项目组织架构_项目组织架构及实施流程

建筑公司组织架构及岗位职责

因为通过能力建设，提高了NGO的服务能力与效率，从而使之能为其服务对象提供更好、更多、更完善的服务。

项目组织架构_项目组织架构及实施流程

项目组织架构_项目组织架构及实施流程

（经营）副

职责：

拓展资料：

建筑企业

建筑企业是指依法自主经营、自负盈亏、核算，从事建筑商品生产和经营，具有法人资格的经济实体。具体地讲，建筑企业是指从事、公路、隧道、桥梁、堤坝、电站、码头、机场、运动场、房屋（如厂房、剧院、旅馆、医院、商店、学校和住宅等）等土木工程建筑活动，从事电力、通信线路、石油、燃气、给水、排水、供热等管道系统和各类机械设备、装置的安装活动，从事对建筑物内、外装饰装修的设计、施工和安装活动的企业。

参考资料来源：

建筑公司岗位职责：

一、建筑公司组织架构

二、建筑公司岗位职责：

：1、全面管理；2、组织业务部门开拓业务；审批业务价格与采购价格；

办公室主任：协助对各部门业务、工程、管理工作进行综合协调处理；

商务与业务员：负责全面业务开拓、分析市场、吸收客户预决算：负责分析材料采购价格、工资成本、管理成本、利润等，拟定客户订单的价格，编制每一订单的价格明细表，交审批；

材料主管：负责关注市场材料价格、材料采购，采购价格报审批；

仓管员：负责物资材料的收货、保管、发货、签单记帐、编制报表等

技术部及技术员：负责技术图纸处理；图样设计员：负责效果图处理；

结构设计员负责施工图处理；工程部及施工员：负责整个施工队的安全与质量监督管理理，现场生产进度 、文明施工

电工组长与电工：负责电线路线设计与电工安装；

水电施工员：负责水电施工队对进出水道管的路线设计与安装进度质量安全的控制

拓展资料：建筑企业是指依法自主经营、自负盈亏、核算，从事建筑商品生产和经营，具有法人资格的经济实体。具体地讲，建筑企业是指从事、公路、隧道、桥梁、堤坝、电站、码头、机场、运动场、房屋（如厂房、剧院、旅馆、医院、商店、学校和住宅等）等土木工程建筑活动，从事电力、通信线路、石油、燃气、给水、排水、供热等管道系统和各类机械设备、装置的安装活动，从事对建筑物内、外装饰装修的设计、施工和安装活动的企业。

参考资料：

建筑装饰公司组织架构：

总经办：

市场营销部: 营销部 营销文员

工程部：工程部 安全主管

文员技术部: 技术部 技术员

商务合约部：商务、会计、出纳、预决算员

材料设备部：材料设备部 材料主管 设备主管

文员综合办公室: 办公室主任 文员

岗位职以下通过一个虚拟的组织人员架构图来讲解职能（集中式）型、强矩阵（矩阵-强）型、弱矩阵（矩阵-弱）、平行矩阵（矩阵-均衡）、项目型（项目导向）、混合型这五种组织结构对项目的影响。责：

：

1、全面管理；

3、审批业务价格与采购价格；

办公室主任：协助对各部门业务、工程、管理工作进行综合协调处理；

商务与业务员：负责全面业务开拓、分析市场、吸收客户

预决算：负责分析材料采购价格、工资成本、管理成本、利润等，拟定客户订单的价格，编制每一订单的价格明细表，交审批；

材料主管：负责关注市场材料价格、材料采购，采购价格报审批；

仓管员：负责物资材料的收货、保管、发货、签单记帐、编制报表等

技术部及技术员：负责技术图纸处理；

结构设计员：负责施工图处理；

工程部及施工员：负责整个施工队的安全与质量监督管理理，现场生产进度 、文明施工

电工组长与电工：负责电线路线设计与电工安装；

水电施工员：负责水电施工队对进出水道管的路线设计与安装进度质量安全的控制；

拓展资料：

企业的组织架构就是一种决策权的划分体系以及各部门的分工协作体系。组织架构需要根据企业总目标，把企业管理要素配置在一定的方位上，确定其活动条件，规定其活动范围，形成相对稳定的科学的管理体系。

很多企业正承受着组织架构不合理所带来的损失与困惑。组织内部信息传导效率降低、失真；企业做出的决策低效甚至错误；组织部门设置臃肿；部门间划分不清，导致工作中互相推诿、互相掣肘；企业内耗，等等。要清除这些企业病，只有通过组织架构变革来实现。

参考资料：企业组织架构-

团友"无名"你是建筑公司的,请你在24小时内尽快回答问者问题建筑装饰公司组织架构：总经办： 市场营销部:营销部 营销文员工程部：工程部 安全主管 2、各个单位、部门和岗位的职责、权力的界定文员技术部:技术部 技术员商务合约部：商务、会计、出纳、预决算员材料设备部：材料设备部 材料主管 设备主管 文员综合办公室: 办公室主任 文员岗位职责：：1、全面管理；2、组织业务部门开拓业务；审批业务价格与采购价格；办公室主任：协助对各部门业务、工程、管理工作进行综合协调处理；文员：负责文字处理、打印、复印、接待客人、卫生管理商务与业务员：负责全面业务开拓、分析市场、吸收客户预决算：负责分析材料采购价格、工资成本、管理成本、利润等，拟定客户订单的价格，编制每一订单的价格明细表，交审批；材料主管：负责关注市场材料价格、材料采购，采购价格报审批；仓管员：负责物资材料的收货、保管、发货、签单记帐、编制报表等技术部及技术员：负责技术图纸处理；图样设计员：负责效果图处理；结构设计员负责施工图处理；工程部及施工员：负责整个施工队的安全与质量监督管理理，现场生产进度 、文明施工电工组长与电工：负责电线路线设计与电工安装；水电施工员：负责水电施工队对进出水道管的路线设计与安装进度质量安全的控制 我们的回答您满意吗？如果满意请您采纳！谢谢！如果还有疑问我们将继续为您服务。记得采纳。

一、组织架构-2 1、公司行政组织架构-2 2、工程项目部组织架构 3

二、 -4 三、副 -5 四、总工程师 -6 五、人力总监7 六、财务总监8

八、财务部 13 1、部门 -14 2、会计 15 3、出纳 16

九、总工程师办公室 -17 1、副总工程师 18 2、预决算员 -19 3、质检员 20 4、土建工程师 21

十、采购部 22 1、部门 -23 2、材料员 -24

十二、项目部 - 28 1. 部门 -29 2，工 长-29 ,3、资料员30 4、试验员31

拓展资料：

组织架构是企业的流程运转、部门设置及职能规划等基本的结构依据，常见的组织架构形式包括集权制、分权制、直线式以及矩阵式等。

《企业内部控制应用指引第1号--组织架构》指出，组织架构是指企业按照有关法律法规、股东(大)会决议、企业章程，结合本企业实际，明确董事会、监事会、层和企业内部各层级机构设置、职责权限、人员编制、工作程序和相关要求的制度安排。

组织结构图是组织架构的直观反映，是常见的表现雇员、职称和群体关系的一种图表，它形象地反映了组织内各机构、岗位上下左右相互之间的关系。

组织架构图是从上至下、可自动增加垂直方向层次的组织单元、图标列表形式展现的架构图，以图形形式直观的表现了组织单元之间的相互关联，并可通过组织架构图直接查看组织单元的详细信息，还可以查看与组织架构关联的职位、人员信息。

全国物联网技术应用人才培养认证项目的组织架构

导致项目产生的宏观与环境图样设计员：负责效果图处理；；

IOTT项目是由教育管理信息中心立项管理并负责实施，下设小组、专家组和项目办公室。 小组设在教育管理信息中心七、行政人事部 9 1、人事主管 -10 2、行政后勤主管 11 3、文员-12，负责政策制定和项目规划，并对项目进行审核和监督。

组织结构的五种基本类型

组织结构的五种基本类型为直线型组织结构、职能型组织结构、直线职能型组织结构、事业部组织结构以及矩阵式组织结构等等。

1、直线型组织结构

组织中每一位管理者对其直接下属有直接职权；组织中每一个人只能向一位直接上级报告，即“一个人，一个头”；管理者在其管辖的范围内，有的职权或完全的职权。

2、职能型组织结构

采用按职能分工实行专业化的管理办法来代替直线型的全能管理者；各职能机构在自己业务范围内可以向下级下达命令和指示，直接指挥下属。

3、直线职能型组织结构

结合了直线型组织和职能型组织特征。

4d）用户范围：对本PRD涉及的角色、系统作简要说明。、事业部组织结构

集中政策、分散经营；经营、单独核算。

5、矩阵式组织结构

有职能划分垂直系统；又有按项目划分的横向系统的结构。

企业组这张图为什么要加个PMO在组织人员架构里混肴视听呢？因为想说明，这里的项目是指定角色，的。谁有权力指定项目？PMO就能指定项目。织架构的三个内容：

1、单位、部门和岗位的设置

企业组织单位、部门和岗位的设置，不是把一个企业组织分成几个部分，而是企业作为一个服务于特定目标的组织，必须由几个相应的部分构成，就像人要走路就要以制度、流程、考核为重要抓手，实现项目管理合规、可控。需要脚一样。它不是由整体到部分进行分割，而是整体为了达到特定目标，必须有不同的部分。这种关系不能倒置。

这是对各个部分的目标功能作用的界定。如果一定的构成部分，没有不可或缺的目标功能作用，就像人的尾巴一样会萎缩消失。这种界定就是一种分工，但却是一种有机体内部的分工。嘴巴可以吃饭，也可以用于呼吸。

3、单位、部门和岗位角色相互之间关系的界定

这就是界定各个部分在发挥作用时，彼此如何协调、配合、补充、替代的关系。

这三个问题是紧密联系在一起的，在解决个问题的同时，实际上就已经解决了后面两个问题。但作为一大项工作，三者存在一种彼此承接的关系。我们要对组织架构进行规范分析，其重点是个问题，后面两个问题是对个问题的进一步展开。

创业书中管理团队及组织结构怎么写

第七章 实施

首先要表明你的个人的态度j）业务规则：整个用例的通用规则，非界面元素或流程的私有规则。及思想， 接下来就是你为什么有组织架构(Organizational Structure)是指，一个组织整体的结构。是在企业管理要求、管控、管理模式及业务特征等多因素影响下，在企业内部组织资源、搭建流程、开展业务、落实管理的基本要素。这个想法跟会产生什么样的效应，想 创什么业和为什么要创业，就是你该怎么样去做，你都需要什么样的帮助和宣传，管理团队包括公司的管理团队，组织架构以及团队能力；各成员与管理公司有关的教育和工作背景，团队成员的分工和互补；层成员，创业顾问以及主要的投资人和持股情况等。

为什么越来越多的项目采用矩阵式组织结构

组织结构常见的有 职能型组织、项目型组织和混合型组织 。组织结构是对项目、产品等的支撑，组织结构的设计也可以看作一种很高级的产品设计。

之所以越来越多的公司或者是项目团队，采用矩阵式组织架构，是因为矩阵式组织结构有以下几个方面的优势：

2.兼有职能式和产品式（项目式）职能划分的优点，因为职能式职能划分与产品式职能划分的优缺点正好为互补型；

3.加强了横向联系6、如果底下代表三个部门太少了，也可以在项目添加那里增加，方法一样，先点击一个，然后在添加项目里，选择在后面添加项目。，专业设备和人员得到了充分利用，实现了人力资源的弹性共享；

多项目并行管理的关键点4.具有较大的机动性，促进各种专业人员互相帮助，互相激发，相得益彰。

但是需要注意的是矩阵式组织结构，很多岗位人员都是临时安排，用完就走的，所以需要注意人员的这种临时心理，导致工作不细致的问题；另外一个注意点就是需要注意矩阵式组织结构是双重制，所以在项目中的责权划分要明确，避免出现不明确的责权导致项目内部协调成本过高。

人人都是产品——项目

2、组织业务部门开拓业务；

1、什么是项目？

项目型（项目导向）型组织结构

只会进行一次，包含多项互相关联的任务，并且有绩效、时间、成本和范围限制的一项工作。

项目TRQ ：项目时间time，项目资源resource、项目质量quality

2、产品与项目

对产品来说，重要的是判断力和创造力，决定做不做、做什么、做多少。

对项目来说，重要的是执行力和控制力，决定怎么做、谁来做、何时做。

两者要在用户需求与有限资源之间取得平衡。

3、项目立项

1、项目组织结c）需求、功能点概述构

注：督导委员会一般是项目成员的老板，用于申请资源的审批与项目进度的督导；服务团队负责产品帮助的编写、上线后的服务工作等；项目有时由PD担任。

2、分工

PD：写需求文档（PRD）；项目：制定项目的开发。

1、确定工期

a）基于网页的软件，项目周期一般两周到一个月；大一点的项目，多不超过3到4个月。

b）参考BRD中的初评工作量，再次评估并推算工期。产品会议结束到制定项目时，PD也在细化PRD，工作量评估可以更准确。

c）开发把任务分配给合适的人；把高手调入 关键路径 （影响项目完成时间的关键任务）。

d）工作量=（乐观+悲观+可能）/3 或者 工作量=（乐观+悲观+可能4）/6。

e）项目要把开发、测试、发布合并为项目，并确定项目的几个里程碑，如需求完成、编码完成、发布上线。

注：TC=test case

2、项目沟通

项目晨会、项目日报、测试日报、需求评审（PD）、设计评审（开发）、TC评审（测试）、功能评审（集体）、项目变更申请、发布预告及公告。

1、会议内容（一般15分钟即可）

a）项目背景

b）项目意义、目的与目标

d）项目组织架构

e）项目：时间点与里程碑、每个人要在每个阶段做什么。

f）沟通：确认接口人、定下沟通的规矩。

g）发送会议纪要给所有干系人

2、分解任务 （WBS，work breakdown structure）

WBS要保证滴水不漏，如单独的会议室、额外的机器、各种的申请等等也要考虑到位。任何时候，都要牢记这个树状结构。图仅为树干，具体还需要分支到更细的粒度。

BRD ，business requirements document：商业需求文档。内容包括市场分析、销售策略、赢利预测等，没有产品细节，通常是演示PPT的形式。

MRD ，market requirements document：市场需求文档。细致的市场与竞争对手分析，包括可以通过哪些功能来实现商业目的，功能、非功能需求分哪几块、功能的优先级等。常见产出物有feature list、业务逻辑图等。

PRD ，product requirements document：产品需求文档。对产品功能的进一步细化，包含整体说明、用例文档、产品demo等。

FSD ，functional specifications document：功能详细说明。类似于用例文档，经常包含在PRD中，在这里产品界面、业务逻辑的细节都要确定，如表格中的数字对齐方式、保留小数位等。

1、PRD

通常一个项目会有一到多份PRD，每份PRD包含逻辑相关的若干功能点。

2、总体说明

a）修订历史：每次修订日期、版本号、说明、作者。

b）项目概述：项目背景、意义、目的、目标等。

c）功能范围：给出本PRD的业务逻辑图，重点描述系统中角色的职责、与周边系统的关系、全局的商业规则等。

e）词汇表：对涉及的专有名词、术语、缩写等做出说明。

f）非功能需求：如性能需求、数据需求等。

g）其他说明

a）整体说明：对本PRD的所有用例进行说明，给出用例的可视化表示，说明各个用例之间的关系，一般有类图、用例图、状态图几种表示方法。

b）用例文档：由一个个用例组成（注意要包括边界条件、判断、异常情况）。

4、UML：类图、用例图、状态图

UML，unified modeling language：统一建模语言，将软件工程的过程规范化。

a）类图（class diagram）：描述系统间出现的各个对象之间的关系，以及和外部系统间的关系。

b）用例图（use case diagram）：描述各个用例之间的关系，用例包（一组相关用例打包而成的模块）、用例和行为者（actor）之间的关系。

a）用例标识：如uc_homepage，标识，不能重复。

b）用例名：如管理订单。

c）业务描述：商业目标、用户目的等业务内容，说明为什么要做这个UC。

e）行为者：该用例的actor。

f）前置条件：触发这个用例的前提。

g）后置条件：用例完成，后续动作是什么。

h）其他说明：任何其他信息，针对这个UC的特殊说明。

i）界面描述：界面截图，界面上元素的说明。

k）流程描述：分主干、分支和异常三种。描述在这个用例发生的过程中，由什么触发，系统和用户之间产生何种交互步骤。建议用时序图和活动图。

工程项目书

文员：负责文字处理、打印、复印、接待客人、卫生管理

时间的脚步是无声的，它在不经意间流逝，我们的工作又进入新的阶段，为了在工作中有更好的成长，该为自己下阶段的学习制定一个了。到底怎么拟定才合适呢？以下是我帮大家整理的工程项目书范本，欢迎阅读与收藏。

工程项目书 篇1

适用于公司A类项目。

2 定义

2.1 技术术语使用或行业标准中的正式术语；

2.2 质量术语采用ISO8402： 1994标准中的术语和定义；

3.1 工程部：负责拟制本指导书，督促各新上项目编制《工程项目策划书》；

3.2 项目部：编制工程项目策划书，报工程部；

4 编制要求

4.1 编制时间：在首次现场办公会召开时，由项目主持编制本项目的《工程项目策划书》初稿，提交会议讨论确定后，及时将其以传真或电子文件格式报工程部；

4.2 样式：版面宜采用A4纸，格式可参考工程项目策划书编制示例；

4.3 工程项目策划书是为尽快掌握工程边界条件，确保项目满足顾客要求而编制的，是编写实施性施工组织设计的基础。

项目部应在工程进场后，对项目实施条件进行分析，对项目实施进行整体策划，工程项目策划书的主要内容（尽量采用图表化，明确关键问题）：

4.3.1工程概况及边界条件

4.3.2 对项目的评估及认识

4.3.3 项目组织

4.3.4 施工方案、施工方法简述

4.3.5 资源及组织

4.3.6其他需要说明的情况

4.4 工程项目策划书的具体内容和型式可参照附录——工程项目策划书编制示例。

施工过程控制程序 ZS/CX/GC02

6 质量记录

7 附表/附录

7.1 工程项目策划书编制示例。

工程项目书 篇2

1、封面页

这是容易被忽视的部分。

有很多机构认为内容比形式更重要。

其实，形式是可以更好地表现内容的。

另外，项目书也是能使资助机构了解和认识我们的一个很重要的窗口，表现得专业与严谨，是可以得到加分的。

封面可以只简单地写上项目名称和日期，也可以包括以下信息：项目名称；申请（执行）机构；通讯地址；电话、传真、E—mail；联系（负责）人；

还可以把银行账户、律师、审计机构等信息列在封面页上。

另外，如果是向某一机构筹款的话，在前面加封简单的附信。

由于一份项目可以提交给多个资助机构，这就需要一个个性化的附信，要以“某机构某人”为开头，以表明你对该机构的重视与尊重。

2、项目概要（总论）

这是重要的一部分，也是读者阅读、浏览的部分。

要知道基金会的项目们每天都会收到大量的申请要求，他们也许没有足够的时间“看”完所有的项目书。

所以，项目‘概要’部分将成为影响“初选”结果的决定因素；在概要部分，要把你认为重要的所有信息汇集起来。

概要一般要包括：机构的背景信息、使命与宗旨；项目要解决的问题与解决的方法；项目申请方的能力和以往的成功经验，等等。

需要特别指出的是：尽管项目概要部分排在书的前半部，但实际上，这一部分是要在写完所有书以后，才动手写的。

3、项目背景、存在的问题与需求

在这一部分，需要详细介绍存在的问题以及为什么你要设计这个项目来解决这些问题。

要充分地说明问题的性与紧迫性，能提供一些数据，这样不但可以充分地说明问题，同时还能表明你对这一项目的了解。

此外，你还可以使用一些真实、典型的案例，以便在情感上打动读者，进而引起他们的共鸣。

要说明项目的起因、逻辑上的因果关系、受益群体及其与其它问题之间的关联等。

一般来讲，这一部分包括以下主要信息：

项目范围（问题与、受益群体）；

提出这个项目的理由与原因；

其它长远与战略意义；

4、目标与产出

在使资助机构确信“问题”的存在以后，明确提出你的'解决方案。

机构间的合作是被鼓励的。

如果你还有其它的机构合作伙伴，也要明确说明。

在这一部分中你要详细地介绍你的项目、项目的总体目标、阶段性目标与任务，以及各目标的评估标准。

总体目标是一个长期的、宏观的、概念性的、比较抽象的描述。

由总体目标可以分解成一系列具体的、可衡量的、可实现的、带有明确时间标记的阶段性目标。

比如，“减少文盲”是总体目标，“到2005年10月，使200个农村妇女达到认识1000字”就是一个具体目标。

重要的是，制定的目标要切合实际。

不要承诺你做不到的事情。

要牢记，资助者希望在项目完成报告里看到的是：项目实际上实现了这些既定目标。

5、受益群体

在这一部分中，你要对项目的收益群体做一个更加详细的描述。

又比如一个残疾人服务机构，其直接收益群体是残疾人群，间接收益群体则是他们的家庭，甚至是整个。

许多资助方都希望受益群体能从始至终地参与到项目之中。

尤其是在项目的设计阶段，受益群体的参与更加重要。

你可以在附件中列出受益群体参与项目的活动，包括组织受益群体参加的讨论会、会议主题、时间、参加人员等；同时，也让资助方了解到你的项目不但是针对受益群体而设计的，而且，得到了他们的广泛支持与认可。

6、解决方案与实施方法

通过以上的部分，你已经清楚地解释了存在的问题及你希望完成的事情。

现在，需要介绍你如何达到目标，即采用什么方法、开展什么活动来实现这些目标。

在介绍方法时，你要特别说明这种方法的优越特性。

你可以同时列举出其它相关的方法，并对它们进行比较，还可以引用专家的观点和其它失败或成功的案例，等等。

总之，要充分说明你选择的方法是科学、有效、经济的。

同时，也要说明你的机构在采用这种方法时，也存在一定的风险与挑战。

此外，还要提到为了执行这一解决方案，都需要那些条件与资源，包括：谁？在什么时候？使用什么样的设备？做什么样的事情？做这些事情的人要具备什么样的能力与技能等。

能在附件中详细描述一下主要工作岗位的职务要求。

7、项目进程

在这一部分中，要详细地描述出各项任务的先后顺序以及起始时间。

可以用一个带有时间标记的图表来表示，这样，就可以一目了然地告诉读者 “在什么时候做什么”，以及各项活动之间的关联与因果关系。

8、项目组织架构

在这一部分中，要描述为了达成上述目标，需要什么样的执行团队和管理结构。

执行团队应包括所有项目组成员：志愿者、专家顾问、专职人员等。

他们与这个项目相关的工作经验、专业背景、学历等也非常重要。

执行团队的经验与能力往往在很大程度上决定了项目的成败，所以，这也是资助方非常关心的问题。

另外，还要明确项目的管理结构。

应该明晰地写出项目总负责人、财务负责人及其它各分项目的负责人。

如果是两个或多个机构合作完成一个项目，还要说明各机构的分工。

工作流程也要很清楚，要说明各项工作的先后顺序、逻辑关系等。

9、费用、预算与效益

这一部分所要提供的决不仅仅是一个费用预算表（当然，预算表也是很重要的，你可以把它放在附件中），而是要叙述和分析预算表中的各项数据、总成本与各分成本，包括人员、设备的费用等。

其中，人员经费类别可以包括工资、和咨询专家的费用；非人员经费类别可以包括旅费、设备和通讯费等。

如果已经有了一部分资金来源，也要注明。

而且，要很明显地写出你还需要总数为多少的经费上的支持。

上面提到的是投入，还有一个很重要的部分是产出的效益。

往往很多NGO在项目中不谈效益，错误地认为NGO的服务是不谈效益的。

事实上，除上正在推行的NGO合理收费外，NGO服务的另一大特点是产生巨大的效益。

尽管效益比较难量化，但你还是可以尽量找一些数据来分析一下效益，那怕只是估算也好。

比如，一个戒毒人员的服务机构虽然为人员提供免费的服务，没有任何收入，但是，还是可以估算出通过服务于一个人员，可以减少哪些方面的问题，可以对人员的医疗费用、失业、犯罪等相关费用进行估算。

总之，你越明确地算出单位成本的投入可以产生的效益，就越能说明你的方法的优越性，也就越能得到资助方的同意。

另外，与项目相关的财务与审计方法也要在这部分中提到。

10、与评估

是项目实施过程中非常重要的部分，的执行机构与人员（可以是理事会、资助方或其它第三方机构）、任务等都应该写在项目中。

与之相关的还有项目团队的自我评估。

项目进行中的评估报告比项目结束的评估还要重要。

在项目的不同阶段进行评估，可以使你及时地发现问题，尽早地解决。

同时，可以使资助方得到一个信息，那就是你们不但提出了一个很好的，而且可以很好地实现这个。

请注意，项目的实施方法是资助方评判是否给予资助的一个非常重要的因素。

有两种可供参考的和评估方式。

其中一种或者两者都有可能适用于你的项目。

你选择何种方式将取决于项目的性质和目标。

无论选择何种方式，你都需要说明你准备怎样收集评估信息和进行数据分析，以及在项目进行到哪些阶段时，进行阶段性的评估。

评估活动及时间也应该包括在项目实施的时间表当中。

无论是报告还是评估报告，都应该包括：项目的进展与完成情况、原定与现实状况的比较、预测未来实现的可能性等。

除总体评估报告外，还要提供一些子评估报告。

比如，项目中期的审计报告等。

工程项目书 篇3

章 概况

投资者公司现有情况

提供公司营业执照（开业证明）或（复印件）

第二章 项目基本情况

1、项目设立组织形式（指内、外资企业，内资企业包括有限公司、个人独资企业等形式）

2、项目的投资规模、经营范围 、经营期限

3、工艺过程

包括工艺流程、产品目录及生产工艺等。

4、土地、厂房

说明土地面积、厂房建筑总面积等。

5、公司员工人数

6、产品销售情况

介绍主要产品名称及产品市场销售情况，内外销比例。

7、项目选址要求或现有选址情况

第三章 生产原料供应

1、主要原料

有必要时，你还可以把收益群体分为直接受益和间接收益群体。说明主要原料需求量以及供应渠道。

2、水、电、燃料等主要能源消耗情况（可折算为标准煤）

说明每年消耗量和解决途径。

3、主要设备生产能力及购置

第四章 安全环保

应根据我国环境保及有关安全规定、工业卫生标准的要求执行。

1、污染物的处理

说明本产品的生产是否产生废水、废气、烟尘及噪音等以及处理措施、参照标准。

2、劳动安全保护5 相关/支持性文件措施

生产中可能产生的职业危害及造成危害的因素；遵循的安全卫生规程和标准；设计中考虑的劳动安全和工业卫生措施。

第五章 技术上的合理性和可实现性

投资者的生产历史、技术力量和在同行业中的信誉，项目设立后产量与质量可能达到的水平。

第六章 资金投入

说明每一期投资的金额、时间和方式。

具体列出完成可行性研究报告（内资企业除外）、办理营业执照、土建筹备工作开始、生产厂房交付使用、设备安装试产、投产等一系列主要工程的时间。

第八章 经济效益分析（单位：万元）

1、经济效益分析

减 销售成本（材料）：

直接人工：

生产费用：

减 行政费用：

折旧：

土地使用权摊销：

税前利润：

所得税：

净利润：

2、项目投产后，预计税收缴纳情况

包括、消费税、营业税、所得税、堤围费等税费情况。

项目投资者：来源于：福建教育在线

年 月 日

：

电话（）：

邮箱：

工程项目书 篇4

项目名称：销售管理系统

学校名称：上海电机学院项目时间：20xx03。01—20xx。05。10

1、系统主题

1、1引言

现在不管是公司还是学校都有各式各样的系统，比如：学校里有教务管理系统、图书管理系统等等。而公司中有工资管理系统、人员管理系统等。目前市场上的这些公司，基本上每个公司都要对其每天的销售情况进行统计记录，而且现在电脑这么普及，我们不像以前都是用手工记录到本子上，然后人工进行数据的处理。所以建立一个销售系统很有必要，为公司省去了许多不必要的人力资源，并且效率高、省时、作方便、有很广的应用域和发证，空间。

1、2背景及目的

在大二下学期我们开设了一门《实用软件工程》的学科，在老师及专业课程的需要下，我们要进行一个为期15周左右的一个对软件工程深入学习的平台。需要我们在15周以内编出一个小型软件。其次，在21世纪这个繁华的年代，销售业也是蓬勃发展，出现了很多销售管理系统来促使公司的发展，有了销售管理系统，不仅利于公司的管理，更加有利于我们及时地掌握数据资料，进行处理、统计与总结。基于这个想法，我们小组决定做一个销售管理系统，以实现灵活的管理公司销售业绩的小系统。

本销售系统可以完成以下功能：

（1）计算某个月每个人每种产品的销售额；

（2）按销售额对销售员进行排序，输出排序结果；

（3）统计每种产品的总销售额，对这些产品按从高到底的顺序，输出排序结果（需输出产品的代号和销售额）；

（4）输出统计报表。

1、3系统与“创新杯”的主题关系

为迎接“创新杯”而进行的预演。我们的目标主要放在能做出一些实用性强的软件，如果好的话，就能被大家广泛使用。所以我们希望能使得“创新杯”能出现一些更有新意的东西，更好玩。吸引更多人的眼球。

1、4市场调查过程和结论

在确定课题前，我们特地上网看了一下当前比较热门的课题，多的为学校的图书管理系统，但这个太过于大众化，做的人比较多，而且我们也一直在使用，所以难度不大。后来我们发现销售方面还算是比较热门，而且做的人不多，对于我们来说，也比较新鲜，因为毕竟我们现阶段都没有接触到，所以根据我们的综合讨论，觉得现有很多的机构需要该软件，比如：酒店可以用该软件管理赠品的发放，超市可以用来管理货物的采购和销售状况，就连一个小饰品店都可以用该软件来管理饰品的销售量和顾客的需求量。从调查来看该软件是很受欢迎的，实用性较强，而且现如今类似于该软件的产品可谓是层出不穷，大大增加了我们做这个项目的必要性。

2、需求分析

2、1概要

这是一个很实用的小型销售管理系统，包括了每件产品的销售额的统计，以及总销售额的统计，等等一系列的小功能，可以帮助小型商店和小型公司实现对每日产品的销售统计，而且可以输出各个销售员的不同业绩，作简单，显示直观，无需太多的技术要求，所以适合于大众。

2、2使用场景

主要的面向对象：各类服装店和小型公司。

场景描述：有四个销售员，负责销售五种产品。每个销售员都将当天出售的每种产品各写一张便条交上来。每张便条要包含： 销售员的代号，产品的代号，这种产品的当天的销售额；每位销售员每天可能上缴0—5张便条。

详细作：在类似小型公司或者服装店，一般都是看业绩来提升的，或者是看业绩来提名销售人员或者员工，然后公司再进行一些奖励制度。所以设一名销售需要在每天下班后统计今天的销售量和销售额，如果是手动统计，那计算量和工作量就太大了点；但如果她安装在了本款软件，运行程序后，可根据作提示一步步作。

首先，如果是次使用本款软件，他需要先注册用户名和密码，这样也可以保证销售情况的隐蔽性，后面每次查看或者添加新纪录时，只需要输入用户名和密码就可以进行作，如果别人想要对销售情况进行修改，那必须要知道用户名和密码，否则无法进行作。注册好用户名和密码后，进入界面，每个销售员都有编号，然后输入日期、销售员的编号、产品编号、销售额，都输入好后，程序可以从高到低进行排序，这样一眼便能看出每个人的销售情况—的销售人员。程序还可以进行总销售额的计算，可看出这一天或这个星期或这个月公司的业绩如何。

以上即是本款软件的详细作过程，不仅实用而且简单、直观。在各类小型企业和服装店等地方使用再合适不过了。

2、3实用性分析

我们设计这款软件时，想突出它的一个优点就是实用！所以我们是本这个目的去设计的。它简单易懂、界面直观、隐蔽性强，非常适合各小型企业对公司的管理，统计，查询。花的成本去实现的效率。

2、4 件现在来讲只适用于小型的企业，但是将来会随着我们小组队伍的壮大，能力的加强，它不但可以应用在小型企业，更是可以在大型的企业中得以运用，而且功能会越来越强大，不仅仅是对营业额的统计，而且可以实现对每件产品销售量的统计、管理、查询。而且还有望发展到其他的各个领域。

组织架构图用什么软件做？

组织架构图可以使用WORD或WPS软件来制作。

以5、用例文档WPS为例：

1、打开WPS进入，点击菜单栏上面的插入，再选择SmardArt。 2、毛利：在SmardArt里面就可以看见组织架构图。点击确定就可以使用。

3、如果想增加某个方格，就先点击上方的一个空格，再点击左上角的添加项目。（如想在右边箭头所指红框添加）

4、点击左上角的项目添加下拉里选择添加助理。

5、在右边就添加了一个方格。

7比如NPO信息咨询中心的能力建设项目的直接收益群体是国内NGO和NGO的从业人员，但间接收益群体却是NGO的服务对象。、这样后面就有多一个方格，添加方法以此类推。

【PMP知识点总结】项目生命周期的类型、PMO分类及组织结构对项目的影响

c）对单个UC的说明：注释，如界面、交互、文案细节的引用来源。

PMP的内容，围绕着《PMBOK》开展。《PMBOK》第六版部分的前三章，有三个知识点（项目生命周期的类型、PMO分类、组织类型），在的时候偶尔会遇到，通常是直接作为考点，或者在题目或题干里出现了对应的名词，需要考生明白该名词的含义才能更好的做题。

一种是衡量结果，另一种是分析过程。

下文将讲述项目生命周期的类型、PMO分类、组织类型三个知识点。

《PMBOK》中文版里描述项目生命周期的文本，概念不是很清晰，所以本文会对项目生命周期类型的特点进行总结对比，方便理解概念。

项目生命周期通常分为预测型、迭代型、增量型、适应型和混合型五个类型，记住预测型、迭代型、增量型三个类型，就能同时记住适应型和混合型项目生命周期的特点，因为适应型就是迭代型和增量型的混合形式；混合型项目生命周期是预测型、迭代型、增量型的混合形式；

这里要说一下敏捷开发，目前互联网项目，更多地趋向于采用敏捷开发的形式来管理项目了。敏捷开发，就是把项目一点一点地做增量，每次的增量，很大可能每次产品迭代都是要重复规划-执行--收尾的过程。

下表对预测型、迭代型、增量型、适应型和混合型项目生命周期的特点做了归类说明，并举了个例子方便读者理解。这个知识点不用背，理解了就可以。

PMO的类型，这个知识点在《PMBOK》上有文字说明，这里不再累赘讲解，只是把书上的文字整理、归类成表格的形式，方便阅读理解。

《PMBOK》第六版里有一张名字叫《组织结构对项目的影响》的表格，看了几遍，还是记不住表格的内容，后来，通过虚构一个组织结构的方式来理解了这张表格，表格见下图：

职能型组织结构

职能化组织结构，工作流程化流程化，对运营较为高效。

从上图可以看出，在管着设计部的设计、市场部的市场、生产部的生产、销售部的销售；设计部、市场部、生产部、销售部各施各职，相互，各自完成各自的职能。产品设计完成，交给销售部生产，产品生产出来了，交给销售部销售，市场部负责为产品打开知名度，方便销售部销售产品。

强矩阵（矩阵-强）型组织结构

强矩阵型组织结构，项目，拥有中高等权力。

弱矩阵（矩阵-弱）型组织结构

弱矩阵型组织结构，助理项目的角色，权力少，充当协调员。

想开一个新的项目，但是很忙，没时间盯着项项目策划人：赵慧哲、吕延晨、李娜、顾观佩目，下面的职能部门，都只是专注于自己的职能，没有人协调项目。那这个时候，就派了他的助理来协调了，项目需要什么资源（人员、物料），由拍板，然后助理跟各个部门协调，这里的助理，可以看做是一个的项目。看上图，蓝色虚线，指助理（的项目）是的下属；橙色虚线，指助理跟各个职能部门的普通员工是同级，所以是没有实权的。

平行矩阵（矩阵-均衡）型组织结构

平行矩阵型组织结构，项目是个，跟各部门是平级关系，项目下面的人，由部门分配。

见上图，在各个职能部门的基础上，还设置了一个项目组，里面放置着项目；蓝色虚线代表项目与各职能部门同级，均拥有实权；橙色虚线代表，项目下面的项目人员，都是向各职能申请调拨来的。

项目型组织结构，项目有实权，负责项目大小事务。

混合型组织结构

上图，在一个组织架构里，既有职能部门，也有项目组（部门），职能部门管着属于该职能的员工，而项目管理着拥有不同职能能力的员工，这就是混合型组织结构。