项目管理在管理实践中的应用课后测试(项目管理在日常工作中的应用)

测试项目管理和普通的软件测试有什么区别呢？

2.4 本项目执行的结果进行质量验收标准

软件项目管理中应该包含

项目管理在管理实践中的应用课后测试(项目管理在日常工作中的应用)

项目管理在管理实践中的应用课后测试(项目管理在日常工作中的应用)

软件需求管理

开发流程管理

及其它

具体的这几项中还包含不同的文档

项目管理过程，是一个复杂的大系统。从系统工程的观点看，项目管理普遍涉及到多个目标的要求，一个的项目管理人员，应该注重项目管理实践中的问题分析能力的提高，结合理论知识，形成一套行之有效的管理方法，并再通过实践来检验它的科学性。测试结果

软件测试是在软件项目过程中的

所用的管理软件上

当问题分析清楚之后，就要进行决策。决策就是管理，决策就是决定。决策有个人决策和团体决策、定性决策和定量决策、单目标决策和多目标决策之分。战略决策是在更高层次上的决策。在系统分析和系统综合的基础上，项目管理人员应根据主观偏好、主观效用和主观概率做出正确决策。决策的本质反映了项目管理者的主观认识能力，因此，就必然受到人的主观认识能力的限制。并没多大区别

因为基本都是文档管理软件

项目管理

《项目管理精华》读书笔记(上)

一、项目的定义和特征

。让对方在一定程度上（即有利于项目组工作开展的程度上）了解项目组的现实情况，有困难一定先提出来，增进双方的相互理解；

所谓项目是指那些要求在指定的时间内、限定的预算内和规定的质量标准内写成的一次性工作、任务或活动。

待点：

1、项目是一个单一的、可辨认怕任务；

2、项目由多个部分组成，跨越多个组织，因此需要多方合作才能完成；

3、可利用资源预先要有明确的预算，且一经约定，不再接受其他支援；

4、有严格的时间期限，并公之于众；

5、项目任务的完成需要多个职能部门的人员同时协作配合；

6、项目产物的保全或扩展通常由项目参加者以外的人员来进行。

二、项目的管理

三、项目管理的特点（1）销售渠道的投入与产出的效率偏低。该公司的销售渠道的数量在经历了初期的快速增长以后，终端的营销商家基本上稳定在4000家，站到全市行业的70%以上，但是在每年新增市场的份额中却不到50%，充分说明了该公司销售质量的管理已经处于市场落后的状态；

1、项目管理是一项复杂的工作

2、项目管理具有创造性

4、项目管理需要集权和建立专门的项目组织

5、项目负责人（或项目）在项目管理中起着重要的作用

四、项目型生产的含义

项目是实现项目目标的蓝图，是项目实现过程中进行要素控制的依据。正确编制项目型生产是至关重要的。

五、项目管理在企业中的应用

1、新产品开发

2、软件系统开发

3、设备大修工程

4、单件生产

项目管理流程是什么管理原理在项目管理的具体应用

（4）终端销售渠道掌握较弱，违规现象十分的。

项目管理流程是动态管理原理3.延续性：项目开发的一个很大的特点，就是采用模块化设计，人员流动大。因此，解决方案也应具有很强的延续性，在项目成员发生变更、管理体制起变化时，应不受干扰地继续指导项目的正常活动。在项目管理的具体应用。项目管理流程应包括启动、策划、实施、和收尾过程。

6.项目的调整工作环节

项目先后衔接的各个阶段的全体被称为项目管理流程。在项目管理过程中，启动阶段是开始一个新项目的过程。在项目实施阶段是占用大量资源的阶段。

在项目管理的流程中，每个阶段都有自己的起止范围，有本阶段的输入文件和本阶段要产生的输出文件。同时，每个阶段都有本阶段的控制关口，即本阶段完成时将产生的重要文件也是进入下一阶段的重要输入文件。每个阶段完成时一定要通过本阶段的控制关口，才能进入下一阶段的工作。

在项目管理过程中，启动阶段是开始一个新项目的过程。启动信息技术（IT）的项目，必须了解企业组织内部在目前和未来主要业务发展方向，这些主要业务将使用什么技术及相应的使用环境是什么。启动信息技术（IT）的项目的理由很多，但能够使项目成功的合理的理由一定是为企业现有业务提供更好的运行平台，而不是展示先进的IT技术。

项目管理案例分析问答

软件测理的要求应该有测试

项目管理案例分析问答

与项目进度有关的方案可以采用这样的书写流程：摘要--详细论述--表格或者图表配合--结尾。这样的进度表示形式具有直观性、清晰度高的特征。这里作者对图示的种类进行列举，有网络图、甘特图以及里程碑图等。

语：项目管理：、进度和控制的系统方法。以下是我为大家整理的关于项目管理案例分析问答，希望对大家有所帮助。

某公司准备开发一个软件产品。在项目开始的个月，项目团队给出了一个非正式的、粗略的进度，估计产品开发周期为12~18个月。一个月以后，产品需求已经写完并得到了批准，项目制定了一个12个月期限的进度表。因为这个项目与以前的一个项目类似，项目为了让技术人员去做一些“真正的”工作(设计、开发等)，在制定时就没让技术人员参加，自己编写了详细进度表并交付审核。每个人都相当乐观，都知道这是公司很重要的一个项目。然而没有一个人重视这个进度表。公司要求尽早交付客户产品的两个理由是：

为了缓解技术人员的抱怨，者将进度表中的工期延长了两周。虽然这不能完全满足技术人员的需求，但这还是必要的，在一定程度上减少了技术人员的工作压力。技术主管经常说：产品总是到非做不可时才做，所以才会有现在这样一大堆要做的事情。

编制者抱怨说：项目中出现的问题都是由于技术主管人员没有更多的商业头脑造成的，他们没有意识到为了把业务做大，需要承担比较大的风险，技术人员不懂得做生意，我们不得不促使整个组织去完成这个进度。

在项目实施过程中，这些争论一直很多，几乎没有一次能达成一致意见。商业目标与技术目标总是不能达成一致。为了项目进度，项目的规格说明书被匆匆赶写出来。但提交评审时，意见很多，因为很不完善，但为了赶进度，也只好接受。

12个月过去了，测试工作的实际进度比进度落后了6周，为了赶进度，人们将单元测试与集成测试同步进行。但麻烦接踵而来，由于开发小组与测试小组同时对代码进行测试两个组都会发现错误，但是对测试人员发现的错误响应很迟缓，开发人员正忙于完成自己的工作。为了解决这个问题，项目命令开发人员优先解决测试组提出的问题，而项目也强调测试的重要性，但终的代码中还是问题很多。

问题：

1. 在本案例中，我们能吸取什么教训吗?

2. 编制时，邀请项目组成员参与有哪些好处?

3. 学习曲线对软件项目有哪些影响?

1 本例存在的问题

(1)前期制定工作没做好

项目启动时没有就项目的范围、技术可行性、资源可利用性等进行充分论证和评估，制定时没有做好评审，项目干系人的沟通工作没有做好。风险控制没有做好。做时，没有像做预算一样留出风险控制期。什么都按照紧张的来做，一旦有地方出现问题，进度延误就成了必然的了。

项目组成员没有参加，这个问题就很，项目认为一个完全合格的程序员是可以在规定时间里完成指定的任务的，但是事实是这样吗?开发期间难免会遇到技术瓶颈，这些都是需要时间去研究的，新员工不熟悉的项目也没有考虑。制定工作的时候，项目是给一个大概的框架，在自己判断的基础上征求项目组成员的意见，尽量安排一个大家都认可的。

(2)管理问题

项目组的成员在做完这个项目后，都很疲惫，另外自信心也很受打击，花了时间没有交出一个好的项目，问题就不止在技术层面了，这大部分是管理的问题，从长远来看，这个项目组的成员离开的几率很大，公司的人才会流失。

整个案例中没有发现项目的工作是什么，项目的一定要明确，本案例中编制者更像是一个系统推销人员，是从市场出发的，完全没有考虑到开发的难度。

项目不知道各部门人员的立足点。即便项目制定了限期，也应该把项目的各个阶段策划目标向大家进行报告，让各个职能部门能够在框架下、限期内合理安排各自的工作内容。

对与大项目，项目组内的分层管理也很有必要。项目把指标分解给各个开发组组长，具体的开发工作让他们安排下去，项目可以花点时间去考虑一下项目组的整体问题，例如：成员疲惫等问题。抽一个晚上不加班，组织点活动让项目成员透透气，比加班效果好得多。例如风险的审视、统筹调整、组织层面的一些问题推动。

(3)沟通问题

项目实施阶段，商业目标与技术目标意见分歧很大，这个就是沟通有问题了，为什么在实施前没有讨论好?

做项目之前要充分和项目干系人沟通。尤其是技术主管和发起人。一个是从技术角度考虑，一个是从商业角度考虑。要让两个人的要望都得到满足，这样的才可行。案例中，只是从商业角度去考虑了这个问题，根本没有考虑技术上的实现难度，单纯的计算出所需的人月数。人月神话本身就是一个错误的理论。

员工抱怨。员工的抱怨并不是无理的，正是因为他们没有得到动员和鼓励，更没有得到阶段性的工作目标。员工也都有自己的想法和构思，应该统一大家的思想，便捷的方法就是让他们知道他们在做什么，价值在那里，他们的各自工作安排如何，才能让整个团队步调一致，协调统一。

(4)项目跟踪没有做好，应该定时开进度研讨会。关键的里程碑没有得到有效控制，规格说明书等关键没有控制好。

(5)单元测试与集成测试一起做

在时间紧的情况下，这样做也是没有办法，但是研发人员和测试人员一定得分清问题的程序，功能性的BUG，导致系统不能正常使用，必须优先修改，用户体验方面的修改，可以等系统试用后征求用户的需求再进行修改

有新老员工，做时一定要考虑新员工前期的培训周期，这是影响的一个重要因素。不能按照人月来定周期，还要考虑实际的工作能力。

2. 编制时，邀请项目组成员参与有哪些好处?

做项目时，商务、客户代表、项目管理人员、QA、项目技术骨干、甚至公司的技术委员会成员等都要参与，至少在评审时一定要参与。让大家都了解项目的背景，意义和要求。可以统一思想，减少沟通风险和技术风险。对进度评估的更贴近实际。让参与的各部门人员明白自己将要完成工作的时间和未能按期完工对其他部门会产生的影响，还有就是根据时间分配自己任务。成员自己给出的承诺，他会对的结果上心一点。

3. 学习曲线对软件项目有哪些影响?

学习曲线对项目的影响：

(1)需要有一个过程，前面比较慢、技术的储备、熟练程度的把握;

(3)加强学习和培训，加快项目组人员的进入状态

软件项目的技术中，有些不可预知的`难题，这个需要由专人，专门的时间来攻克。做的时候，要把这个人和这个时间也留出相应的余地。另外项目成员的流失率是不得不考虑的一个问题，对新进成员的培训，也要考虑到，否则同样是1人月，工作效率可是完全不同的。

拓展：项目管理在3G移动终端销售中的案例分析论文

随着终端类3G时代的来临，销售市场的竞争逐渐激烈。本文通过大量的参考文献的调研，主要分析了某公司在终端销售市场目前所存在的问题。针对这些问题，笔者从项目管理的角度，阐述了如何使用项目管理措施来实现对终端销售质量的控制，具体项目的实施过程主要包括四个阶段，终端销售的项目管理的定义与启动、制定项目、执行项目、终对项目的实际效果进行考核。

【】

终端销售项目管理

目前个人终端设备已经迈入了网络时代，在3G时代，各种移动电子设备也开通了上网的功能。销售管理系统本身就是作为企业信息管理系统的一个重要分支。因此对于移动公司而言，建立智能销售项目管理系统已经成为企业生存和发展必不可少的措施之一。由于现有的移动通信市场已经处于一种高度饱和的状态，终端市场的竞争很大程度上就是取决于客户保有量以及新增用户之间的拉锯战。由于在终端销售的质量管理方面涉及到企业多方面的而工作岗位，市场人员在具体执行销售目标的过程中经常不能做到顾全大局，所以本文尝试使用项目管理的方法。来实现企业终端销售质量的控制，为拓展终端类的销售渠道尽可能的提供一种标准化以及可执行的项目管理的方式。

13、与项目组成员之间的沟通 终端销售目前存在的问题

该公司在终端类销售渠道质量的控制上主要有以下几个问题：

（2）对手营销能力的快速扩张，一方面，电信从2010年开始了3G渠道网点的飞速建设和升级，另外一方面联通与IPHONE等移动终端展开深入的合作，通过明星移动终端来提高自己的市场核心竞争力；

（3）终端的销售渠道与用户的使用要求并不匹配。该公司的仍是以传统的销售终端为主，在全球网上使用套餐、销售质量控制和相关的服务功能缺失。

笔者针对目前该公司终端销售数量的下降，新增市场不断下滑的问题，该公司的项目管理小组从市场人员管理、市场竞争形势、销售渠道管理以及相关销售人员的薪酬体系等四个方面进行了相关的分析。

2.1 终端销售的项目管理的定义与启动

本项目小组成立的目标分为总体质量目标和次级销售质量目标。总体质量目标为确保终端销售总量在新增市场的占有率达到65%以上，并连续稳定至少三个月以上。所谓的次级销售目标主要体现在三个方面，包括渠道酬金优化，其中酬金获取来源种类不低于20%；其次是对公司的业务产品进行升级换代；通过销售渠道管理来提升网点人员的满意程度从而防止网点销量被竞争对手抢走。该项目的周期共计6个月，主要包括销售渠道资金的优化、产品的业务升级、网点布局优化、渠道管理等方面的工作。对于项目的四个阶段采取里程碑的方式来逐一进行。由于销售渠道提升的项目所涉及公司的项目较多，工作量较大，时间跨度较长，所以笔者根据该项目的具体特点，建议采用矩阵组织结构形式。这种矩阵形式的销售人员的管理模式充分体现了公司的层对销售质量提升的重视。

2.2 制定项目

项目主要包括两个方面，即项目进度和项目质量控制。在具体的项目进度中，对其中的该公司的业务与产品进行升级、销售渠道的资金优化、销售网点的布局调整以及移动销售终端的提高四个方面的工作进行具体的细化。只有细致的划分每个阶段的具体工作内容和工作目标，才能够确定终端销售质量提升的项目总工期。对于该项目的执行质量而言，是通过对该项目具体实施的过程的控制来实现的，在项目具体的执行过程中的每个阶段，要针对这个阶段所要实现的具体目标编制实际的质量。

2.3 执行该项目所列出的

在执行该项目的开始阶段就要建立一支高效的项目团队。在控制项目进度方面主要做两个方面的工作，首先对该项目进行进度检测，包括关键点检查，所谓的关键点就是在项目当中的每个里程碑的时间点；其次撰写每周进度报告，在本项目的执行周期内，每周都要制作项目状态的进度报告，从而报告给项目，目的是为了更方便的安排下周的具体工作。

对本项目执行结果的质量验收，笔者认为主要从四个方面进行考核。

（1）对移动终端在新增市场的占有率方面是否有达到项目的预期目标。

（2）从销售终端的渠道进行产出效能的相关评估，不仅对销售渠道整体销量进行评估，还要对具体每个销售网点的实际销售能力进行考核，从而判断销售的产出效能是否有所提升。

（3）对销售渠道的掌控能力，各个销售网点要达到销售目的，就必须加快销售的流转速度，很多销售网点为了提高销量都采取了降价的措施，从而进一步带动了其它渠道商的降价，很大程度上可以消费者的消费需求。

（4）从销售网点布局的改善进行考察，主要包括销售渠道网点空白区的补点，实行一村一点和一厂一点的销售模式。其次对销售渠道的扎堆区进行集中清理，销售网点的扎堆会直接导致消费者的忠诚度降低。

3 结语

随着终端类3G时代的来临，销售市场的竞争逐渐激烈。本文通过大量的参考文献的调研，主要分析了某公司在终端销售市场目前所存在的问题。针对这些问题，笔者从项目管理的角度，阐述了如何使用项目管理措施来实现对终端销售质量的控制，具体项目的实施过程主要包括四个阶段，终端销售的项目管理的定义与启动、制定项目、执行项目、终对项目的实际效果进行考核。

参考文献：

[1]赵俐渊.项目管理理论在销售渠道管理中得实践与应用.硕士学位论文[D].成都：电子科技大学.2012，46.

[2]张旭.项目管理在信息安全企业的应用.硕士学位论文[D].西安：政法大学.2011，34.

[3]黄志强.项目管理在中小软件企业中的研究与应用.硕士学位论文[D].天津：天津大学.2010，56.

[4]郑肇亮.移动智能终端市场营销战略研究.硕士学位论文[D].：邮电大学.2012，28. ;

现代项目管理的问题分析法

在同一个项目中，不同的管理人员会根据其专业经验和主观判断，选择不同的管理方法。而应用同样的管理方法，有的管理人员可能取得显著的成绩，有的管理人员却可能导致项目的失败。究其原因，是由于人们对项目管理过程中出现的问题的认识及处理方法不同造成的。

项目管理所面临的是一个由事态、组织、人员等因素组成的复杂的问题，对问题的顺利、及时解决，需要掌握项目管理问题分析的科学方法。问题分析法包括三个要点：分析问题、提出解决方案、实施管理决策。

1、分析问题的具体内涵

分析问题应从以下角度入手：

（1）分析问题的性质和条件

分析问题性质主要是弄清各种相关联问题形成的问题和它们的来龙去脉，即问题的结构、过程和态势，对问题获得一个详细、准确的总体印象。为此，项目管理人员必须广泛地和决策者、与利益有关的人员进行对话和沟通。弄清楚存在什么问题？为什么这是个问题？如何出现的，什么原因引起的？解决这个问题的重要性何在？可能解决的方式有哪些？谁能采取解决问题的行动？这类行动会带来什么影响？等等。

（2）（5）识别管理过程中的约束在里程碑处进行小结

现代项目管理“里程碑”理论将整个项目管理过程进行了适度地划分，问题分析法要求在里程碑处及时进行工作小结，并对后续工作进行调整。这项工作的主要内容包括：识别该阶段工作的重要性；利益相关的组织和个人；阶段目标实现状况；描述阶段评价指标、约束条件等。通过在里程碑处的小结，项目管理人员可以预测下一阶段需要解决问题的大体方向和领域。

（31)为下一个财年获得收入;2)有利于确保让主要客户选择这个产品而不是竞争对手的产品。团队中没有人对尽快交付产品产生怀疑。）确定解决问题的适当目标

管理目标分为高层目标和低层目标。高层目标为更多的人所接受，使用时期长、范围广。低层次目标服从于高层次目标，比较明确具体，便于分析、管理。问题分析法要求全面分析管理目标结构，选择适当的层次目标，并对同一层次的多个管理目标排出优先次序，以此作为解决问题的切入点，尽可能在不损害项目标的前提下实现第二项目标，以化实现项目的整体目标。

（4）确定管理效果评价指标

现代项目管理对管理绩效的评价已形成一个评价指标体系。利用该评价指标体系对项目管理效果进行评价，使项目管理人员易于把握管理中的薄弱环节，找到解决问题的办法。

需要注意的是：在多个指标系统分析中，为了对项目管理效果进行正确评价，需要确定各指标的权重，以综合得出一个效用值函数，将多个评价指标组合成综合的单一的指标。但是，由于这种效用函数在很大程度上是项目管理人员本人对各种指标相对重要性程度的判断结果，具有很大的主观性，因此在项目管理实践中要注意克服其可能存在的消极影响。

约束是项目管在项目开发阶段，许多技术人员认为安排的太紧，没考虑节日，新员工需要熟悉和学习的时间也没有考虑进去，是按水平的人员的进度安排的。除此之外，项目成员也提出了其他一些问题，但基本都没有得到相应的重视。理实践中的限制条件或限制因素，如资源的限制、组织体制的束缚、法规政策的界限等。项目管理人员在项目实践中面临着各类约束条件，如任意选定或全面照顾，都势必造成整个项目的管理混乱。问题分析法要求在充分识别约束的基础上权衡利弊，从项目的整体角度分析问题，对项目管理方法进行适时、适度地调整，避免直接或间接违反约束的情况发生。

2、解决方案的提出

问题解决方案可以通过多种渠道寻求，项目决策者、问题提出人或系统分析人员的意见和设想等都是寻求问题解决方案的渠道。在研究解决方案的过程中，应尽可能地考虑各种因素，每个机会和建议都不要放过。一个好的问题解决方案应满足以下特点：

适应性：由于项目管理充满不确定性，解决方案应能满足各种情形下对项目提供指导的需求，在项目实施的各个阶段，它应该都是有效的。

可作性：解决方案首先应取得决策者的支持，其次该方案应便于在项目管理实践中作。

延续性：项目管理一个很大的特点，就是采用模块化设计，人员流动大。因此，解决方案也应具有很强的延续性，在项目成员、管理体制发生变更时，应能不受干扰地继续指导项目的正常活动。

可靠性：要求解决方案的实施过程中不出现失误，或者出现失误也能尽快恢复正常，而不至于造成很大的损失。这需要建立管理监督机构和信息反馈渠道加以保证。

3、决策

咨询：浅谈项目管理中的沟通管理（一）

4.确定管理效果评价指标

项目管理就是指把各种系统、方法和人员结合在一起，在规定的时间、预算和质量目标范围内完成项目的各项工作。项目管理的内容涉及到诸多方面，比如项目的、控制、度量等等，而在这些过程当中，沟通是贯穿始终，必不可少的一个工作，我记得上次在清华光环管理培训中心的调研面试中，面对老师的提问“你认为沟通应该占项目日常工作的百分之多少？”，我说“项目日常工作的80%”，“那剩下的20%做什么？”我说“剩下的20%就是准备沟通的内容，以期达到沟通的目的”。虽然答复有些许夸张，但是沟通确实已经成为项目日常工作的一个重要组成部分，而且是贯穿项目整个生命周期的一项持久工作，这项工作的好与坏直接影响项目的过程控制和终的项目质量。

。对于有些问题，不要一味的向妥协，不要一味的实际不可能完成的项目工作，这既是对工作的负责，也是对、对项目组的负责。

一、积极有效的沟通

沟通管理的目的就是要保证项目信息及时、正确的提取、收集、传播、存储以及终进行处置，保证项目组内部的信息畅通。在这过程当中，项目责无旁贷的成为信息传输的中心和中转站，同时又要避免成为信息流通的瓶颈。我认为项目的沟通主要包括与业务部门的沟通、与部门的沟通、项目组内成员之间的沟通（包括与项目组中外部资源的沟通）、与外联公司的沟通和与其他兄弟部门（包括CS中心、NFSJ中心）之间的沟通等等。

1、与业务部门的沟通

与业务部门的沟通一般从项目前期阶段就开始了，在和软件测理这工作当中，我想有以下几点需要注意：。充分分析业务部门的需求，以及需求的重点部分，沟通做到有的放矢；

。在需求沟通中，业务的专家地位可能不很明显，项目组在有条件的前提下可以更加深入的参与业务需求讨论，甚至需求，即技术业务；

。在项目过程当中形成前期积极进行需求挖掘、中期合理安排客户体验、后期协调验证测试的良性循环；

。如果沟通效果不理想，要及时上升问题的高度，寻求各级相关和职能部门的协助，合理的借用外部力量达到项目组的既定目标-项目成功。

这里我举BYXM部一位项目的项目作为案例加以说明，《XX项目》，这个项目涉及的对账系统决算规模380（人天），理论工期7.8月，实际工期2.2月。涉及：6个系统。预估版本缺陷密度为46（ZX平均15.3）。该项目得以成功完成，并顺利投产。业务反馈，并发来感谢信，在上次中心满意度调查中也给予了很高的分数。其实该项目实际情况是：|大|咨询工程师|时间非常紧，任务也很重，而且需求不明确，配合公司由于商务问题不能及时支持，可以说困难重重。但从项目开始到结束，项目组在项目的下与业务代表时刻保持着紧密的沟通，对于存在的各种问题从不拖延解决，每天将项目各阶段的进度情况发与项目干系人了解，保证各方面信息的一致性。项目组成员包括业务人员短期内成为了一个团结而紧密的团体，业务人员也能够了解项目组成员为此付出的努力，并打下了良好的客户基础。

其实很多情况下，业务人员对我们的项目的交付成果不满意，关键是在缺乏沟通的背景下，我们的交付成果和他们的预期产生了偏。而如果在项目整个生命周期中能不断的安排业务来进行讨论、|大|咨询工程师|分析和体验，那么就可以主动的调整和完善业务代表对我们项目、对我们系统的预期值，这样的项目不论多么困难，业务也都是有心里准备的，同时在这个沟通的过程当中，他们一定也会体谅到我们的实际困难，看到了我们为此做出的尽可能多的努力，这样的项目的业务部门反馈的结果一定不会。

2、与部门的沟通

与部门的沟通在项目管理过程当中是不可避免的，由于目前中心的矩阵结构管理模式中，职能部门的权限要大于项目的权限，所以项目在项目管理中一定会不断的和各职能部门打交道，同时项目还要定期的向本部门汇报项目情况，寻求项目支持。我认为与部门的沟通有以下几点需要注意：

。寻求支持的邮件一定要简练的描述清楚问题的关键所在，需要哪方面的具体支持，根据具体问题给1-3个选择，并指出项目组倾向于哪个选择，原因是什么，而不是把问题直接扔给；

。一定要清楚各级的权限和角色，解决问题时一定是要找到关键路径上的关键，避免信息同时发布多个，造成之间的沟通成本加大，影响问题的解决效率，增加协调解决问题的难度；

对于项目来说，规模较大的项目主要是与各应用的专业以及架构师之间的沟通。这里我用自己带的一个项目来说明一些需要关注的问题。

《XX项目》在系统测试阶段，开发和测试关于提交的测试问题数量存在争论，开发认为测试部门提交问题重复，且数量过多；而测试认为项目办对于测试部门给出了测试值，她是按照这个来执行的，而且她认为开发一味偏袒开发人员，且拒绝修改的问题答复过于简单。针对以上这些情况，我首先了解了一下值的问题，这个值是项目办根据每个应用以往的历史数据给出的每百功能点发版前的问题数参考值，比如该项目涉及的参数管理应用是百功能点多个问题，|大|咨询工程师|但这只是一个参考值，所以测试以此作为依据进行问题数目的控制是不必要的。同时我去测试那里了解了一下实际情况，部分问题确实是相同问题，但是BYCS部的要求是回复的时候可以选择相同问题回复，但是不要直接打回拒绝修改且写明是相同问题，这也是L总在测试部门内部一再强调的，所以碰到这种情况测试坚决不会同意关闭。同时我在开发这边了解到，开发人员对于一个公用模块提多个问题非常反感，修改一处程序而填写问题清单的时候要填写多条记录，而且开发反馈实际上其它测试人员提交的重复问题并不多，而测试本人提交的很多，感觉测试有意而为之。针对这种情况，我和开发、测试沟通之后做了如下要求：首先为了保证测试进度和质量，测试方面发现问题该提就提，但是没有必要以测试给出的值作为测试标准，要以实际情况为准；其次，开发人员和测试人员多沟通，从源头上避免一个公共模块提多个问题的情况，|大|咨询工程师|但如果一旦问题提交了，开发人员就按照相同问题处理，不要拒绝修改，这个我也告知了开发对于项目的有效问题数不会有影响。同时由于考虑到个人面子问题，我和测试单独做了沟通，请她避免提交过多相同类型的问题，提交之前可以先和开发打个招呼。另外我也请两位专业考虑，由于项目所涉及应用之后的所有牵头配合项目都是两位专业配合工作，到底是一个和谐的工作氛围还是一个充满味的工作氛围对双方更好？目前项目系统测试已经完成85％，问题解决效率平均不超过2天，问题数也控制在百功能点8个左右，开发部门和测试部门均较为满意这样的结果。

从这个案例当中，我认为关键在于项目接收到各方面信息之后，不要急于做出结论，因为这个结论很可能是以偏概全或者根本就是错误的，要对信息进行有效的确认。同时在沟通过程当中项目要做到立场的合理切换，有时候要站在项目的立场上、有时候站在专业的立场上。一点就是要坚持项目管理过程当中的公正、公平原则，对项目所涉及应用不偏不倚，只谈问题的解决不谈其余的个人问题。

什么是项目管理?它包含哪些内容?

管理流程其中IT行业的项目管理流程一般包括为五个部分：项目的启动、项目的、项目的实施及控制过程、项目的收尾和项目的后续维护。

什么是项目管理?它包含哪些内容?

bug修复等

，项目范围管理。这主要是为了实现项目的目标，对项目的工作内容进行控制的管理过程。主要工作包括了范围的界定，范围的规划，范围的调整等。

第二，项目时间管理。是为了确保项目终的按时完成的一系列管理过程。所包括的工作内容比较多，例如具体活动界定，活动排序，时间估计，进度安排及时间控制等各项工作。

第三，项目成本管理。是为了保证完成项目的实际成本、费用不超过预算成本、费用的管理过程。

第五，项目人力资源管理。保证所有参与项目的人能够有效的发挥自己的实力完成管理措施。组织的规划、团队建设、人员等都是项目人力资源管理所负责的。

除了以上提到的五点，8Ma PM项目管理系统还包含项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理、项目集成管理、项目干系人管理等，这些都是项目管理所包括的内容。

项目管理，即对项目进行管理。

随着项目概念的广义化和管理实践的发展，项目管理的内涵也得到了较大的充实和发展。目前，“项目管理”已是一项目管理的时间管理解析种新的管理方式、一门新的管理学科的代名词。

前者是一种客观实践活动，后者是前者的理论总结；前者以后者为指导，后者以前者为基础。

项目管理协会（PMI）对项目管理的定义是：项目管理就是把各种知识、技能、手段和技术应用于项目活动之中，以达到项目的要求。项目管理是通过应用和综合启动、、实施、和收尾等项目管理过程来进行的。

项目管理通过一个临时性的专门组织，对项目进行高效率的、组织、指导和控制，在项目的生命周期内，不断进行资源的配置和协调，不断做出科学决策，从而使项目执行的全过程处于的运行状态，产生的效果，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的协调与优化。

项目管理更注重项目的范围、时间 、成本、质量的管理。

按照传统的做法，当企业设定了一个项目后，参与这个项目的至少会有好几个部门，包括财务部门、市场部门、行政部门等等，而不同部门在运作项目过程中不可避免地会产生摩擦，须进行协调，而这些无疑会增加项目的成本，影响项目实施的效率。

而项目管理的做法则不同。不同职能部门的成员因为某一个项目而组成团队，项目则是项目团队的，他们所肩负的就是他的团队准时、优质地完成全部工作，在不超出预算的情况下实现项目目标。项目的管理者不仅仅是项目执行者，他参与项目的需求确定、项目选择、直至收尾的全过程，并在时间、成本、质量、风险、合同、采购、人力资源等各个方面对项目进行全方位的管理，因此项目管理可以帮助企业处理需要跨领域解决的复杂问题，并实现更高的运营效率。

项目的管理者，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。企业中的"项目"说白了就是企业中的各项有始有终的工作或事务。

下列关于组织结构在项目管理中应用的说法，正确的是（ ）。

2 如何使用项目管理的方式来加强产品销售质量的控制

【答现在进度已经拖后10周，开发人员加班过度，经过如此长的加班时间，大家都很疲惫，也很灰心和急躁，工作还没有结束，如果按照目前的进度方式继续的话，整个项目将比原拖延4个月的时间。案】：B

A.在组织结构图中，矩形框之间的连接为单向箭(6)项目的人力资源问题线。C.在线性组织结构中，每一个工作部门只有一个直接的上级部门。D.矩阵组织结构适用于大的组织系统，线性组织结构适用于军事系统。

《项目管理精华》读书笔记（上）

测试用例

作为一本关于项目管理的经典著作，《项目管理精华》为我们提供了宝贵的项目管理知识和经验。通过阅读这本书，我深刻认识到了项目管理的重要性以及有效的项目管理方法。以下是我对《项目管理精华》的读书笔记。

书中强调了项目管理在现代中的重要性。无论是企业还是个人，我们都无法避免接触到各种各样的项目。而一个成功的项目需要科学的管理和有效的执行才能实现预期目标。作为一个的项目，需要掌握一系列必要的技能，如制定、资源分配、风险管理等，而这些都是《项目管理精华》所涵盖的内容。

书中介绍了从项目启动到收尾的整个项目生命周期。它提供了详细的步骤和方法，帮助读者从头到尾地理解和掌握整个项目过程。例如，在项目启动阶段，我们需要明确项目目标、制定可行性分析和需求规格等；在项目执行阶段，我们需要进行资源调配、进度控制和风险应对等；而在项目收尾阶段，则需要进行验收和总结。通过这些详细的指导，读者能够更好地完成项目管理工作，并取得优异的成果。

书中还强调了项目管理中的团队合作和沟通的重要性。一个成功的项目不仅需要高效的管理，也需要良好的团队协作。项目需要具备良好的沟通能力和才能，以便与各个利益相关方进行有效的沟通和协调。只有通过良好的团队合作，项目才能顺利进行并达到预期目标。

在书中我还学到了一些实用的技巧和工具。例如，书中介绍了P在研究解决方案的过程中，应尽可能地考虑各种因素，每个机会和建议都不要放过。初难以理解的想法，仔细研究后却可能有理。某项措施可能因为违背了现有政策法规、不符合人们的习惯或超出了人们所能承受的能力而被视为不现实，但并不意味着不值得考虑。如果当作一种潜在的管理措施去分析研究，得出的结论将更有说服力，也许某些有影响的决策者认识到这种措施在其它方面的优点和吸引力，可能改变原来的规定、政策而使看来不现实的措施成为合理的办法。值得注意的是组织和个人行为对解决方案的影响。项目涉及的各个部门总是期望采取对自己有利的管理方式，而回避那些明知对项目整体有利而对己不利的措施。有许多因素会限制提出好的解决方案的思路。由于偏见，当项目管理人员提出某种解决方案时，这些人可能会毫无根据地认为他们无法按照这种方案去服从管理。而另一方面，该方案也可能得到积极的支持，认为这是一种的解决方案。ERT图和甘特图这两种项目工具。PERT图可以帮助我们确定关键路径和项目进度，而甘特图则可以直观地展示项目各个任务之间的关系和时间安排。这些工具为项目管理提供了可靠的支持，并能够提高项目执行效率。

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《项目管理精华》是一本非常实用的项目管理指南。它系统地介绍了项目管理的理论和实践，并提供了丰富的案例和经验。通过学习和应用书中的知识，我们能够更好地进行项目管理，提高项目执行效4 项目管理化率和。无论是从事项目管理工作的专业人士，还是对项目管理感兴趣的读者，都会从《项目管理精华》中受益匪浅。