如何做好企业管理工作 如何做好企业管理工作心得体会

现代企业管理模式的五种演进： 1、管理

如何做好企业管理工作 如何做好企业管理工作心得体会

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如何做好企业管理工作 如何做好企业管理工作心得体会

在分析怎样做好企业管理时，我们首先要注意管理的本质。这里的管理是一种狭义的直接指挥、协调、检查的职能。如在一些公司内部，总裁与部门之间就可以是管理。管理也是最原始、最直接和最简单的一种形式。

2、监督

监督是基于对经营管理过程中的管理者行为是否尽职尽责自律守法，以及经营管理结果和效果的一种分析评价机制，在各类企业中用的也很经常。怎样做好企业管理，无非还要做好监督。

3、

有点象探照灯，时刻关注着。是对子公司管理的一种方法，但是既不是参与经营管理过程，也不是只管结果。为了既达到对被投资企业的，又符合公司法及上市公司监管机构的规则，现在不少企业用一些实施信息化的手段在做经营管理活动的，效果也很不错。

4、管控

在解决问题“怎样做好企业管理”时，要重视管控是基于母公司作为子公司的投资身份而衍生出来的管理方法，体现的'是在一些关键要素上大股东实施以“控制”为特征的管控行为。比如一些对子公司的战略规划、投资进退、高级人事、资金担保等重大要素实施审定机制。具体实施中其含义是双重的：即意图是管理这些核心要素的过程，但是采用的方法是通过专业线上的逐级意图造传递来控制的手法。母公司自己本身并没有置身其中。

5、治理

这里的治理定义为一家公司的法定的三会四权的法人治理结构。现在每家公司成立时都会设立股东会、董事会、监事会、管理层。这种运作机制包括具体到董事会、监事会如何配置，以及怎样让他们发挥价值，履行他的职责;还包括股东层面、董事会如何通过科学合理的激励与约束策略来促使管理层的利益与公司利益、股东利益实现有效的捆绑，限度地发挥经营管理者的积极性和创造性，使企业的即期业绩和可持续发展能力都得到提升。在分析怎样做好企业管理的过程中，要考虑到的规模性质。这是大面对众多的子公司、孙公司实现有效管理的最重要的方法和机制，也是最需要思考的课题。

现代企业管理的重要性：

①有利于把上闲散的货和分散的资本集中起来投资经济实体。通过建立股份公司完成资本联合，实现集资的功能。

②有利于资本在范围内得到优化配置。通过市场交易，使资源向经济效益好的企业流动，达到资本的优化配置。

③有利于形成权责明确，管理科学的新型企业内部管理体制，并有利于促进企业家阶层的形成。两权分立和公司内部法人治理结构将促进企业明确职责分工，形成科学有效的内部管理机制，也有利于经营者施展自己的才能，促进企业家阶层的形成。

④促进投资主体多元化和投资主题明确，有利于吸引和利用资金。投资主题将由单一投资向、企业、团体和个人联合投资发展，谁投资，谁收益。

导语：商业是公司或者个人通过向提供商品和服务，以最小的成奉获得收益的行为。然而为了获得此间真谛，一代代的商业臣予试图探究真理的愿望，不曾因时空的更迭而减弱，却随着梦想的递进，越发闪烁看那一缕原始创造的先芒。

如何做好公司管理

1、技术技能

技术技能是指对某一特殊活动——特别是包含方法、过程、程序或技术的活动——的理解和熟练。它包括专门知识、在专业范围内的分析能力以及灵活地运用该专业的工具和技巧的能力。技术技能主要是涉及到“物” ( 过程或有形的物体 ) 的工作。

2、人事技能

人事技能是指一个人能够以小组成员的身份有效地工作的行政能力，并能够在他所的小组中建立起合作的努力，也即协作精神和团队精神，创造一种良好的氛围，以使员工能够自由地无所顾忌地表达个人观点的能力。管理者的人事技能是指管理者为完成组织目标应具备的、激励和沟通能力。

3、思想技能

思想技能包含：“把企业看成一个整体的能力，包括识别一个组织中的彼此互相依赖的各种职能，一部分的改变如何能影响所有其他各部分，并进而影响个别企业与工业、社团之间，以及与的、和经济力量这一总体之间的关系。”即能够总揽全局，判断出重要因素并了解这些因素之间关系的能力。

4、设计技能

设计技能是指以有利于组织利益的种种方式解决问题的能力，特别是高层管理者不仅要发现问题，还必须像一名的设计师那样具备找出某一问题切实可行的解决办法的能力。如果管理者只能看到问题的存在，并只是“看到问题的人”，他们就是不合格的管理者。管理者还必须具备这样一种能力，即能够根据所面临的现状找出行得通的解决方法的能力。

如何做好公司管理

1、改变管理者和员工的观念

，绩效评估系统的运行效果如何，除了跟系统本身有关外，更重要的还在于实施过程和执行的力度。第二，许多管理者和员工认为评估就是在月末、季末和年末针对过去的表现和业绩进行的管理行为，而实际上通过评估，对被评估者的能力提升和职业生涯规划会起到更有效的推动，并进一步促进管理规范和提高组织绩效。这是实施绩效评估系统的真正目的和意义所在。所以管理者和员工不应把实施绩效评估系统看作一种负担，而应当看作一种先进的管理方式。

2、设计评估体系

即被考核人进行自我考核和由直接进行评估的同时，又受到绩效评估委员会的审核和监督，并且整个执行过程是一个被考核人始终与上级相互沟通，上下级之间相互交换意见的过程。这保证了评估过程和结果的公平性和公正性。例如，如果直接的评估结果欠公平或偏离事实时，绩效评估委员会可通过审核监督来进行调整。

3、建立绩效评估投诉制度

一般来讲，由、HR和外聘的HR顾问共同成立绩效评估委员会，由公司直接，主要职责是和指导绩效考评工作，听取各部门管理者的初步评估意见和汇报，纠正评估中的`偏，有效控制评估尺度等。这为绩效评估的客观公正提供了进一步的保障。绩效评估结果对员工的薪酬和发展问题将会产生重大影响。如果部门的或直接主管在评估时对部属的打分程度有偏，可退回重新评估;当员工对评估结果有争议时，可提出申诉由委员会调解仲裁，达致客观公正。有了严格的投诉制度和委员会，人力资源总监也可以避免疲于应付的局面。

4、实施大规模的绩效评估培训

这通常由人力资源部负责，管理者和员工共同参与来完成。一般从4个方面实施培训。

(1)使管理者和员工认识绩效评估系统本身。对管理者而言，通过评估，可以不必介入到所有的具体事物中;通过赋予员工必要的知识来帮助他们进行合理的自我决策，从而节省管理者的时间;减少员工之间因职责不明而产生的误解。对员工而言，通过评估，可以得到有关他们工作业绩情况和工作现状的反馈;帮助员工搞清楚他们应该做什么和为什么要这样做;使员工具有进行日常决策的能力。

(2)培养感。绩效评估是一项从公司总体战略着眼，本着提高公司整体业绩为目的，从员工个人业绩出发，对员工和整体进行考核的业绩管理制度。培养管理者和员工的感是有效实施的必要条件。

(3)掌握绩效评估的技巧和方法。一个完整的绩效评估系统，会涉及许多种评估方法，以及相应的评估技巧。通过培训，a使管理者能制订出部属的工作要项和工作目标;b了解绩效评估方法、程序和评估标准;c如何做绩效评估面谈及相应的技巧;d如何制订绩效改进;e如何实施对部属的辅导。

5、做好管理者和员工的工作，使其认识到绩效评估规范管理和提高绩效的方法

绩效评估是一件复杂和细化的工作，所以许多管理者和员工认为评估过于繁琐，耽误工作时间。而事实上，如果绩效评估系统运行了2-3个周期以后，考评双方会发现通过上下级之间的业绩目标合作，可以实现更有效的工作受权;通过考核中的监督和指导，可实现管理者对部属的工作指导;通过沟通，可以找出工作中的优点、距，有效确定改进方向和措施。

如何做好公司管理

1、沟通能力。为了了解组织内部员工互动的状况，倾听职员心声，一个管理者需要具备良好的沟通能力，其中又以“善于倾听”最为重要。惟有如此，才不至于让下属离心离德，或者不敢提出建设性的提议与需求，而管理者也可借由下属的认同感、理解程度及共鸣，得知自己的沟通技巧是否成功。

2、协调能力。管理者应该要能敏锐地觉察部属的情绪，并且建立疏通、宣泄的管道，切勿等到对立加深、矛盾扩大后，才急于着手处理与排解。此外，管理者对于情节的冲突，或者可能会扩大对立面的矛盾，更要果决地加以排解。即使在状况不明、是非不清的时候，也应即时采取降温、冷却的手段，并且在了解情况后，立刻以妥善、有效的策略化解冲突。只要把握消除矛盾的先发权和主动权，任何形式的对立都能迎刃而解。

3、规划与统整能力。管理者的规划能力，并非着眼于短期的策略规划，而是长期的制定。换言之，卓越的管理者必须深谋远虑、有远见，不能目光如豆，只看得见现在而看不到未来，而且要适时让员工了解公司的远景，才不会让员工迷失方向。特别是进行决策规划时，更要能妥善运用统整能力，有效地利用部属的智慧与既有的资源，避免人力浪费。

4、决策与执行能力。在时代，虽然有许多事情以集体决策为宜，但是管理者仍经常须决策，包括分派工作、人力协调、化解员工纷争等等，这都往往考验着管理者的决断能力。

5、培训能力。管理者必然渴望拥有一个实力坚强的工作团队，因此，培养人才，也就成为管理者的重要任务。

6、统驭能力。有句话是这样说的：“一个不会去建立一个企业，但是他会建立一个组织来建立企业。”根据这种说法，当一个管理者的先决条件，就是要有能力建立团队，才能进一步建构企业。但无论管理者的角色再怎么复杂多变，赢得员工的信任都是首要的条件。

1、办公环境改善。这是的一块，也是能够让人感觉到耳目一新的地方。比如办公区位是否合理、办公设备摆放的是否便利、环境卫生状况改善、卫生间洗手间卫生条件、办公物资的管理等等。

2、工作餐，如果有的话。可以考虑增加工作餐的种类，提高质量，增加水果或饮料等项目，或自动售卖机。

3、简化行政手续，提高行政效率。在整体流程风险控制的前提下，精简流程和手续，提高办事效率，改善行政人员服务态度。

4、进行行政办公问卷调查，广泛征集员工意见与建议，进行奖励，并考虑针对性地改善和回复。企业行政人员每天都面临着大量的、琐碎的、不起眼的事务。但是，这些事务只不过是行政管理这棵大树上的枝枝叶叶而已。概括起来说，行政管理在企业中主要有管理、协调、服务三大功能；其中管理是主干，协调是核心，服务是根本。究而言之，行政管理的实质就是服务。行政部门还必须在“管理“、“协调“和“服务“三方面再上一个档次，才算是一个合格的现代企业的行政管理者。

从“管理“方面来说，行政部门不能满足于在日常事务的层次上做好的“参谋和助手“，还必须在公司的经营理念、管理策略、企业精神、企业文化、用人政策等重大问题上有自己的思考，并且高屋建瓴地在实际工作中加以贯彻落实，成为不可缺少的“高参和臂膀“。这就要求行政部门的不能满足于做一个事务主义者，而是要做一个有思想、敢创新、有冲力的；换句话说，他不能仅仅满足于做好一个战术家，还要努力做好一个战略家。很显然，也只有一个有思想、懂战略、敢创新、有冲力的人，才能把行政工作做得更好、再上一个档次。

从“协调“方面来说，行政管理者不能简单地以传达的命令、完成交办的任务为满足；也不能凭借自己在企业的独特地位对各个部门颐指气使，以权压人。行政部门应主动做好上与下、左与右、里与外的沟通，在充分沟通的基础上做好协调。没有充分沟通的协调不成为真正的协调。

从“服务“上说，行政部门要甘当幕后英雄的角色。因为行政服务干得再出色，毕竟是服务于企业的最终目的的。行政部门的工作，特别是后勤服务工作，永远不要奢望成为企业关注的“中心“。不但不可能，而且不应该。因为如果一个企业的关注点不幸竟在于行政部门，那只能说明一点，即行政工作做得实在太糟糕，影响了企业各方面的工作，影响了企业最终目的的实现，以致于引起大家的关注。

1是战略的维度，即公司的发展方向，很多企业在这个时候最经常走的弯路就是多元化，换个说法就是小孩子路还没有走稳呢，就要他开始蹦、跳、飞。战略，就是选择性放弃，懂的“舍得”的道理，所有的企业员工都理解公司的组织目标；2是组织的维度，没有战略走不远，没有组织做不大，战略决定结构，结构跟随战略，组织的建设更我们现在强调的是流程、结构、关键岗位、关键技能（优先级排序），必须要有流程的思维，去珍珠穿线（部门是珍珠，流程是线），实现跨部门的协作，为。3是绩效的维度，我们说的绩效是绩效管理，就是一个大的PDCA/PDSA，不是现在很多企业认为的考核，绩效就是有效的行为和有价值的结果并有力的持续改进，组织绩效、流程绩效、部门绩效、员工绩效等。4是学习成长的维度，员工没有学习成长的意识，公司没有学习成长的重视，就像建空中楼阁一样，都是想象出来的。所谓的高楼大厦，都是基础做的很强，而员工结构，就是这座高楼大厦的基础，你想建多高的楼，就要打多稳的地基。

搞好企业的经营应做到以下几点：

1；要有竞争观念：有了竞争观，并不意味着在竟争中取胜。怎样稳竞争胜券？成功的老板共同得体会就是“信誉”能否树立“信誉”观念，是竞争成败的关键所在。公司的竞争目的，就是赚钱。只有正确的金钱观，才能使公司走向成功。

2；和气生财：当代，要想企业兴旺，必须重视公共关系，重视与各界的人事关系，创造“天时、地利、人和”。公司老板及员工都要注意这点。

3；全力以赴的精神：仅仅做处决策，并不能促进公司得法展，还得看你付出了多少心血。没有全力以赴，目标再伟大，都只能“纸上谈兵”。

4；过时的进取精神：要想长胜不败，必须不断地适应，不断地开拓，不断地进取。只有这样才能使企业不败。

5；密切联系顾客的销售战略：最基本的销售战略就是接近顾客赢得顾客的信任。

6；用切实利益招揽顾客：你必须用切实利益招揽顾客，这种经营方法是最行之有效。

7；质量服务：营造舒适的环境，提供质量服务，不能只是口号。

做为主管管理企业，首先是要有眼光，要善于发现人才，其次在公司实行任职制度，抢抓市场机遇，要敢于说不！职责要把公司利益放位！

将云计算、大数据、企业社交、移动互联等新兴技术与企业信息系统完美结合，打造触手可及的云管理世界，拥有行云流水般的业务体验。

企业管理模块很多,但然后事情都是需要人员进行策划与实施,所以造事之前先造人。

怎样做好企业管理

一、注重成果

管理重在追求或取得成果。检验管理的一个原则是：是否达到了目标，是否完成了任务。当然，这个原则并不是在所有情况下都适用，管理者应该把精力和注意力放在“行得通”的事情上。

二、把握整体

管理者之所以成为管理者，是因为他们能眼观全局，着眼于整体，把整体发展视为己任。管理者应该理解自己的任务，不应从自己的职位出发，而应着眼于如何运用源于职位的知识、能力和经验来为整体效力。

三、专注要点

专注要点的关键在于专注少数真正重要的东西。许多管理者热衷于寻找所谓的“秘方”，其实这是一种冒险行为。倘若真的有什么“秘方”，那专注要点应该是最重要的。具备专注要点的能力、技巧和纪律性，是效率高的典型表现。

四、利用优点

是指利用现有的优点，而不是那些需要重新建立和开发的优点。但现实中，很多管理者总是致力于与之相反的方面，即开发新的优点，而不是发挥现有的优点。如果这样，即使管理方法很有技巧，看上去也很科学，但造成的管理失误却是无法弥补的。

五、相互信任

怎样在自己的部门或组织内部创造和谐、完美的工作氛围呢？有些管理者一板一眼地按照教科书上说的来做，但效果却不是很好。其实，只要管理者能够赢得周围其他人的信任，那么他所管理的部门或组织的工作气氛就会是和谐的。

六、正面思维

正面思维的关键在于运用正确的或创造性的方式思考。正面思维的原则能让管理者把注意力放在机会上。事实上，发现和抓住机会要比解决问题更重要，但这并不是说管理者可以忽视存在的问题。的管理者能够清楚地看到问题和困难，并不加以回避，而是先去寻找可能的办法和机会。

首先，一个企业是由很多个人组成的，是一个系统。所以治企也就是治人。只有将每个职员都紧紧的凝聚在一起，每个人都为企业的利益而努力，才能使企业取得利益。

古人有云：“恩威并施，此为治也。”也就是说，除了要用利益留住人，也要用严厉的制度约束人。

每个人都希望自己被别人重视，也就是所谓的自重感，只要你满足他的自重感，那么他就会为你做你想让他做的事。当然，必须要在他觉得合算的情况下啦！其实每个人的价值观念都不尽相同，就好象有的人更在乎气节，所以就有头可断，血可流，气节不能丢的可歌可泣的故事，然而有的人更在乎自身现实的利益，于是就出现了那些为后人所唾骂的??贼，汉奸什么的。

所以呢！要取己之所需就必须先予人之所求。否则就是强盗行为了。

管理之道可简单的概括为如下：

动之以情

晓之以理

震之以威

予之以利

束之以法这可能并不完全，但是也有一定的概括性。

企业管理有三方面：人力资源管理、经营管理、文化管理。只有三方面齐头并进，企业才能蒸蒸日上。

“人，财，物”是三大要素，作为企业管理者，是不可能每一项都亲自却做的，还是要靠你的职员，所以用人是关键。古语有云：“善武重，兵者也；善用兵者，将者也；善将将者，也。”1、首先你要以身作则，遵守公司的各项制度，起到表率作用，你的员工才能够信服你，不应该想我是我可以随便，不遵守纪律； 2、其次你要关心你的员工，在日常工作中多注意发现员工的问题和需要（工作范围内），并尽力帮助员工解决问题； 3、团结大多数员工是重要的一件事，不论你是否真的只对个别员工有好感，都要想到你带领的是一个团对，你团结员工的目的是让公司往好的方向去发展，在对待员工上要一切以工作为准，少加入个人的一些因素； 4、只有做好工作使公司经营良好，所有员工的收入和待遇才能够提高，这个道理要让每个员工能够真正的明白并为此去努力工作。 5、当然，实际工作中还有很多的问题需要注意，只要你善于发现并解决问题，就能够逐步提高管理水平。

所有公司的老板和管理人员都需要面对的课题，针对创业型的公司，本人认为只要抓住两点，就不会让刚起步的公司陷入困境：创业期企业主要是抓好人和财两个方面。人事管理方面，制定考勤制度、奖惩条例、薪资方案等制度。财务方面，制定报销制度、流量、制定预算、核算和控制成本等制度。

具体作中，有以下一些建议：

一、明确企业目标，达成共识。创业者应该将企业的目标清晰化明确化。有了目标，才有方向，才有一个共同的远景，这种共识能够大大减少管理和运作上的摩擦；

二、明确“谁听谁的”和“什么事情谁说了算”，并用书面的正式文件规定下来。组织架构设计中最根本的问题就是决策权限的分配。因此明确每一个核心成员的职责对管理是否畅通非常关键，否则创业者的兄弟意气会让管理陷于混乱； 三、由于创业期规模较小，许多问题都可以直截了当地进行沟通，大家都应遵循开诚布公、实事求是的行为风格，把事情摆到桌面上来讲，不要打肚皮官司；

四、在公司内部形成一个管理团队。定期交换意见，讨论诸如产品研发、竞争对手、内部效率、财务状况等与公司经营策略相关的问题。一般采取管理结构，决策层、管理层、一般员工；

五、制定并尽量遵守既定的管理制度。必须强调人人都必须遵守，不能有特权，也不能朝令夕改。当公司发展到一定的程度并初具实力时，就要意识到自身能力上的缺陷，尽可能聘请一些管理方面的专业人才来共图大业。

特别提醒

一、注意财务。

研究表明，许多初创企业在一年内就倒闭的直接原因是因为财务管理不善，应收账款中的坏账太多，频频发生流动问题。初创企业的财务部门常常是一个会计、一个出纳，完全不足以应付如此众多的挑战。创业者要特别注重财务问题，不能简单地把财务管理视作“记账”，要由有专业技能的专人负责，并且有相应的激励机制和评估体系。

二、避免关系对工作关系的干扰。

创业期企业里的员工多半有亲属关系或地缘、学缘关系，相互之间有着千丝万缕的关系，这些关系在一定程度上影响着企业内正常的工作关系。按规范行使企业管理往往比较困难，规范的制度体系缺乏必要的实施环境。

现在很多企业总是认为自己的企业不好管。销售业绩上不去，员工一天都在忙却忙不出个所以然。各项成本下不来。企业没有形象，说话抬不起头。

企业管理到底管什么？

本人有以下观点提出与大家探讨

一 企业管理是管人

二企业管理是管思想

三企业管理是管制度

要把人管好，要从以下几方面着手。

1 企业文化从思想上灌输员工做事心态、处事态度。

2 企业行为上做给员工看，做事方法、处事技巧。

3 企业制度上规范岗位行为、员工行为。

4 企业从业务流程制度上保证纵向、横向良好的沟通。

要把思想管好，要从以下几个方面着手

1 领的思想一定要端正。

2 围着领的思想丰富做事心态、处事态度。

3 做好企业文化建设

4 做个好的员工培训、沟通体制并实行

要把制度管好要做以下几个事

1 制度的设计与制定要符合业务流程做到事事有人关。

2 制度的设计与制定要符合企业思想。

3 制度的设计与制定要反映企业的行为。

4 制度的设计与制定要考虑到企业、员工的综合利益。

5 制度的执行一定要有信、坚决，但不可忘本（思想）

6 制度要及时准确的调整其实说到底，企业能不能做好，就是老板能不能做好，只有不好的老板，没有不好的员工老板如果把上面几点能设计好，就不会做不好企业。

使用阿米巴经营模式进行管理，推行阿米巴经营模式的好处：

1、充分调动员工主动去做的意愿，让他们主动地去做工作，而不是被动地去执行上级的决策。

2、激发员工创业的，并转换成员工们自身的意志，从而唤起他们无限的斗志。

3、真正实现企业价值观与经营理念的全员共享，并获得员工们的真心认同和信赖。

4、科用单位时间核算值这个指标来作为联结决策层和现场员工的数据纽带，真正实现经营目标的全员共享。

5、经营者对现场员工工作的直接关注，就会大大激发现场员工的工作活力。

6、各个阿米巴作为一个经营体，基本上可以发挥各自的经营活力，也可以防止各个阿米巴各自为政、随心所欲，甚至偏离主旨。

7、员工实现了真正的参与经营，不再是高层用于决策的信息源，不仅仅是反映意见的过客，而是企业参与经营的主人。

8、员工真正拥有了经营权，拥有经营决策权，而不是列席会议的旁听者，不再是们的摆设和道具，而是真正参与经营的经营者。

9、老板通过积极、主动和实效的真正授权，让员工都得到了充分施展才能的机会，进一步激发了员工的工作活力和潜能。

10、老板把一份份沉甸甸的经营，通过组织划分和科学授权的方式，全部下沉到每一级阿米巴当中，老板就可以腾出身来干公司那些更加重要更有高度的事情。

11、能够充分调动每一位员工的积极性，集结现场所有员工的智慧，在阿米巴巴长的带领下不断实现创新，敢于挑战任何未知领域。

12、阿米巴经营可以激发所有员工的自信心，老板不仅为所有员工提供了一个施展才能的舞台，也把每一位员工都变成了企业经营活动中的主角。

13、导入阿米巴经营模式可以清清楚楚地看到每个阿米巴的盈利状况，准确地衡量与评估员工对企业所作出的贡献值。

14、让基层员工都统一并明确自己的经营目标，从而激发他们的工作活力，避免内部目标太多导致现场员工的思维混乱，以至于失去工作重心，无所适从。

15、导入阿米巴经营模式可以为企业创造高收益，因为员工只要做到化增加销售额、最小化降低成本和尽量缩短劳动时间，就可以为企业创造高收益。

16、单位时间核算值的提高，可以给予员工非常强烈的达成目标成就感，每个月的精进，也让企业的业绩获得大幅度的提升。

17、单位时间核算制也能够引发阿米巴之间的良性竞争，有利于公司内部产生一种积极向上的竞争意识，企业通过这种竞争机制可以不断完善自己的经营体制。

18、通过核算图表、业绩排名、晨会宣读与会计培训等多种方式来提高员工的核算意识，不断训练员工对数字的敏感度，让大家亲身体会到浪费对核算所造成的影响。

我认为搞好管理工作应该从以下几个方面入手：

1、首先要有一个强有力的集体，这个智囊制定出工作目标，并经职代会表决通过（国有企业）或董事会通过（合资企业）。制定出工作目标里程碑。

2、将工作目标分解至各个车间，使之工作目标明确；明确各个职能部门职责。

3、制定完善的考核制度，签订状。

4、定期召开里程碑会议，听取工作汇报，协调工作，重在落实。

5、采用管理问效制，解决扯皮、推诿现象，使管理职能部门服务于基层，对于不能完成里程碑的车间和协调不力的职能部门的坚决予以经济考核或行政。

6、采取工作问责制，对班组进行考核，形成以完成工作目标群策群力的良好氛围，极大的调动职工的创造力与主观能动性。

7、以人为本，和谐为天，岗位动态管理机制，使能干的人有市场，能干的人有地位，能干的人有用武之地。

8、开展爱心工程，关心职工生活，关注职工关心的热点问题，解决职工实际困难，使职工相信组织，形成凝聚力、战斗力，攻无不克、战无不胜。

搞好企业的经营应做到以下几点：

1；要有竞争观念：有了竞争观，并不意味着在竟争中取胜。怎样稳竞争胜券？成功的老板共同得体会就是“信誉”能否树立“信誉”观念，是竞争成败的关键所在。公司的竞争目的，就是赚钱。只有正确的金钱观，才能使公司走向成功。

2；和气生财：当代，要想企业兴旺，必须重视公共关系，重视与各界的人事关系，创造“天时、地利、人和”。公司老板及员工都要注意这点。

3；全力以赴的精神：仅仅做处决策，并不能促进公司得法展，还得看你付出了多少心血。没有全力以赴，目标再伟大，都只能“纸上谈兵”。

4；过时的进取精神：要想长胜不败，必须不断地适应，不断地开拓，不断地进取。只有这样才能使企业不败。

5；密切联系顾客的销售战略：最基本的销售战略就是接近顾客赢得顾客的信任。

6；用切实利益招揽顾客：你必须用切实利益招揽顾客，这种经营方法是最行之有效。

7；质量服务：营造舒适的环境，提供质量服务，不能只是口号。

导语：对于一个企业来讲，管理的目的是为了把事情做好，可以通过科学的方法、合理的分工、明确的职责，实现人尽其才和物尽其用，从而实现高效完成各项工作任务的目的。企业的业务管理和行为管理应该是相辅相成的，就像人的两只手一样，要配合起来才能更好的发挥管理的作用。如果其中任何一只手出了问题，都会对管理的整体带来损失，甚至让企业管理停滞不前，受到的阻力。

如何做好企业管理

理念一：信息观念

经济信息作为信息的一个种类，它可分为广义和狭义两种。广义经济信息是与整个经济运动有关的各种信息，它们从不同程度来反映经济运动的变化及特征。狭义经济信息则是指经济运动过程中直接反映出来的各种信息。企业营销的最终目标市场是市场，市场上所传递出来的各种经济信息必须及时收集。

理念二：风险观念

企业想在市场上激烈竞争，就必须充分了解经营的风险性，确立风险观念，要敢于、善于进行风险性经。外向经营的风险性包括信用风险、汇兑风险、商业风险、价格风险、运输风险以及风险等。

理念三：决策观念

企业的经营决策是在国内、目标、原则和方法，是作为市场形势分析基础上的客观规律和实际情况依据，对企业总体发展和各种重要经营活动的经营目标、方针和策略，做出正确抉择的工作。它包括投资决策、企业生产方向决策、新产品开发决策、建立合理产品结构决策、销售策略决策、价格决策、企业改造和技术引进决策。

理念四：相对优势观念

各企业必须分析优势、发挥优势、创造优势、扬长避短、趋利避害。品牌网了解到我国沿海地区按照相对优势原则，组建的企业具有体现资金、技术相对集中运用的组合优势和规模经济的综合效应，将成为我国沿海地区出口创汇、发展外向型经济的主力军。

理念五：商品化观念

企业必须树立商品化观念，为了使企业生产的产品在市场上实现其价值，必须做到产品设计、产品质量规格和检验方法的技术规定化。产品品种配套系列化，零部件通用化。

理念六：人才观念

在企业竞争如此激烈的环境下，说到底都是人才之间的竞争，在我国众多企业当中最薄弱还是科学和教育。企业务必要树立起人才营销观念，才能生存发展起来。

如何做好企业管理

一、能够制定合理的目标

如何做好一个管理者?首先一定要制定合理的目标。作为管理者的任务，实际上是在工作的过程中去找到并制定合理的目标。设定目标最关键的是设定个人的目标。设定个人一年的目标，一个季度的目标，甚至一个月的目标。因为我们只有把目标分解到个人，我们才有希望实现我们的目标。

二、能够果断的做出决策，妥善的处理问题

处理问题，做出决策，要以市场为主导，以客户为中心，以员工为主体，处理事情既快又稳，公司、员工、客户都满意;一步实际行动比一大堆没用的企划更重要;

三、懂得放权

放权不是放纵，给下属一定的作空间和决定事情的权利，这样当市场上出现问题时能时间处理好，在客户面前也能体现我们工作的效率和服务的水平;授权还能激发下属工作的积极性，当然授权还要看下属的能力大小决定授权多少，授权之后还要进行时时监督和控制，防止权力滥用，要充分信任自己的下属但是不能放任不管。

四、组建一个成功的团队

如何做好一个管理者?一个好的管理者应该成为孜孜追求团队整体贡献的榜样，把一部分的精力放在人才梯队的培养和管理的规范化上，不争功、不抢利，建设一个坚不可摧、百折不挠、人才辈出的团队才是至关重要的。

五、能知人善任

了解每个人的优缺点并依据个人的特质安排在合适的位置上，给其充分展示自己的空间，让其自由自主的做事情，“授人以鱼不如授人以渔”。

六、善于沟通

管理者作为下属与公司高层之间一个联系的纽带，要使之上下通畅，使信息交流更加真实，使公司更能制定出合适的战略方案，使员工更能真实的理解公司的做法并贯彻执行。

如何做好企业管理

一、企业管理的“三层四治”

笔者曾在不同规模的企业做过多年管理工作，也实践过各种管理方法，现把个人认为最行之有效的方法介绍如下，仅供各位老板们参考。

笔者认为，好的管理应该是“看人下菜”，您的企业如果有100人，您就做100道适合各人口味的菜，这样，您的员工才会快乐，才能迸发出和创造力，这也就是所谓的个性化管理。但是，这似乎又是办不到的。怎么办呢?我们通过研究人心人性发现，人是分层次的，而相同层次的人的价值观又是基本一致的，这就给了我们一种可能：把100个人，按能力、需求、价值取向等大致相同的“口味”分成三个“盘子”，这样做几道菜就可以基本满足全体人员的需要了。这三个盘子，就是大家经常提到的核心层、紧密层和松散层。

上述三层人员，有着不同的思想境界和不同的分工以及不同的利益诉求，因而在管理上要区别对待。

企业的发展，当以紧密层为要。紧密层的员工，多数是部门，他们能力大选择的余地也大，可是获取的报酬，远没有核心层的多。对这个盘子的人，要实行儒家的“礼治”;松散层负责最前沿的个案作业，热情难以持久，往往在别人的推动下才出成绩，所以对这个盘子的人，要实行墨家的“人治”;公司的运营机制，必须要靠制度确立下来，在执行制度方面，要实行法家的“法治”;每个人都有缺点，甚至每个人都知道自己的缺点，管理者不要老是揪着人家的缺点不放，对待缺点，能实行道家的'“不治”(无为而治)。

一般来说，核心层为决策层，紧密层为组织层，松散层为作业层。这三层一级“勾”着一级，共同组成公司的执行力。

明晰了管理的分类层次，我们就不难发现，决策层是“帅”，组织层是“将”，作业层是“兵”。如果兵随将转，将听帅令，一级“勾”着一级，一层管着一层，各项工作就会有条不紊，循序而行。反之，如果“勾”错级次，就会引发内乱。

这绝不是耸人听闻。最近热播的电视连续剧《红日》，给我们上了一课。张灵甫由于友军见不救，被华野围歼在孟良崮上。为什么友军见不救呢?表面看起来是因为张灵甫狂妄，得罪了其他将领，其实张灵甫的覆灭绝不是他的狂妄造成的。张灵甫无论有多么狂妄，同僚只会对其鄙弃或者憎恶而已，断不会到了为了置其于地而牺牲利益的地步，是这个老板，越着、剿总司令部、兵团司令部直接抬举他，让各级下属都不舒服，所以大家才心照不宣，阳奉阴违，见不救的，可见，越级的危害有多大。