企业文化调研 行业视野和企业文化调研

企业如何建设特色的企业文化

随着知识时代的到来,特色企业文化构建已经成为了提升企业竞争力的重要途径。特色企业文化的构建已经不再局限于无意识构建或总结提炼的层次上,必须基于企业自身特征、生命力旺盛的特色文化，那么企业如何建设特色的公司的HR想的时候就会提这样的问题，你可以这样回答步步高，“先给我一份工作吧，现在不是谈企业文化的时候”。 马斯洛认为，人类的需要是分层次的，共有五个层次，依次从“生理的需要”延伸到层次的“自我实现的需要”，这与我们常说的“仓廪实而知礼节，衣食足而知荣辱”类似。 员工在在生理，劳动报酬得到满足后，就会寻求归属和爱的需要、尊重的需要以及自我实现的需要企业门可以为文化代表 制定详细的工作手册 ，且为文化代表配置至少一位负责文化工作的对接人。对接人作为教练给予文化材料和工作方等方面的支持，这样一来，文化代表的工作便轻松许多。。企业文化所描述的就是这种精神追求的内容和状态。 换言之，企业文化的作用是让员工感受到，钱不是工作的目的。在相同企业文化下工作的人，就是一帮有着相同理念、价值观以及共同追求的一群人。 所以，企业文化属于上层建设的范畴。如果公司不能满足员工最基本的物质和生理的需要，讲企业文化是没任何意义的。企业文化?

企业文化调研 行业视野和企业文化调研

企业文化调研 行业视野和企业文化调研

谈谈对企业文化的理解

文化代表作为企业文化宣传和落地的主要代表，也被赋予了相应的文化职责，主要有：

企业文化是一种力量，随着知识经济的发展，它对企业兴衰将发挥着关键性的作用。在产品质量达到一定程度时，对产品的市场地位和由地位决定的价格，以及产品的市场销售量，发挥重要决定作用的仍然是产品自身的文化含量。

现代的文化是由企业文化做载体的，是一个群体概念。许多人说企业文化就是老员工文化。而从某种意义上来看，老员工文化就是老板文化。如果一个企业家不能把自己的一些文化转化成企业文化，那这是企业就是没有文化的。

企业文化是企业核心价值观、行为方式的最集中体现，它是企业精神浓缩后的精华，是企业前进和发展的动力。但企业文化的建立不是一朝一夕的事，需要管理者在务实和调研的基础上付出无数个朝夕的努力，这其中包括企业发展离不开对“人”的管理，而关于“人”的建设，除了合理有效的组织架构之外，作为企业“精神支柱”的企业文化越来越受到企业管理者们的关注与重视。分析企业的运作特点、行事方式、企业形象体现的具体形式等等。文化一词概念很大，但到了企业可能每一个细节都能体现企业文化的精髓，它是企业全体员工共同认可，共同遵循的准则，也是让外界一眼就能认出是你企业的最独特标志。所以，前期你必须很清楚地认识你企业的框架，搜集信息，找出工作同、共通的地方，然后再加以整理和归纳总结。总之一句话，先实践调研再说话吧！

企业文化是一种力量，随着知识经济的发展，它对企业兴衰将发挥着关键性的作用。在产品质量达到一定程度时，对产品的市场地位和由地位决定的价格，以及产品的市场销售量，发挥重要决定作用的仍然是产品自身的文化含量。

现代的文化是由企业文化做载体的，是一个群体概念。许多人说企业文化就是老员工文化。而从某种意义上来看，老员工文化就是老板文化。如果一个企业家不能把自己的一些文化转化成企业文化，那这是企业就是没有文化的。

企业文化建设：企业文化相关理念的形成、塑造、传播等过程

企业文化建设分哪几个阶段？

文化活动一定程度上反映了企业文化特色，鼓励员工多参与文化活动的同时，活动组织方在组织企业文化活动时，大可必不太拘泥于活动的形式，反而应当注重企业文化所举办的文化活动是否能促进员工彼此之间的良好互动与跨部门、跨地域的交流。

企业文化建设是一个系统的工程。一般而言分为调研诊断，体系形成，深植实施三个阶段。

自选从树立企业正气入手,表彰一些正面事情;其次,在规章制度方面下点功夫,无规矩不成方圆；再从企业职工精神生活方面做点文章；所有这些都只为一个目的，那就是为生产服务，其产生的经济效益如何等等都可以做，

个阶段是调研阶段，采用的方式一般有三种，分别是资料研读，访谈调研和问卷调研。具体而言，资料研读是系统查阅组织的历史文献，讲话，出版物，媒体等资料。访谈调研包括一对一的访谈方式和一对多的群访形式，涉及组织中各个层级人员及外部利益相关方。问卷的调研包括对文化问题、管理问题，员工满意度等内容。通过这几种形式的调研最终梳理出组织的历史文化基因，现状管理问题，未来期望认知等，并在此基础上提出管理提升建议。当然调研的结果要以调研报告的形式呈现给组织的人和管理者。

第二个阶段是体系形成阶段，主要工作是在调研的基础上对形成文化体系。文化体系的内容涵盖组织的使命、愿景、价值观、管理理念，企业精神、行为准则等内容。文化体系的核心理念是基于对企业历史，现状及未来的认知而提炼出来的，而不是策划出来的。体系的提炼要立足于组织的现实情况，要代表企业的个性，要反映组织发展需要和员工心声，切忌千篇一律的照搬照抄。当然文化体系的核心内容要设计印刷成册，供组织内人员学习。

组织文化建设不是一朝一夕的事情，需要组织人和相关文化负责部门长期坚持的践行和宣传，尤其是组织要率先垂范，以身作则并有力推行，才能使文化建设真正落实到位。

袁茹锦：企业文化与价值观如何落地实践

精神文化建设。企业核心价值观的建设,比如主人翁精神,忠诚一心,诚信互助。

在与众多企业文化负责人的交流中，我们发现 ： 越是规模庞大的企业、越是高瞻远瞩的企业管理者，越重视企业文化建设。 企业文化的重要性由此可见一斑。

1、晨会、夕会、总结会 就是在每天的上班前和下班前用若干时间宣讲公司的价值观念。总结会是月度、季度、年度部门和全公司的例会，这些会议应该固定下来，成为公司的制度及公司企业文化的一部分。 2、思想小结 思想小结就是定期让员工按照企业文化的内容对照自己的行为，自我评判是否做到了企业要求，又如何改进。 3、张贴宣传企业文化的标语 把企业文化的核心观念写成标语，张贴于企业显要位置。 4、树先进典型 给员工树立了一种形象化的行为标准和观念标志，通过典型员工可形象具体地明白“何为工作积极”、“何为工作主动”、“何为敬业精神”、“何为成本观念”、“何为效率高”，从而提升员工的行为。上述的这些行为都是很难量化描述的，只有具体形象才可使员工充分理解。 5、网站建设 网站上进行及时的方针、思想、文化宣传，企业网站建设专家米粒文化CEO指出，寻找专业的跟企业文化相关的网站建设公司进行，更符合、更贴近公司的企业文化。 6、权威宣讲 引入外部的权威进行宣讲是一种建设企业文化的好方法。 7、外出参观学习 外出参观学习也是建设企业文化的好方法，这无疑向广大员工暗示：企业管理当局对员工所提出的要求是有道理的，因为别人已经做到这一点，而我们没有做到这些是因为我们努力不够，我们应该改进工作向别人学习。 8、故事 有关企业的故事在企业内部流传，会起到企业文化建设的作用。 9、企业创业、发展史陈列室 陈列一切与企业发展相关的物品。 10、文体活动 文体活动指唱歌、跳舞、体育比赛、国庆晚会，元旦晚会等，在这些活动中可以把企业文化的价值观贯穿进行。 11、引进新人，引进新文化 引进新的员工，必然会带来些新的文化，新文化与旧文化融合就形成另一种新文化。 12、开展互评活动 互评活动是员工对照企业文化要求当众评价同事工作状态，也当众评价自己做的如何，并由同事评价自己做得如何，通过互评运动，摆明矛盾，消除分歧，改正缺点，发扬优点，明辨是非，以达到工作状态的优化。 13、人的榜样作用 在企业文化形成的过程当中，人的榜样作用有很大的影响。 14、创办企业报刊 企业报刊是企业文化建设的重要组成部分，也是企业文化的重要载体。企业报刊更是向企业内部及外部所有与企业相关的公众和顾客宣传企业的窗口。

好的企业文化建设，可以使员工拥有强大的 使命感和凝聚力 ，共同朝着企业希望的发展方向前行。

即使面临内外部巨大压力，员工也会因文化给自己带来的对企业的 认同感和归属感 而保持对企业较高的 忠诚度 。

虽然好的企业文化建设益处众多，但是企业文化有效落地也并非易事。企业要发展，员工队伍必然壮大，而员工个体有个人的思想与行为模式，将这些不同的思想引向企业所希望的发展方向、不同的行为模式改造成符合企业文化要求的模样，均非一朝一夕之功。

而我们在探讨文化落地话题时，自然也不能脱离文化落地的具体流程。

在企业文化体系搭建过程中，企业文化负责人需要考虑以下几个方面：

企业文化在公司战略调整、高层变化等情况下可能会有所改变。面对这种变化，员工的文化行为固化下来需要经历几个阶段，包括从最初的感知到变化、理解文化内涵、形成行为习惯、文化行为评估。

在文化发生调整时开展文化推广活动是必要的，需要让员工清晰感知到文化的改变，帮助员工去理解新的文化内涵，这也是文化推广活动的重要意义。

在这个基础之上，为了让员工把文化行为（符合企业文化要求的）固化下来，还需要一些机制的保障。

一种方式是团队在部门内部定期开展文化交流：大家坐在一起，先回顾一下我们团队哪些文化要素是做得好的、哪些是需要改进的，回顾之后就可以开放性的讨论，怎样把事情做得更好，符合企业文化要求。

同时，可以用表彰奖励的方式让大家强化行为意识，例如“唯客户定成败”的文化信念，对于特别突出的员工比如项目上获得客户高度认同，可以在定期的业务或总部会议中提名出来，进行沟通表彰、给予奖励， 通过这种奖励模范、树立的方式，让大家意识到什么是正确的行为。

当然这些活动有个前提：就是员工要对我们企业推广的文化有个基本的理解和认知，之后再借助这样的活动进行文化理念的强化。

然后， 在定期的反馈和年度回顾中会包括对文化行为的评估 ，既要看员工业务上的绩效结果，也要看员工的“how”，如何做到这样的绩效的，是关于文化行为方面的评估。

团队和员工坐在一起进行回顾，比如说员工可能在客户方面做的很好，可以继续发扬；在影响他人方面还可以提升，讨论怎么改变行为、发挥团队合作的优势，为员工提出行为改进建议。

综合上述内容提及的企业文化落地作流程和实际作方式，可以发现这些作流程中都会涉及到以下五个环节：

企业文化的落地，并非仅仅是“落”到企业内部的 HR 部门或者其他负责文化工作的部门，最终的目标还是需要“落”到所有业务部门。

对于企业文化负责人来说，去跟业务负责人提出文化落地这件事情，就面临对方的挑战 ：反问你这样做对我业务部门的好处在哪，与业务有怎样的关系。

倘若业务部门管理者不熟悉、不理解或不认可企业文化理论，文化落地就很难落到实处。

现在很多企业的现状是企业文化与业务联系不紧密，所以，在明确企业文化理论的过程中最主要的挑战就是 ： 如何让企业文化更贴近业务需要。

其实解决方案也不复杂，就是在文化理论提取过程中，让业务广泛参与。

为了让企业文化更加贴近业务需要，就要求业务部门在企业文化最初的文化理论提取阶段，就尽可能深入的参与其中，确保企业文化理论与业务实际的需要紧密相连，同时文化理论的高业务匹配性，也是让业务部门大力推动文化落地的基础。

我们来看看下面几家公司是怎么样做企业文化理论提取的：

中文在线公司 ： 由企业核心的中高级管理者组成文化建设小组主持文化工作，通过行为表象访谈和问卷把脉，调研了解企业文化现状，通过工作坊的形式归纳和萃取新的企业文化理论。

天合光能公司： 由企业 CEO 和 VP 级别高管为主要成员组成文化建设委员会，由企业门负责执行，内部促动师辅助做员工访谈，按照“酝酿、访谈、问卷、建模、提炼、确认、发布、实施”的顺序进行文化理论提取。

马克华菲公司 ： 由企业创始人主导，组织高管团队学习“稻盛”哲学，成立项目组模仿建立马克华菲的经营哲学体系。

如何通过工作坊的方式探讨企业文化？

步， 结合调研结果定期开展工作坊，寻找当前企业业务风格和团队氛围，与企业文化的不一致性的具体表现，明确具体异。

第二步， 开展基于核心团队的工作坊，采用 文化探索、文化澄清、文化梳理 等工具，借鉴经典的文化适应理论，探讨 ：

第三步， 梳理在上述企业文化逻辑框架之下，企业文化具体的发展沿革之路，底层的文化基因与顶层的经营哲学有没有发生变化？

然后，对比过往单一业务经营模式与现在多元业务经营模式，梳理两种模式所对应的底层文化基因与顶层经营哲学的区别，筛选出两部分的共识，找到一条适用于现在企业的，新型的、多元的，更加系统化的文化与价值观。

企业的作为企业战略的制定者，在经营管理企业过程中，现有文化体系是否能够支撑战略的执行，的感知更敏锐。

当文化需要升级时，相较于自下而上的改变，自上而下的决策和执行来得更为有效。

文化理论提取的一般流程是：

【文化宣贯】

伴随企业不断发展，业务规模扩大，员工数量也迅速上升，特别是在企业迅速成长期，企业管理者主要精力集中于将业务规模做大做强。

管理者们忙于解决业务拓展中遇到的种种问题，却也某种程度上忽略了对企业文化持续的宣贯和落地。

其背后最主要的原因在于：企业未能对员工不断做好文化宣贯。在这种情况下，企业文化宣贯不、不全面，就极易造成距离企业核心管理层越远的企业员工，受到的企业文化熏陶、对企业文化的认知也越薄弱，尤其是那些本身带有一定其他企业文化烙印的员工更是如此。

所以，在文化宣贯阶段的最主要挑战是 ： 如何保持对员工持续有效的文化宣贯。

企业文化在组织内部的宣贯几乎是所有企业的常规作，利用线上、线下的宣传渠道铺天盖地宣传，力求在无数次的重复中将企业文化理念写入员工脑海之中。

在这种类似宣传广告似的方式之外，还有四类可借鉴的方式 ：

文化视觉形象是企业文化在物质层面的外显之一，随处可见的企业文化视觉形象，特别是带有企业文化特色的办公区装饰、厂区装饰（海报、警示标语、艺术图画、雕塑等），容易配合文化宣贯营造浓厚的企业文化氛围。

员工身处浓厚的文化氛围之中，便会不自觉地融入其中，提高对企业文化的认知与感知。

就是要畅通内部沟通渠道，利用导师制度连接资深员工与新员工，施加文化影响力；利用沟通平台，解答员工疑问的同时指明正确的文化行为。

【协助业务落地文化】

文化是一个很长期的东西，短时间很难有成效出来，跟业务短期内要看到绩效不同，所以要怎么推动业务很好的接受这件事就很重要。

在业务部门做企业文化推广，会涉及到很多利益相关者，业务的负责人，直线、普通员工、文化 HR，他们都有各自的想法和诉求，那么你在推文化的时候要考虑怎么平衡。

文化落地工作的核心环节在与将文化“落”至业务部门，通过文化的落地提升业务部门整体凝聚力和创新力，达到更高的绩效目标，为企业稳定有序发展注入源源不断的动力。

但是在文化落地工作中，主推文化落地工作的执行者往往落到本身不属于业务部门的 HR 部门或者企业内部的门。此时，负责文化落地工作的负责人就会面临一个重要难题：在业务部门缺乏有效的文化推动者。

当文化负责人不熟悉业务部门工作流程，以及部门内部不同员工之间的人际关系时，承担在针对业务部门的文化落地工作就会面临极大的压力。

由此，我们可以得出，在联动业务部门过程中，最主要面临的挑战是 ： 如何协助业务部门有效地开展文化工作？

有一个办法是，在门总部和各个业务部门内部安排设置专职“文化代表”，或由业务人员兼任的“文化代表”，辅助文化落地工作。

部门所属的文化代表（无论专职或）要求必须具备较强的综合能力，确保能够在业务部门内部发挥广泛影响力，推动文化落地。

由业务部门内部推选出至少一名员工负责兼任“文化代表”的角色，因为“文化代表”出自业务部门内部，且推选出的员工多为管理层，在部门内部有相当的影响力与力，对于文化落地工作的进行十分有利，员工的抵触情绪也大大减弱。

在选拔时，通常要求文化代表具备以下几个方面的要求 ：

人才选拔方面 ：在新员工面试环节，从文化匹配角度帮助面试官判断候选人是否适合相应岗位；

文化宣导方面 ：组织业务部门开展“文化学习会”，在会议中，一方面做企业文化与价值观的宣导，另一方面，对业务部门工作中不符合文化要求的工作进行纠偏和指正。

与专职文化代表不同，文化代表仅是，主要职责是作为门在业务部门内部的代言人，辅助文化宣传和落地工作的开展（例如带头支持门相关工作）。

需要注意的是，无论业务部门文化代表是专职员工还是员工，上至文化代表的主要负责人 / 部门及其职权设置，下至每个业务部门文化代表的选拔、更换和工作开展，都应当有清晰的、体系化的规定。

这样一来，不仅能够引起全员足够重视，还能给所有文化代表以部门归属感，开展工作时能够有的放矢，即使出现难以解决的问题也可以 有清晰的汇报路径和解决途径。

【 文化考核与评估】

在企业文化落地工作中，除去前期必须的大量文化宣贯工作之外，还需在员工行为层面做出相对应的制度安排。

在员工行为方面，最常见也是使用最多的方法就是对员工进行文化行为评估和考核。

但与其他绩效评估不同的是，企业文化更多的是软性的评估标准，在进行文化评估时，评估者对被评估者文化行为的判定也多受到个人心理感受的影响，这就使得文化行为评估和考核较难有效进行。

相对来说，360 度文化评估是较为有效的评估方式，但同样也有一定的弊端。例如评估结果呈现居中趋势，评估者不了解评估对象完全凭感受打分等。

由此，在文化考核与评估阶段，企业文化负责人面临的最主要挑战是 ： 如何有效的对员工进行文化考核 / 评估。

企业文化的考核与验证可以大致分为 企业文化认知与理解的“知识考核” ，和 个人行为是否符合文化要求的“行为考核”。

我们以融合企业文化要求的力模型来举例：

企业文化建设做得比较好的公司，其力模型，常常会聚焦于一个组织中的骨干人员，也即中高层成员。这些人通常本身也是企业文化建设的先行者，然后是文化的者。

企业文化的价值理念要落地，首先要落在这些人“头”上，就是企业的层。此时将比较抽象的企业文化理念演绎为若干个行为指引， 这些行为指引就可以转化成为对应的力素质模型。

大部分企业是采用这样的做法，基于这样的框架和逻辑，文化落地主要包含两个方面：一个是力模型出来之后，将其作为管理层力培养的方向，对现有的队伍依照这个标准进行培训，还有一个是按照这个标准遴选干部队伍的候选人。例如选择什么素质、什么潜质和什么能力的人来担任管理者。

知识考核中， 可以采用线上或线下文化测验的方式，直接设计各类选择、填空及论述题考察员工对企业文化内涵的理解程度。

比如说，网龙网络公司除了每天推送“一日三题”考查员工之外，还会有企业价值观的认证，即发送微课给员工，要求规定时间内学习完毕并通过线上测验。

行为考核中， 企业多会采用 360 度文化评估的方式，将自己、同级别员工、上级和下属的评分分别赋权计算，得出员工本人最终的文化分数。

相对于知识考核，行为考核更加注重员工真实行为是否符合企业文化要求。

值得重视的是，在对于管理者的文化评估时，提交行为案例验证自己的文化行为也是一种较为有效的方式：

首先，员工可先按照考核标准对应的具体文化行为，给自己评分并附上对应的行为案例，之后，将案例提交直线上级修正，同样附上相应的行为案例佐证，， 由部门内部文化工作负责人修正与确定文化分数。

在考核标准上，管理层和普通员工也应当有所区别 ：

对管理层，应当以发起和组织有益的文化活动、引入有益学习资源等为考核主要内容；

对普通员工，应当以参与性的指标为主，例如是否积极参与文化培训和其他文化活动等。

在实践中，企业可尝试对管理者的晋升做出如下规范 ：

1、 不同管理层对应不同标准的文化要求 ，将企业文化中对行为的要求细化为逐条的具体行为，不同层级的管理者对应不同的具体行为要求。层级越高，要求越严格。比如对企业文化体系的内涵理解和认知深度上，要能举出恰当案例做合理解读。

2、 由高管层组成晋升委员会审核即将晋升的员工，确保在文化适配上能够过关， 级别越高，越需重视。在组成晋升委员会的成员中，选择对企业文化理解深刻的员工为佳，例如高管层，包括首席文化官、业务高管、财务总监、人力资源总监等。

3、规定管理者须有一定的文化工作经历才可晋升。

在管理者的晋升制度中，可以规定升任高级管理岗位的员工必须在企业内部从事一定时限的文化落地工作（如一年时间），以此引起管理者重视文化工作。

【表彰和激励员工】

随着文化落地工作在企业内部的逐渐深入，HR 部门或其他文化落地工作的负责人就会逐渐将目光放在员工具体行为的改善方面，即达成员工工作行为符合企业文化要求的目标。

此前的一系列文化落地工作中，从上至下已有多方举措实施 ，在文化宣贯方面，借助了多种形式宣传、培训和文化活动等组合宣贯。

在制度方面，文化负责人主持对员工进行文化考核和文化行为评估，特别是借助管理者的文化考核，有力的推动了基层员工行为改变。

但即使做了上述如此多方面的文化落地工作，文化负责人仍然会发现，企业文化没有特别好的融入到员工具体行为之中。

究其原因，当外部可以施加的影响都做的很好时，倘若对员工的和激励不足，员工内心缺乏主动改变的驱动力，最终结果就是：发现这些事情对员工的行为影响并没有预期的那么高。

因此在表彰和激励员工阶段，最主要面临和解决的挑战就是 ： 如何更加有效的促进员工行为改善。

企业对员工的正向行为（符合文化要求且表现）应该给予及时认同、激励和表彰，也即发挥“榜样的力量”。而发挥这种“力量”的主要方式就是对相应员工的认同与表彰。

结合企业实践，认同与激励、表彰员工的方式主要有以下三类：

1、即时认同与鼓励 ：除去最基础的给予员工语言上的认可之外，还可以在内部设立认可制度：比如员工之间可以互相发放认可卡片，表示对某位员工文化行为的认可与鼓励。

比如，百胜拥有很强的认同鼓励的文化，它们希望通过“认同鼓励”不断地强化正面的行为，这种认同鼓励不只局限于上级对下级的嘉奖，而广泛存在于各个级别中，甚至是跨部门的认同鼓励。

每位员工都可以通过发送蝴蝶卡片，认同鼓励另一位同事对他的帮助以及所展现的企业文化相关行为。

2、周期评优及表彰 ：评选周度、月度或年度在文化行为中表现的员工进行表彰，适当给予精神和物质奖励。同时，这些代表人物的故事也可在线上或线下平台做展示，以供员工学习。

中文在线在内部发行介绍企业文化的半月刊刊物供员工阅读，内容包括企业内部践行企业文化的榜样、的故事，业务发展变化的故事，中高层管理者对企业文化理解与感悟的分享等。

3、发掘人物

榜样的力量是无穷的，企业在文化落地的过程中要善于发现组织内部的，通过赋予人物精神和物质奖励， 充分发挥人物在组织内部的作用和作用。

但在实践中我们会发现在企业内部的员工有时候并不会那么显眼，在这种情况下也可建立相关的制度，寻找那些组织内部中的“金子”。

当“”员工单由少部分 HR 发掘较难时，不妨建立制度，由员工自行推选。若预算充足，还可设定给予者的奖品或奖金作为答谢和鼓励。

有积极正向的典型案例，自然也会有消极负面的典型案例。对前者的宣传可以全体员工学习典型，规范行为，某种程度上也为员工身边员工树立参考对象。

而对负面的反向案例同样值得在企业内部宣传。在宣传负面案例时，可隐去案例的“主角”，避免对其带来不必要的负面影响。之后专注负面案例本身，为员工展示企业所不允许、不希望见到的行为，以此警惕全员。

不仅如此，对正反案例的宣传还能帮助员工理清对文化行为的认知，从而更加精准的发掘身边的员工。

在企业内部建立 企业文化资料库和工具包， 用于文化资料的收集、管理与更新，为文化代表们开展文化工作提供强有力的支持。其中的资料主要有以下几类：

资料库可以由企业门负责日常运营及维护。例如，当有新的员工评选出来后，将员工事迹做规范整理，归纳入库，供全员做文化宣传和学习使用，便于沉淀和传播。

如何制定企业文化战略

员工绩效评估 ：绩效评估面谈时，信息传达方面 ：为业务部门员工准确解读和传达高管层提出的战略目标、文化理念、政策解读等内容；需参与其中并对员工在工作中践行企业文化情况进行评估 ；

企业文化从你的公司创建那时候起就自然存在了。当提出制定企业文化的时候，一定是企业文化存在问题。你把问题尽量说一下。

首先要与企业发展战略保持一致，结合上下自身的文化目标，制定阶段性的可持续实现企业文化落地措施。

企业如何构建特色企业文化

企业重视并发起→成立以高管为核心的工作小组→明确文化工作主体→员工访谈，业务部门广泛参与→问卷调研→归纳和建模→分布并开始落地工作。

企业文化对企业的生存和发展的作用越来越大，成为企业竞争力的基石和决定企业兴衰的关键因素。文章从企业文化的作用、企业文化建设组织和基本要求讨论如何构建特色企业文化。一、企业文化的作用企业文化是推动企业提高的核心竞争力。在竞争性市场中，一个企业所具有的能够持续地比其他企业更有效地向市场提品或服务，并获得赢利和自身发展的综合素质。企业文化的内容简单明确，价值观得到组织成员的广泛认同，在这种价值观指导下的企业实践活动中，企业的主要成员会产生使命感，员工对企业及企业的人、企业形象将产生强烈的认同感。这是企业文化成为企业发展内在动力的基础。企业文化是企业的粘合剂，可以把员工紧紧地粘合、团结在一起，使他们目的明确、协调一致。企业员工队伍凝聚力的基础是企业的根本目标。企业文化所形成的企业内部的文化氛围和价值导向能够起到精神激励的作用，将职工的积极性、主动性和创造性调动与激发出来，把人们的潜在智慧诱发出来，使员工的能力得到充分发挥，提高各部门和员工的自主管理能力和自主经营能力。二、特色企业文化建设的组织实施企业文化建设要站在时代发展前沿，认真分析企业面临的客观形势与发展趋势，以宽广的眼界和与时俱进的精神，面向世界、面向未来、面向现代化，以提升企业竞争力和提高经济效益为中心，将企业文化建设纳入企业发展战略，作为企业经营管理的重要组成部分，与的建设、思想工作和精神文明建设等相关工作有机结合，加强，全员参与，统筹规划，重点推进，既体现先进性，又体现可作性，注重在继承、借鉴中创新，在创新、完善中提高。企业文化建设必须根据本企业的行业特征和自身特点，确定企业的使命、愿景和发展战略；总结本企业多年形成的优良传统，挖掘企业文化底蕴，了解企业文化现状，在广泛调研、充分论证的基础上，制定符合企业实际、科学合理、便于作、长远目标与阶段性目标相结合的企业文化建设规划。在制定规划时要着眼于企业文化的长远发展，避免走过场。企业文化建设要根据企业文化建设的总体规划，制定工作和目标；深入进行调查研究，根据企业实际，找准切入点和工作重点，确定企业文化建设项目；提炼企业精神、核心价值观和经营管理理念，进一步完善企业规章制度，优化企业内部环境，导入视觉识别系统，进行企业文化建设项目的具体设计；采取学习培训、媒体传播等多种宣传方式，持续不断地对员工进行教育熏陶，使全体员工认知、认同和接受企业精神、经营理念、价值观念，并养成良好的自律意识和行为习惯。企业文化建设需要进一步整合企业文化资源，完善职工培训中心、企业媒体、传统教育基地、职工文化体育场所、图书馆等企业文化设施。创新企业文化建设手段，丰富和优化企业文化载体设计，注重利用互联网络等新型传媒和企业报刊、广播、闭路电视等媒体，提供健康有益的文化产品，提高员工文化素养，扩大企业文化建设的有效覆第三个阶段是深植实施阶段。文化体系形成后必须要在组织中深植实施下去才会发挥文化的指导和统领作用，否则就会变成文化作秀。文化深植要通过各种深植活动来实现，一般而言包括文化培训，文化研讨，主题活动，文体活动等形式。通过这些活动将组织文化的核心理念渗透到组织的管理实践中，改善组织各项制度，指导和规范管理者及员工的行为，统一组织内部认识，最终实现文化团结人，激励人的目的，提高组织绩效。当然对于深植实施的效果也要通过定期测评的方式进行检验，并及时修正和完善。盖面。注意培养企业文化建设的各类人才，加强和培训，建立激励机制，充分发挥他们在企业文化建设中的骨干带头作用。三、构建特色企业文化的基本要求1、以人为本，全员参与。要牢固树立以人为本的思想，坚持全心全意依靠职工群众办企业的方针，尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造，用美好的愿景鼓舞人，用宏伟的事业凝聚人，用科学的机制激励人，用优美的环境熏陶人。搭建员工发展平台，提供员工发展机会，开发人力资源，挖掘员工潜能，增强员工的主人翁意识和感，激发员工的积极性、创造性和团队精神。尊重群众的首创精神，在统一下，有步骤地发动员工广泛参与，集思广益，群策群力，全员共建。努力使广大员工在主动参与中了解企业文化建设的内容，认同企业的核心理念，形成上下同心、共谋发展的良好氛围。2、务求实效，促进发展。在企业文化建设中，要求真务实，重实际、办实事、求实效，反对，避免急功近利，使企业文化建设经得起历史和实践的检验。要立足企业实际，符合企业定位，将企业文化建设与生产经营管理紧密结合，企业文化的创新与企业改革的深化紧密结合。要落实，把物质文明、文明和精神文明统一起来，既追求经济效益的增长，又注重效益的提高，实现上和谐稳定，经济上持续增长，文化上不断进步，切实保障员工合法权益。3、重在建设，突出特色。要制定切实可行的企业文化建设方案，借助必要的载体和抓手，着力抓好企业文化观念、制度和物质三个层面的建设。要把学习、改革、创新作为企业的核心理念，大力营造全员学习、终身学习的浓厚氛围，积极创建学习型企业、学习型团队。围绕企业深化改革的重点和难点，鼓励大胆探索、勇于实践，坚决破除一切妨碍发展的观念和体制机制弊端，增强企业活力，提高基层实力。要从企业特定的外部环境和内部条件出发，把共性和个性、一般和个别有机地结合起来，总结出本企业的优良传统和经营风格，在企业精神提炼、理念概括、实践方式上体现出鲜明的特色，形成既具有时代特征又独具魅力的企业文化。4、继承创新，博采众长。要注意继承发扬中华民族的传统文化，挖掘整理本企业长期形成的宝贵的文化资源，并适应市场经济的需要，用发展的观点和创新的思维对原有的企业精神、经营理念进行整合和提炼，赋予新的时代内涵，在继承中创新、在弘扬中升华。要将弘扬中华传统文化与借鉴国外先进文化相结合，在开展合作业务的过程中，要注意学习和借鉴合作方的先进文化，尊重文化异，增进文化沟通，注重取长补短，促进共同发展。5、深度融合，优势互补。企业文化来源于企业实践又服务于企业实践，使企业的经营管理活动更富思想性和人性化，更具时代特色和人文精神。要强化企业文化建设在企业经营管理中的地位，发挥企业文化的作用，促进企业文化与企业战略、市场营销和人力资源管理等经营管理工作的深度融合，把全体员工认同的文化理念用制度规定下来，渗透到企业经营管理的全过程。在管理方法上要注意强调管理、自主管理和人本管理。6、有机结合，相融共进。要通过企业文化建设，不断改进和创新思想工作的方式方法，提高思想工作的针对性、实效性和时代感，增强思想工作的说服力和感召力，促进思想工作与企业生产经营管理的有机结合。加强理想信念教育，弘扬以爱国主义为核心的民族精神和以改革创新为核心的时代精神，弘扬集体主义、思想，使企业广大员工始终保持昂扬向上的精神风貌。发掘思想工作的资源优势，既鼓励先进又照顾多数，既统一思想又尊重异，既解决思想问题又解决实际问题，营造良好的思想文化环境。7、完善机制，加强。建设先进的企业文化是企业政的共同职责，要把企业文化建设作为一项重要的工作纳入议事日程，与其他工作同部署、同检查、同考核、同奖惩。企业文化建设的体制要与现代企业制度和法人治理结构相适应，要注意发挥基层组织和群众组织的作用，广大员要做好表率，带领全体员工积极投身企业文化建设。企业要站在促进企业长远发展的战略高度重视企业文化建设，对企业文化建设进行系统思考，出思想、出思路、出对策，确定本企业企业文化建设的目标和内容，提出正确的经营管理理念，并身体力行，率先垂范，带领全体员工通过企业文化建设不断提高企业核心竞争能力，促进企业持续快速协调健康发展。

谈谈你对企业文化的看法?

企业文化2, 研究事实，评估现状： 要对企业固有文化进行调查研究，充分了解员工的舆论和思想状态，仔细分析企业的发展历史, 经营思想, 决策习惯, 规章制度, 员工素质及企业文化现状。建设方法

企业文化是企业核心价值观、行为方式的最集中体现，它是企业精神浓缩后的精华，是企业前进和发展的动力。但企业文化的建立不是一朝一夕的事，需要管理者在务实和调研的基础上付出无数个朝夕的努力，这其中包括分析企业的运作特点、行事方式、企业形象体现的具体形式等等。文化一词概念很大，但到了企业可能每一个细节都能体现企业文化的精髓，它是企业全体员工共同认可，共同遵循的准则，也是让外界一眼就能认出是你企业的最独特标志。所以，前期你必须很清楚地认识你企业的框架，搜集信息，找出工作同、共通的地方，然后再加以整理和归纳总结。总之一句话，先实践调研再说话吧！

一般来说，企业文化由基础层面、物质层面和精神层面三大部分组成，其中精神层面又是企业文化最为核心的内容。

所谓基础层面一般是指企业的基础设备。

物质层面包含了公司的制度。

精神层面包含的内容最为广泛，有企业的核心价值观、使命、愿景、精神、人才观、服务理念、高层素养等多方面。其中最为重要的又是企业的核心价值观、精神、愿景和使命。

企业文化对于一家企业来说，要起到指导企业员工工作行为，提高企业凝聚力，最终形成企业品牌形象的作用。企业文化是以价值观念为核心的思维、心理和行为方式，是企业两个文明建设的重要内容，是提高企业知名度与职工凝聚力纽带.。

企业文化是企业核心价值观、行为方式的最集中体现，它是企业精神浓缩后的精华，是企业前进和发展的动力。但企业文化的建立不是一朝一夕的事，需要管理者在务实和调研的基础上付出无数个朝夕的努力，这其中包括分析企业的运作特点、行事方式、企业形象体现的具体形式等等。文化一词概念很大，但到了企业可能每一个细节都能体现企业文化的精髓，它是企业全体员工共同认可，共同遵循的准则，也是让外界一眼就能认出是你企业的最独特标志。所以，前期你必须很清楚地认识你企业的框架，搜集信息，找出工作同、共通的地方，然后再加以整理和归纳总结。总之一句话，先实践调研再说话吧！

央企文化体系的构建与落地

其实大部分企业都没有考虑一个重要方面：从文化来审视战略。企业往往把战略看作是企业经营主要的活动，而文化是可有可无的辅助的活动而已。这有很大的不同。文化是基于；战略往往是基于（不择手段的）竞争。我们要求员工关注，还是培养员工“狼性”？要注意的是，员工都是来自。如果只是要员工都成“狼”，企业的文化建设能成功吗？

通过企业文化项目建设，与央企的运营转型紧密结合，实现总部母文化对下属企业的企业文化建设工作的统领、指导和规范，形成自上而下的合力。

确立指导思想

央企目前处于战略转型期，要展现央企注重承担，降低能耗，绿色环保，规模足够大，是全世界的公司;注重人脉管控，形成央企的合力。通过对央企的发展史进行定论，梳理是非价值理念，制定价值标准，加以整合融合，并对制度检验，形成对深化转型文化和行为的统一认识;完善和提升理念体系，展示央企崭新的价值观、精神、作风和行为;在文化风格上要体现行业特点、的宗旨、、民族文化和化，要和天下;继续传承和发扬光荣的文化传统，并在转型发展的伟大实践中，努力建设与世界公司相适应，具有央企文化特色、时代特征和元素、内涵丰富、充满活力的先进企业文化体系。

形成文化体系

首先，举行企业文化咨询项目启动会。企业文化建设咨询项目总监讲解企业文化建设思路和介绍项目安排，然后由负责人说明启动这企业文化建设的标准应该包含∶次企业文化项目的重要意义，并对项目提出鲜明的要求。

其次，企业文化的调研诊断。通过访谈、问卷调查、资料研读和研讨会等形式，形成《央企的企业文化建设调研诊断报告》，召开企业文化调研诊断报告汇报会，中层以上的经营管理人员需要听讲解，对汇报给出客观、鲜明的态度，并对企业文化建设的方向和要点进行指示，明确下一阶段的工作安排和方向。

再次，企业文化定位。联合项目组就企业文化定位达成共识：企业文化具有偏好性，因此主题词的提取要巧妙、有寓意，特色鲜明;企业文化定位首先理解产业，然后是战略，再加上创意，突出个性;作为母企业文化要有包容性，内部要融合、有序，互相关联依托，紧密联系;突出，体现在提供了发展的平台，而不仅是慈善捐助。

，企业文化体系构建。构建脉络清晰的企业文化体系，最终形成《企业文化手册》;举行《央企企业文化体系》汇报及研讨会，参会者包括企业文化建设指导委员会成员、企业文化处成员和咨询服务机构项目组成员。委员们需提出建议，完善和达成共识，会后可由联合项目组再对企业文化体系进行润色、完善和设计。

让文化落地

召开企业文化成果发布会。为达到轰动效果，采取《企业文化手册》、企业文化宣传片、成果交接仪式等形式和载体一起展现在员工面前。项目总监对企业文化体系进行解析讲解，使大家对新的企业文化体系有耳目一新的、系统的了解和学习。

为了配合文化体系落地，联合项目组需先后推出《企业文化实施规划》、《企业文化管理办法》等，并在内刊、网站开设企业文化宣传专栏等，让企业文化体系宣贯落地有措施、见实效。

企业文化体系打造需要达到一定的目标。

(1)对企业文化建设完成系统思考，明确制度工程、人才工程、工程和品牌工程四大工程建设的工作方向。具体来说，制度工程，以企业文化工作常态化为目标，推动文化与制度的匹配，重点实现企业文化与人力资源管理制度的融合;人才工程，强化各级人员对企业文化建设重要性的认识，培养企业文化内部讲师，为企业文化理念的传播提供人才支撑，保证企业文化培训活动持续有力地开展;工程，通过企业文化人物、案例展和企业文化点创建评选活动，增强企业文化的传播力和影响力，为此要制定企业文化点的建设规范和实施规划，选择在企业文化建设中务实创新、卓有成效的单位作为点，定期评比，对达到标准的予以授牌，企业文化点将作为对内学习、对外宣传的;品牌工程，深入推行企业文化品牌内外部宣贯工作，达成内聚合力、外塑形象的成效，包括规范标识应用、美化网站、提出鲜明响亮的品牌宣传语、VI系统办公环境落地、内刊优化、与世界接轨的宣传册。

(2)企业文化实施规划，企业文化建设工作要有组织、有策略、有目的地进行。

(3)母子公司间在文化建设方面要做好协调，有、有侧重地进行。坚持“母文化统领和指导，子文化略显个性”的方针，所属单位企业文化应当与总(母)公司保持一致。

加强企业文化建设应该从哪几个方面下手？

加强企业文化建设应该从哪几个方面下手？ 企业文化，是企业综合实力的体现，是一个企业文明程度的反映，也是知识形态的生产力转化为物质形态生产力的源泉。面临新的形势、新的任务、新的机遇、新的挑战，要想在激烈的市场竞争中取胜，把企业做大做强，实现企业的跨越式发展，就必须树立“用文化管企业”、“以文化兴企业”的理念，积极推进文化强企战略，努力用先进的企业文化推动企业的改革发展，提高企业的创新力、形象力和核心竞争力，营造“企业有生气、产品有名气、有正气、员工有士气”的发展环境，为企业实现跨越式发展战略目标提供不竭动力，特制定本实施方案。

一、总体思路

为提升企业管理水平和员工队伍素质，完成企业的战略发展规划目标，探索出一条符合本企业实际情况的企业文化建设思路，同时符合现代企业制度的建设要求和进程，主要体现为四大板块的建设：精神文化、制度文化、行为文化和物质文化。所谓精神文化，就是塑造企业“灵魂”，挖掘和弘扬企业精神内涵，形成一整套能让全体员工共同遵守的价值观和理念；制度文化，就是建立规范完善的制度体系和科学有效的考核体制，加强制度化建设水平，将企业发展导入科学的管理轨道，从而提高企业管理的规范化和科学化；行为文化，就是大力推进行为管理标准，使员工的行为养成规范，编制并完善《员工手册》，并抓好推进落实，提倡具有特色的“德高作风”；物质文化，推行CIS（企业识别系统）战略，运用物质形象建设的手段，来营造企业整体文化氛围，提升企业整体形象。力求一年形成氛围、两年见到成效、三年见到实效。

二、指导思想

坚持“以人为本”的管理思想，积极探索当前形势下企业文化建设的新规律，构建符合时代需要、符合现代企业制度需要的文化体系，为增强公司核心竞争力、提高企业经济和效益，创造良好的文化氛围和强大的力量源泉。

三、建设原则

1【明确文化理论】、“以人为本”的原则

把员工视为管理的主要对象和企业的最重要资源，企业文化模式始终做到以人为中心，充分反映员工的思想文化意识，通过企业全体人员的积极参与，发挥创造精神，企业才能有生命力，企业的企业文化才能健康发展。一方面强调对人的管理，并把强调“人”的重要性有机地融合到追求企业的目标中去；另一方面，强调员工不仅是企业的主体，更是企业的主人，企业要通过尊重和理解员工来凝聚人心，激发热情，开发潜能，极大地调动全体员工的积极性和创造性，使企业的管理更加科学，更有凝聚力。正确处理企业倡导与员工积极参与的关系，做到每一个环节都有员工参与，每一项政策出台都得到广大员工认可，自始至终形成一个全员参与、相互交融的局面，最终实现员工自身价值的升华和企业蓬勃发展的有机统一，实现企业资产保值增值和员工全面发展的有机统一。

2、讲求实效的原则

切合企业当前实际情况，符合企业定位，一切从实际出发，不搞，制订切实可行的方案，借助必要的载体，建立并逐步完善规范的内部管控体系员工对企业文化理论从最基础的识别和记忆，到最终将企业文化特色融入自身日常工作和行为之中，都需要经历一段较长时间的理论吸收和行为转化。这一从文化识别到融入行为的具体作流程，各个企业都有自己的独到之处。和有效的激励约束机制。以科学的态度，实事求是地进行文化塑造，重点突出、稳步推进。

3、系统运作、重在的原则

企业文化建设是一项战略性、长期性的工作，是一项庞大而复杂的工程，是不可能一蹴而就的，要坚持“打持久战”的理念。在企业文化建设的过程中，要运用系统论的方法，作出整体设计，分步推进，按层次落实。明确总体目标和阶段性目标，根据目标来进行具体作和建设。干部率先，不仅在理念上要领先，更重要的是能将领先的理念转化为公司的理念、机制、规则。管理层在企业文化建设的过程中，要先进、深入、带头，有创新、有建树。明确自身角色定位，承担起应负的，集中每一位员工的智慧，调动员工的积极性和创造性，全员投身企业文化建设。

4、突出特色、追求卓越的原则

进行企业文化建设的关键在于突出企业的鲜明个性，追求与众不同的特色、优势和异性。在建设过程中，要根据企业的实际情况，重视挖掘和提炼，整理出具有本企业鲜明特色的文化内涵，走有“德高”特色的企业文化建设道路。同时要体现出先进的时代水平，要让全体员工都能欣赏我们的企业文化模式，从而在这种先进卓越的企业文化中与企业产生共鸣。人人都追求卓越，人人都创造出卓越的绩效。但是，绝不能满足现状，止步不前，要始终坚持追求卓越，激动人心的目标一个接一个出现，从不满足，不断追求完美和，从而推动企业文化的不断健康发展。这也体现了牢固树立，与时俱进的思想。

四、实施目标

1. 规划目标

远景目标：根据企业的整体发展战略，遵循有、有步骤、由浅入深、由表及里的程序，建立起一整套科学、完整的企业文化建设系统。从精神、行为、制度、物质四个方面着手，全面推进、系统运作，构建出切合实际、便于作的企业文化建设体系，并纳入企业整体发展战略目标当中，成为企业整体规划的重要组成部分。

中期目标：两年纲要

（1）具有本企业特色的企业理念（企业宗旨、企业愿景、经营理念、企业战略等）深入人心，全体员工对于企业理念做到熟知熟记，并且能在具体行动中自觉实践。

（2）形成企业核心理念体系，坚持以理念作为一切行动的出发点、着眼点和落脚点。

（3）构建学习体系，形成规范的学习制度并自觉实践，学习借鉴并应用先进的管理模式和理论，学习和吸收先进的科学技术及行业作技术，提高全体员工尤其是管理层面的整体素质。

（4）企业的知名度、信誉度和美誉度进一步提升，企业标识和企业品牌形象在企业内部和同行业内部的认知程度要达到，企业客户的认知度要达到95%以上。

（5）全体员工对于企业形象标准、管理者形象标准、员工形象标准能做到熟知并自觉践行，遵守行为规范程度达到99%以上。

（6）企业的视觉识别系统、理念识别系统和行为识别系统达到规范化、程序化和个性化。

（7）在一定地域范围内达到企业文化建设基地的标准。

两年工作重点

2011年：形成完整的《员工手册》，逐步推行制度规范建设，归纳并提炼企业精神文化内涵。完成企业视觉识别系统规范工作，员工的行为规范初见成效。企业核心理念在企业内部认知认同程度达到90%以上，学习体系构建完善并熟练作。

2012年：整合并完善企业文化体系，形成成熟的企业文化管理体系。进一步提升企业知名度和美誉度，塑造良好企业形象，达到地区性企业文化建设标准。

近期目标：一年行动

突出企业核心价值观的塑造，统一三个系统——以企业精神为核心的企业理念识别系统、以企业标识为核心的视觉识别系统及以员工形象为核心的行为识别系统，导入CIS概念并组织实施和逐步规范。重点在制度文化、物质文化和精神文化上做文章，建立富有德高特色的、符合时代发展需求的、适应现代企业制度要求的文化体系，塑造良好企业形象，促进企业健康持续发展。从感性文化向梨形文化延伸、从无形文化向有形资源延伸、从管理文化向文化管理延伸，全面优化企业形象、产品形象和员工队伍形象，做大做强企业，全力打造企业竞争新优势，实现企业管理效能的不断增强和经济效益的不断提高。

五、具体措施

（1）贯彻宣传企业理念，使企业的宗旨、愿景、战略、人才观、经营理念、行为准则和行动口号深入人心并为广大员工所接受、认同，树立企业精神为核心的理念，提高员工的向心力、凝聚力。

（2）制订并完善《员工手册》，下发并组织全体员工深入学习并贯彻，使得各项工作有章可循，实施追究和分责管理，严肃制度，加大考核，提升管理水平，让制度成为文化的载体，使员工在思想上逐渐完成从“要我遵守”到“我要遵守”的升华，在行动上实现从“要我做”到“我要做”的跨越。为取得真正良好的效果，可以在学习培训后组织《员工手册》知识竞赛、有奖问答等。

（3）整体推进VI识别系统，在办公区、宿舍区悬挂企业理念宣传标牌；在办公区设立带企业名称的铭牌；办公用品、形象宣传品、会议及接待用品、印发的文件材料、电子杂志、信封、会议桌牌、标语、视板、工装、太阳帽、包括平时喝水的一次性纸杯等均要带有企业标志，并严格监督。

（4）抓好企业宣传栏、员工活动中心、企业报栏、阅览室等文化载体和阵地的建设，形成浓厚的企业文化建设氛围。

（5）创办企业内部刊物，进一步弘扬企业文化，树立企业的正面形象，增强员工的归属感，推动企业文化建设持续健康发展。对所有部门的员工进行奖励，提高员工的参与积极性，形成一种积极向上的氛围。

（6）组织管理层人员开展大讨论活动，探讨问题为：企业凭什么凝聚人心？借此机会征求各方面的意见，避免企业仅仅依赖职位和金钱作为奖励员工的单一方式。

（7）倡导没有任何借口的执行文化，实现工作目标的刚性到位，树立“必须执行、立即执行、深入执行”的理念，做到忠诚企业、雷厉风行、重视过程、服从全局。

（8）倡导亲情文化，实现企业的人性化管理，想方设法为员工排忧解难，调整夫妻员工的工作时间，建立员工生日档案，制订并完善《员工慰问暂行规定》，对员工家有红白喜事、生病住院、子女升学等方面的情况，认真落实规定，使员工感受到企业大家庭的温暖。

（9）规范员工日常行为，讲究礼仪，提高员工品位，提倡语言文明、礼貌待人，可以请一些这方面的专业人士主讲“现代礼仪常识讲座”，促进全体员工做到“懂礼、知礼、用礼、善礼”。

（10）发挥组织在企业文化建设过程中的作用，正确处理企业文化建设与员工思想工作、精神文明建设及企业日常管理工作的关系。通过企业支部并尽快开展思想工作与精神文明建设工作。利用自身企业舆论优势树立正确的舆论导向，从根源上改变员工思想。

（11）组织开展符合本企业工作需要的各类技能比赛、文化娱乐活动，如营销策略比赛、员工拔河比赛、员工联谊晚会等，元旦暨员工颁奖晚会等，并在活动之后加以跟进，使活动能取得促进员工关系、提升员工工作积极性等方面的实在效果。

（12）组建企业文化建设小组以加强，企业各部门担任主要负责人，增强力，同时也有助于根据企业的整体战略对企业文化的建设把好舵，起到导向作用。

企业文化建设是一项重要的、长期的战略任务，我们要坚持不懈、持之以恒的切实抓出成效来，在制订各项具体实施的过程中要切实可行，既不能好高骛远，也不能敷衍了事。小组对于每一项均要严格落实，及时监督检查，对于开展的各项活动要及时进行评估和指导，按阶段做好各项工作流程。与此同时，企业文化的实施方案是开放性的，其具体内容需要随着外部环境和实施过程中的变化及时做出必要的调整，不断发展完善，真正做到与时俱进、开拓创新、牢固树立的思想，形成具有德高特色的企业文化。

态度决定一切，细节决定成败。

没有完美的个人，只有完美的团队。

从哪几个方面去进行企业文化建设？？？？？

五步：

1. 加强宣传，统一认识：在进行全面系统的企业文化建设之前，企业人要首先提出企业文化模式的意向，明确企业文化建设的目的意义，从而把员工的思想和行为统一到塑造企业文化的方向上来。

3, 提炼精华，制定规划： 在全面调查研究的基础上，要根据企业形势的发展，站在企业长期健康持续发展的高度，结合企业文化建设的总体目标，制定规划。

4, 沟通信息，感化员工： 企业的精神, 使命, 理念, 价值观念, 制度规范等文化内容确定后，要进行严密的组织, 科学的，把所有文化内容在企业内部进行广泛传播。

5, 总结经验，调整举措： 现代企业要定期分析总结企业文化建设的进展情况，总结企业文化建设的成功经验，加强考核与奖惩，纠正企业文化建设的偏，企业文化建设向健康, 稳步, 正确的方向发展。

哪几个方面去进行企业文化建设

企业文化建设应该从几个层面入手？

企业文化建设步骤

步：企业内部要组建企业文化战略委员会等相关部门，由专人负责（是企业），并与专业咨询机构合作组建企业文化执行小组； 第二步：搜集企业文化案例、调查分析企业现状、行业态势、竞争状况、企业最终目标等，得出企业存在的必要性、企业发展要求； 第三步：科学性、艺术性归纳总结企业远景、企业使命、企业精神、企业理念、企业战略、企业口号等； 第四步；依据已提炼出的理念层和企业实际需求，设计企业行为规范，包括员工行为规范、服务规范、生产规范、危机处理规范、典礼、仪式等； 第五步：进行企业形象系统规划，一般要请专业设计机构进行。以确保设计符合艺术性、化、高识别性、行业要求等；

企业文化建设的标准应该包含几个方面？

转载以下资料供参考

企业文化建设的核心

企业理念

要想切实建立企业价值观体系，首先要从实际出发。从企业自身所处的地位，环境，行业发展前景以及其经营状况着手。通过大量枯燥，但是必须的调研，分析。结合企业家本身对企业发展的考量。从企业发展众多的可能性中，确认企业的愿景。依据企业发展必须遵循的价值观，确立企业普遍认同体现企业自身个性特征的，可以促进并保持企业正常运做以及长足发展的价值体系。特别是企业战略目标和经营理念，必须是无论环境和时间怎么样变化，都可以成立的。 比如摩托罗拉价值体系中的经营策略，最令人欣赏的就是它在45年的历史中的一致性：“以技术产品领先为基础立于不败之地”。在其几十年的过程中，追求领先地位的表现总结为3个明显且相关的模式： （1）、不断开拓新产品、新市场； （2）、不断加强、扩大和更新现有的产品生产线，发展现有市场； （3）、不断努力，更不断改进产品品质，缩短产品周期时间； 这三种模式确保摩托罗拉在环境和时间不断变化的半个世纪保持了其在通讯领域的领先地位。 麦当劳公司的创始人克罗克在麦当劳创立的初期，就设定了麦当劳的经营四信条，即向顾客提供高品质的产品、快速准确友善的服务、清洁幽雅的环境及做到物有所值。也就是“品质、服务、清洁、价值”。麦当劳几十年恪守信条，并持之以恒地落实到每一项工作和员工行为上。到今天终于成就了在世界上100多个开设7万多家分店的世界大快餐特许经营企业。

企业文化的血肉——行为文化

制定了新的企业理念，我们并不是把它形式化，停留在口号、标语层次。我们需要贯彻它，需要它对员工的理想追求进行。怎么样，规范企业员工的思想、行为。就需要我们着力从几个方面落实下来： （1）、规章制度：企业理念能够落实，最重要的应该表现在企业的规章制度中，使员工的行为能够体现出企业理念的要求。如员工行为规范、公共关系规范、服务行为规范、危机管理规范、人际关系规范等。 （2）、工作与决策：企业理念必须反映到企业的日常工作和决策中，企业应该以身作则，是员工有效仿的榜样。 （3）、典礼、仪式：必不可少的各类典礼和仪式可以有效推广企业理念，丰富生动地贯彻到各个方面。如企业各类会议、展览、庆典以及企业内部外部节日等。 （4）、、英雄：为了实施和贯彻企业理念，需要有各个部门及员工学习的榜样，树立或人物可以让所有的员工感受到切实的影响。 （5）、传播途径、教育培训：要有效的传播企业理念，共享价值体系，也为了让员工切实参与到企业文化中，就需要建立畅通而多样化的途径。如内部网络、报刊、、宣传阵地。并利用这些途径经常性地对员工进行教育和培训。 行为的规划应依附于总体目标之上，综合运用相关学科的知识与技巧，给予整体策划。着眼于与长期性、可作性强，细致规范甚至教条的企业行为规范，才可以有效的落实下去，久而久之，才能真正规范，鲜明的体现企业理念。

企业文化的仪容——视觉形象

进入21世纪，世界范围内，启用新的视觉形象系统的公司越来越多，在，更换形象识别系统的企业也层出不穷。究其原因，有的是由于企业拆分如网通、电信；有的则是由于企业战略或经营方向发生变化，为适应新的企业战略而以精妙的视觉语言来诠释新的企业经营理念，以求产生的视觉冲击。如联想、福田等。曾有人认为这都是企业在跟风或追赶潮流。但当前的企业，很多品牌有着较高的品质和服务，但企业形象，特别是标志，却与自身的地位，企业战略风格不匹配，没有视觉冲击。所以，建立一套科学的化企业形象系统已经是当前企业的当务之急。 心理学研究表明，一个人在接受外界信息时，视觉接受的信息占全部信息量的83%，11%的信息来自听觉，所以我们认为在企业文化的建设和传播过程中，视觉形象是依附与企业理念的，但却是依靠它广泛传播，它是企业文化、理念的重要载体。所以企业一定要清晰认识视觉形象的重要性，以艺术化、化、简洁易读的设计，来给予强有力的视觉冲击,来树立企业的形象。 在企业形象设计中，最为重要的是企业标志、标准字、标准色、和吉祥物。只要确定了这四种元素，其他的应用设计就会水到渠成。 基本元素设计应遵循以下几个原则： 1、要能担当公司理念，精神的象征； 2、可以长久使用，与公司远景相适应； 3、是否易于识别，具有艺术的美感； 4、是否与其他行业具有良好别性； 5、有无类似； 6、放大、缩小、黑白阴阳变化时是否会改变感觉； 设计时首先要考虑行业属性，融入经营特性和目标，体现企业精神。其次要参考大量国内外设计行业设计趋势，作为设计参考。再次，要进行视觉喜好度调查，以客观数据为依据。综合多种信息后，先要从广度的水平做出大量草图，从中筛选出6-7中方向性草图进行二次深度发展，然后再从扩展方案中筛选出3-4种进行喜好测试，确定具有艺术美感的企业形象基本元素。 基本元素确定后，就可以依据企业需求，进行应用系统的规划与设计。应用系统一般包括以下部分： 1、导视系统（户外、户内）； 包括：欢迎牌、企业标牌、导视水牌、企业整体平面图、建筑指示牌、道路行车指示、门牌等。 2、户外展示、广告、宣传系统； 包括：霓虹灯、灯箱、灯杆刀旗、阅读栏、车体展示、大型广告牌、旗帜、海报、报刊等。 3、办公用品系统； 包括：国内外信封、信纸、传真纸、便签、格式文件、文件袋、文件夹、笔记本、工作证等。 4、服装、识别系统； 包括：门店统一形象识别、产品包装、员工制服、工作服、胸牌等。 5、礼品系统； 包括：企业形象礼品、赠品、手提袋、文化衫、台历、挂历等。

物质文化建设。可以是企业内部建设和外部建设。

制度文化建设。他是企业文化建设的根本保障,就是要把抽象的企业文化制度化。

企业文化或称公司文化，一般指企业中长期形成的共同理想、基本价值观、作风、生活习惯和行为规范的总称，是企业在经营管理过程中创造的具有本企业特色的精神财富的总和。

对企业成员有感召力和凝聚力，能把众多人的兴趣、目的、需要以及由此产生的行为统一起来，是企业长期文化建设的反映。包含价值观、目标、行为准则、管理制度、道德风尚等内容。