季度发放三个月的员工考核挂钩收入的实际所得。

五、考核程序

1.业绩考核：按考核标准由财务部根据当月公司营业收入情况统一执行。

2.行为考核：由销售部进行。

六、考核结果

1.业绩考核结果每月公布一次，部门行为考核结果(部门平均分)每月公布一次。 2.员工行为考核结果每月通知到被考核员工个人，员工之间不应互相打听。

3.每月考核结果除了与员工当月收入有挂钩以外，其综合结果也是公司决定员工调整工资级别、职位升迁和人事调动的重要依据。

4.如对当月考核结果有异议，请在考核结果公布之日起一周内向本部门或行政人事部提出

业务绩效考核方案篇二：

一、绩效考核目的

为进一步激发广大员工拓展公司业务积极性和创造性，为公司与员工共同进步，实现公司年度经营目标，实现“共赢”之目的制定本办法。

二、绩效考核原则

1、公开性原则。考核过程、奖励标准实行公开化、制度化;

2、客观性原则。以签订经营合同与服务收费到帐为依据进行评价与考核;

3、别性原则。对不同类型的人员进行考核内容与奖励标准有所区别;

4、及时反馈原则。对经营合同签订备案、履行、用到帐等情况进行及时反馈。

三、绩效考核奖励计发标准

(一)专职业务拓展人员

实行基本月工资制度外，对拓展的业务将按合同到帐款额进行提成。当月拓展业务到账金额10万元以内时(包含10万元)，按合同到账金额5%进行提成;

当月拓展业务到账金额20万元以内时(包含20万元)，按合同到账金额7%进行提成;

当月拓展业务到账金额30万元以内时(包含30不合格：存在缺陷或者有劣迹表现，需要尽快改进。万元)，按合同到账金额8%进行提成;

公司拓展业务绩效考核按累积法计算。实行基本月工资制度，对拓展的业务将按合同到帐款额5%进行提成，超过5%的部分年终结算。

具体算法如下：

月工资=基本工资+合同到账金额5%

每月年终提成=(合同到账金额>10万)%2+(合同到账金额>20万)%3+(合同到账金额>30万)%5.

年终提成=每月年终提成之和。

(二)业务拓展的其他人员

其他员工本人拓展的业务项目，按服务合同到帐额60%计发，余下40%按履行合同当月实际完成进度情况，由项目组负责人签出备案通知，按比例结算。

(三)业务绩效提成计发标准

公司当月签订业务合同(含公司拓展部、行政服务中心、交办的项目)到帐款额计发提成的50%，余下年终按项目进度结清。

(四)年终绩效奖励计发标准

完成年度任务奖励标准。当年累计完成合同到帐款10万元起的员工，年终奖励 4000元，而后按额累进进行奖励，每10万元设一个挡次，不到10万元不计，实行上不封顶，鼓励敢试敢超。

四、附则

1、本办法适用公司专职、、在职员工的业务拓展人员。

2、本办法从20xx年3月1日起执行。

3、本办法解释权、修改权归公司办公室。

业务绩效考核方案篇三：

条 为鼓舞销售人员工作热情，提高工作绩效，积极拓展市场，促进公司产品的营销，维护公司的正常发展，特制订本方案。

第二条 本方案采用定性与定量相结合的方法，用公平、公正、合理的方式来评估考核公司业务部的工作绩效及绩效工资，以提倡竞争、激励先进、鞭策落后。

第三条 本方案的实施对象为公司业务部业务代表、业务、业务人员。

第四条 底薪+绩效工资+午餐补助+通讯补助+全勤奖，绩效工资拟定标准 依职位不同为500—1000元，绩效工资按季度计算，完成绩效考核方案达标后全额发放，超额完 成后累计叠加，未达标者只发放底薪，未产生业务者只发放基本生活费用，连续2季度无业务发 生者不再担任业务人员，由公司另行安排岗位。业务人员具体增加和扣减方法在公司例会上予以讨 论后确定。

第五条 业务人员项目佣金=(合同总金额-软硬件采购合同价-施工费-运杂费-客情费用 -质保押金)×30%，以上标准佣金是以净利润为30%额度计算，其它净利润额度计算佣金方法为累计叠加或递减，如净利润为20%则佣金=(合同总金额-软硬件采购合同价-施工费-运杂费-客情费用-质保 押金)×20%，净利润为40%则佣金=(合同总金额-软硬件采购合同价-施工费-运杂费-客 情费用-质保押金)×40%。

业务人员佣金=上述计算方法算出的佣金—业务人员当月工资收入.

业务部年终奖金的考核细则：

奖励目的：

鼓励业务部员工认真工作，稳定人心，长期合作，把自身的经济收入、个人发展与公司的长期发展目标相结合。

奖励办法：

1、完成全年销售任务后奖金总额：当年总销售额的5%。例如，当年完成总销售100万元，则总奖金额度为1,000,000元 × 3% =50,000元。

2、奖金发放对象：正式应聘、应聘手续齐全、长期工作的业务部员工

3、个人奖金的计算方法：当年个人工资总数 / 当年全员工资总额 × 奖金总额 = 个人当年应得奖金

鉴于员工进入公司时间的长短不同，为鼓励员工长期稳定的工作，对于连续工作超过3个月的，奖金按照上列算式计算;不足3个月的，每少1个月，递减10%。

公司有权根据个人表现，在以上计算方法所的个人应得奖金数额的基础上，进行上下20%幅度以内的调整。调整后的总奖金额度，仍不得超过当年总销售额的5%。

4、期间的计算：个人工作期间和总销售额期间，均以当年1月1日起，至当年12月31 日止。

5、奖金的发放时间：次年1月1日以后开始核算，春节前10天左右发放。