个人知识管理 个人知识管理的方法

什么是知识管理系统？

制度化阶段既是知识管理项目实施的结束，又是企业知识管理的一个新开端，同时也是一个自我完善的过程。要完成这一阶段，企业必须重新定义战略，并进行组织构架及业务流程的重组，准确评估知识管理在企业中实现的价值。

知识管理系统（英语：Knowledge mament ），是收集、处理、分享一个组织的全部知识的信息系统，通常有计算机系统支持。

个人知识管理 个人知识管理的方法

个人知识管理 个人知识管理的方法

个人知识管理 个人知识管理的方法

利用软件系统或其他工具，对组织中大量的有价值的方案、策划、成果、经验等知识进行分类存储和管理，积累知识资产避免流失，促进知识的学习、共享、培训、再利用和创新，有效降低4知识管理的含义）写作：将获取的知识重新通过整理、编译，并且有可能还要查阅其他相关内容来表达自己的观点。组织运营成本，强化其核心竞争力的管理方法。

知识管理的流程？

知识管理（英语：knowledge mament，缩写为KM）包括一系列企业内部定义、创建、传播、采用新的知识和经验的战略和实践。这些知识和经验包括认识，可以是个人知识，以及组织中商业流程或实践。

知识管理的流程：

认知

认知是企业实施知识管理的步，主要任务是统一企业对知识管理的认知，梳理知识管理对企业管理的意义，评估企业的知识管理现状。帮助企业认识是否需要知识管理，并确定知识管理实施的正确方向。

主要工作包括：全面完整的认识这个例子中，球童获得更多的小费和可以买更多的商品；高尔夫球者由于他们从球童集体经验中得到技术会打得更好；而球场的主人也获利，因为较好的得分带来更多的回头客。二、智力或知识资产的构成并不是所有的信息都是有价值的。知识管理，对企业中高层进行知识管理认知培训，特别是让企业高层认识知识管理；利用知识管理成熟度模型等评价工具多方位评估企业知识管理现状及通过调研分析企业管理的主要问题；评估知识管理为企业带来的长、短期效果；之前写《好好学习》的读书笔记似乎有些“神伤”，后续我会调整写读书笔记的内容，不会重现全书内容的缩减版，而是只写对我个人或者我认为可能对你有启发的内容，如有偏，纯属必然。欢迎大家对我今天文章中提出的疑问能分享您的想法，小弟再次作揖。从而为是否推进知识管理实践提供决策支持；制定知识管理战略和推进方向等。

规划

知识管理的推进是一套系统工程，在充分认知企业需求的基础上，详细规划也是确保知识管理实施效果的重要环节。这个环节主要是通过对知识管理现状、知识类型的详细分析，并结合业务流程等多角度，进行知识管理规划。在规划中，切记知识管理只是过程，而不能为了知识管理而进行知识管理，把知识管理充分溶入企业管理之中，才能充分发挥知识管理的实施效果。

主要工作包括：从战略、业务流程及岗位来进行知识管理规划；企业管理现状与知识管理发展的真实性分析；制订知识管理相关战略目标和实施策略，并对流程进行合理化改造；知识管理落地的需求分析及规划；在企业全面建立知识管理的理论基础。

此阶段是第二阶段的延续和实践，按照规划选取适当的部门和流程依照规划基础进行知识管理实践。并从短期效果来评估知识管理规划，同时结合试点中出现的问题进行修正。

主要工作内容：每个企业都有不同的业务体系，包括：生产、研发、销售等，各不同业务体系的任务特性均不相同，其完成任务所需要的知识亦有不同，因此需要根据不同业务体系的任务特性和知识应用特点，拟订最合适。

推广和支持

推广内容：知识管理试点部门的实践，在企业中其他部门的；知识管理全面的溶入企业业务流程和价值链；知识管理制度初步建立；知识管理系统的全面运用；实现社区，学习型组织、头脑风暴等知识管理提升的全面运行，并将其制度化。

知识管理，在组织中构建一个量化与质化的知识系统，让组织中的资讯与知识，透过获得、创造、分享、整合、记录、存取、更新、创新等过程，不断的回馈到知识系统内，形成间断的累积个人与组织的知识成为组织智慧的循环，在企业组织中成为管理与应用的智慧资本，有助于企业做出正确的决策，以适应市场的变迁。

认知-规划-试点；认知是企业实施知识管理的步，主要任务是统一企业对知识管理的认知，梳理知识管理对企业管理的意义，评估企业的知识管理现状。知识管理的推进是一套系统工程，在充分认知企业需求的基础上，详细规划也是确保知识管理实施效果的重要环节。试点是对规划延续和实践，按照规划选取适当的部门和流程依照规划基础进行知识管理实践。企业内部社交网络--微部落就是按照这些流程来的。

知识管理的流程主要如下：

获取 - 创造 - 分类 - 存储 - 分享 - 更新 - 价值

其中分享及发现其价值是最重要的。

更多：绍林科技知识管理

个人知识管理的工具那个好用？

（3）组合化。显性知识到显性知识。组合化是把外化产生的概念转化为一个知识系统。组合化的过程就是把不同的显性知识结合起来，例如，可以通过从公司内部或外部搜集已公开的资料等外表化知识，然后加以整合成新的显性知识，或者利用报告或开会等方式将这种新知识传播给组织成员。

使用知识汇，可以收集知识到组织知识的内涵和范围包括很广泛，主要与组织性质、业务经营及所处行业有关，一般包括：知识库，还可以构建知识体系，支持团队协作，知识可以分享和团队共享

Delicious Library 3 for Mac是Mac平台上的个人媒体信息管理工具，Deliciou什么是知识管理？s library mac版主要用来导入、浏览和分享视频、音乐等媒体内容，使用便捷。

pkm是什么意思

制度化

pkm的意思是：个人知识管理系统。

(三)典型、批量、惯性问题的发生情况处置 方法 、结果记录、分析和结论意见等。

PKM常见有两个含义：一是Personal Knowledge Mament简称，中文的含义是“个人知识管理”；二是Pulemyot Kalashnikova简称，即俄产PK系列通用机枪。

指个人从“生涯规划”的角度出发，通过专业工具建立知识体系并不断完善，进行知识的收集、整理应用学习和创新的流程化管理。从为用而学的角度，wiz，坚持用，一定不会辜负你！建议个人应从“生涯规划”的高度来建设个人知识管理体系。

强调个人知识管理也需要流程，这是养成个人知识管理习惯的另一种解释；不够，“流程”强调是其通用性的方面，习惯强调的流程应用于个体的实际方面。

只有养成一定的个人知识管理习惯，个人知识管理的好处才能显现。但不借助专业的PKM软件工具，只能会白白浪费很多时间在摸索而不得要领。

作为一个大学生,大学阶段k的目标是

在试点阶段不断修正知识管理规划的基础上，知识管理将大规模在企业推广，以全面实现其价值。

作为一个大学生,大学阶段k的目标是建立自己专业的知识体系。构建知识体系的基本方法是将一门知识所涉及到的东西结构化。 扩展资料 1、总体来说，就是要根据自己的习惯，自己效率比较高的方式及自己的时间，自己拥有及拥有的知识列出，然后来进行梳理。就像整理自己的书架一样，逐步分解到各细小类别。

2、个人知识管理体系，是一种知识管理的理念和方法，能够将个人拥有的资源和信息变成更有价值的知识体系。通过对个人知识的管理，可以养成更好的学习习惯，完善自己的专业知识体系。

实现方式：

1、方法——学习和培训

没参加工作的学生学习是其主要任务，公司组织的内部培训也是一种学习。就交互设计的学习来说，阅读相关书籍很很好的方法。比如《don’t make me think》、《交互设计之路》 《情感化设计》 《设计心理学》等等。培训来说，现在行业内有很多的组织，比如UCD China 、 IxDC 、UPA 等等，都是良好的学习的平台。

2、环境——人际网络

3、自我知识框架的建立和整理

需要从我的角度出发，比如筛选那些不属于我需要的。比如每天上下班的路上，无数的地产广告，无数的，快速选出我要的其余的忽视。 每天在路上我用iPad 或者 手机 看书 看我想获得的知识。

1）读过的书，尽可能做成笔记或导图，笔记放在OneNote里。导图放在MindMa里

2）针对不同的主题，2）“外部明示Externalization”(外化)，指隐性知识向显性知识的转化。将隐性知识用显性化的概念和语言清晰表达的过程，其转化手法有隐喻、类比、概念和模型等。这是知识创造过程中至关重要的环节。我们通常会做销售人员的经验萃取，就是将他们的隐性知识通过模型、口诀等方式显性化。建立(五)科研成果、工艺成果、质量管理成果等。思维导图，尽量提练重点，然后在Note或分支中加释或出处。

3）定期整理和汇总，不段调整分支和整体结构。

4）如果有时间的话，做成PPT或写文章，能把所关注的问题，用自己的话给清楚表达出来

5）不断重复这个过程。

知识管理概念

(一)采用多种方式获取所需的知识，适时识别、获取、分享与产品和服务符合性有关的各类知识。包括充分掌握并汇集组织人员的知识，进而将之转化成为组织知识。

什么是知识管理

知识管理是一项在1990年代中期开始在全球崛起的学术与商业应用主题，针对个人及社群所拥有的显性知识和隐性知识的确认、创造、掌握、使用、分享及传播进行积极及有效的管理。其主要涵盖的固有理论及应用层面包括学习型组织、企业文化、资讯科技应用，及人事管理等。而由於知识管理的概念通常与企业的各种改善愿景扯上关系，知识管理在现今企业上的实践愈来愈受到重视，亦因此为顾问和科技公司带来了不少商机。知识管理在非商业上的应用亦很广泛，其中 经常被指为网际网路上其中一个最成功的知识管理系统。

根据19年的学术规则列表（参考Nonaka 19），知识管理应用於商业管理、信息系统、管理学和图书馆、信息科学（Ali & Leidner 1999）等领域。最近，其他领域也开始应用知识管理，包括信息和媒体、计算机科学、公共卫生和公共政策等。

知识管理一般重视以改进效果、竞争优势、创新、分享知识学习、整合知识和持续改进为企业目标。知识管理与组织学习类似，但也有区别，更注重对知识作为战略资源的管理，鼓励分享知识，是企业学习的一种好方法。

知识管理含义是什么内容？

从企业经营的角度出发，也许可以给出如下的定义：知识管理是指通过对企业知识资源的开发和有效利用以提高企业创新能力从而提高企业创造价值的能力的管理活动。

根据这个定义，知识管理的目的与其他管理的目的一样，是为了提高企业创造价值的能力。但知识管理的直接目的是要提高企业的创新能力，这也是知识管理在新的经济时期之所以必b) 显性知识（Explicit Knowledge）：用规范化和系统化的语言进行传播。然出现并且广泛兴起的直接驱动力。

在由工业经济向知识经济转变的过程中，在知识经济时代，企业创新是企业在市场上赢得竞争优势和提高竞争力水平的基本途径，而知识资源在企业生产率提高和财富增长中的日益不可替代的作用是企业创新 的主要源泉。

知识管理的主要任务是要对企业的知识资源进行全面和充分的开发以及有效的利用，这也是知识管理区别于其他管理的一个主要方面。以往的管理无论其对象是人还是物，都没有将企业创新的根本力量——知识看作企业的一个相对的资源体系而加以全面和综合的管理。

知识管理不同干信息管理。信息管理主要侧重的是建立并维持一个通畅且高效的信息网络。从事信息的收集、检索、挑选、分类、存储、传输和分析等等。尽管在信息管理的高级阶段，信息管理人员也参与一些商业竞争方面的战略分析，但对如何利用信息来进行企业创新在信息管理中并没有什么特殊的要求，而且 往往企业的信息管理者和信息的使用者之间沟通不够。而知识管理则是对包括信息在内的企业所有的知识重要实施全面的管理，要把企业的知识资源统筹起来，于其他资源相结合致力于企业的创新活动。所以，与知识管理相比，信息管理只是知识管理中的一部分内容。

知识管理的含义从企业经营的角度出发，也许可以给出如下的定义：知识管理是指通过对企业知识资源的开发和有效利用以提高企业创新能力从而提高企业创造价值的能力的管理活动。

根据这个定义，知识管理的目的与其他管理的目的一样，是为了提高企业创造价值的能力。但知识管理的直接目的是要提高企业的创新能力，这也是知识管理在新的经济时期之所以必然出现并且广泛兴起的直接驱动力。

在由工业经济向知识经济转变的过程中，在知识经济时代，企业创新是企业在市场上赢得竞争优势和提高竞争力水平的基本途径，而知识资源在企业生产率提高和财富增长中的日益不可替代的作用是企业创新 的主要源泉。知识管理的主要任务是要对企业的知识资源进行全面和充分的开发以及有效的利用，这也是知识管理区别于其他管理的一个主要方面。

以往的管理无论其对象是人还是物，都没有将企业创新的根本力量——知识看作企业的一个相对的资源体系而加以全面和综合的管理。知识管理不同干信息管理。

信息管理主要侧重的是建立并维持一个通畅且高效的信息网络。从事信息的收集、检索、挑选、分类、存储、传输和分析等等。

尽管在信息管理的高级阶段，信息管理人员也参与一些商业竞争方面的战略分析，但对如何利用信息来进行企业创新在信息管理中并没有什么特殊的要求，而且 往往企业的信息管理者和信息的使用者之间沟通不够。而知识管理则是对包括信息在内的企业所有的知识重要实施全面的管理，要把企业的知识资源统筹起来，于其他资源相结合致力于企业的创新活动。

所以，与知识管理相比，信息管理只是知识管理中的一部分内容。

发现什么是知识管理以及它如何协助你的公司在竞争中取胜一、知识管理的不幸的是，目前知识管理还没有一个被大家广泛接受的定义，就如同当初知识是有什么构成的一样没有统一意见。

由于这个原因，我们从广义来理解知识管理。简单概括来说，知识管理就是利用组织智力或知识资产创造价值的过程。

最普遍的是，在公司的雇员、部门、甚至与其他公司一起努力设计方案过程中创造和共享知识价值。值得注意的是这个定义中没有说到技术，虽然知识管理经常需要IT技术帮助，但是知识管理本身不是一门技术。

高尔夫球童可以看作一个知识工作者的简单例子。好球童不应该只会背球棒和捡球，当高尔夫球者咨询时，一个好的球童将会给他提供一些建议，如“由于风的存在使得第九个洞比实际长15码”。

如果一个好球童愿意把他知道的知识同其他球童分享的话，那么最终他们将获得更多的小费。知识管理如何运做使得这种情况发生呢？球童的主人可能会做出决定，由于分享他们的小费，给他们提供流行商品的信用作为给他们的奖励。

一旦这个的建议收集起来，球场的将把这信息汇集在笔记本上，并且把他们发给所有的球童。一个设计良好的知识管理最终结果使得每个人都赢。

因此，由公司自己来决定什么样的信息才是智力和知识资产。然而，一般来讲，智力和知识资产可以分成两类：显性知识和隐性知识。

如专利、商标、商业、市场研究和这些都是显性知识2、编码阶段，按照流程知识、事实知识、编目知识和 文化 知识的分类，对获取知识进行标准化编纂，建立知识仓库或知识地图，形成条目、检索、相关、使用记录、来源等，以方便知识易获得性。。根据实践经验来看，显性知识能通过计算机进行整理、归档和储存。

比较难理解的是隐性知识这个概念，know how是储存在人们的大脑里。隐性知识固有的挑战反映为如何辨认、产生、分享和管理它。

而一些IT技术，如电子邮件、软件包、即时信息和相关技术能够帮助传播隐性知识，但是识别隐性知识是大部分公司的一个主要障碍。三、知识管理给公司带来的好处知识管理的一些好处与公司所掌握的知识有直接联系，然而其他好处更难量化。

在当今信息驱动经济时代，公司抓住最有利的时机，并且最终从知识资产而不是有形资产中获得利益。为了使公司从知识资产中获得利益，知识管理的从业者认为知识必须被分享并且作为合作基础。

然而更好的合作其本身并没有完成，没有一个良好的商业环境，知识管理充其量是无意义的，更坏的情况可能还有害。因此，一个有效的知识管理应该帮助公司做到以下一个或几个方面：鼓励思想自由，培育创新精神。

通过减少反应时来提高为的水平。通过快速向市场提 品和服务来提供收入。

通过认识雇员知识的价值并给他们相应的报酬，从而提高雇员留职率。采用流水线的作，并且通过减少多余或不必要环节来降低成本这些是最常见的例子。

一个有创造性的知识管理在任何实际商业运作中都能够提高效率和生产率，以及增加收入。四、知识管理的挑战1、使雇员与时俱进知识管理一些问题的发生通常由于公司忽略了人文文化。

在一个个人知识受到重视并获得报酬的环境里，建立一个能识别隐性知识并鼓励雇员共享的文化是至关重要的。公司需要使知识管理这个概念深入雇员心中，这点不能被低估。

毕竟，在许多案例里要求雇员贡献他们的知识和经验，就是这点使得他们的个人价值得到体现。公司通过建立激励机制来鼓动雇员参加知识管理。

然而，这里有一种危险情况存在，就是雇员只顾着参加知识管理为了获得利益，而不考虑他们所贡献信息的质量和相关性。的知识管理应该对雇员尽可能透明。

理想的情况是，雇员基于自身的利益自愿加入知识管理。如果知识管理不能使雇员的生活水平提高的话，那么这知识管理是失败的。

2、技术主宰知识管理知识管理不是一个技术概念。不要上那些软件贩子的当，他们往往宣称他们的软件包括所有知识管理的解决办法。

那些公司希望利用集中化的数据库系统、电子信息版、网络或其他协助工具来建立一个知识管理的，往往是在浪费他们的时间和金钱。虽然技术可以支持知识管理，但它不是一个知识管理的起点。

知识管理方案是以谁（人们）、什么（知识）和为什么（商业目标）为基础，而办法（技术）是放在的。3、没有一个具体的商业目标一个知识管理方案不应该脱离商业目标。

虽然共享的方案是一个值得称赞的想法，但是这里必须要有一个潜在的原因使得他们这样做。没有一个共同固定的商业案例，知识管理是一个无效的实践。

4、知识管理不是静态的像许多有形资产一样，知识的价值会随着时间贬值。由于知识很快变得过时，因而知识管理方案中的内容要随时更新、修改和删除。

更重要的是，在任何时候相关知识发生变化了，雇员技术也要发生相应的变化。可以。

【读书笔记】知识是，看不见但很重要｜《百问知识管理》

行为学派认为“知识管理就是对人的管理”，知识被当作一种过程，即个人或组织对知识搜集、加工、利用并升华的过程。一般而言，行为学派的知识管理（包括理论研究和实践活动两个方面）主要侧重关注发挥人的能动性，关注对人类个体的技能或行为的评估、改变或是改进过程，热衷于对个体能力的学习、管理和组织方面进行研究，认为知识等于过程，是一个对不断改变着的技能的一系列复杂的、动态的安排。这种观念的持有者占据了知识管理研究领域学者的大部分。该学派强调个体能力的学习和管理或对组织学习的研究。研究者的学科背景一般具有哲学、心理学、学、行为科学等的基础。

温馨提醒：

试点

3年前，出于对知识管理的兴趣，我次阅读这本书。当时觉得很好奇，一本书为什么会有3个作者共同完成，看了三个人的履历，才发现各有所长。次看完并没有太多的感觉，只觉得企业的知识管理很复杂，当时还用便签纸写了些问题和感受。

3年后，再次阅读这本书，才深刻体会到，你对一本书的理解会随着你的阅历和经验慢慢发生变化。

之所以想再次翻来看，是因为最近想对知识管理有更深的、系统性的了解。我是从培训与人才管理工作，可以说是一个“知识型”工作者，不但需要通过培训分享知识，也会在每天的工作中吸收不同的知识。知识对我而言，成了空气，吸与不吸，它都在那里。

这本书对于企业想开展组织知识管理而言，可谓是一本非常实用的指导书。全篇采用一问一答的形式，用145个典型问题来回答企业知识管理从规划、实施到扩展和创新不同阶段所要注意的问题和采取的方式，详尽而又浅显易懂是这本书的特点。

虽然这本书是写企业知识管理，而企业知识管理的前提就是个人知识管理，所以我会试图把“企业”转化成“个人”，来聊聊个人知识管理。

一、 认知知识管理

1. 什么是知识？

《大百科全书·教育》对知识的描述：“知识是客观事物的属性与联系的反映，是客观世界在人脑中的主观映象。”这是定义，成甲在《好好学习》认为知识就是能够改变你行动的信息。

2. 知识的两大分类：

1）5W1H：

a) What：知道是什么的知识，是指关于事实方面的知识。

b) Why：知道为什么的知识，是指自然原理和规律方面的知识。

c) How：知道怎么做的知识，是指对某些事物的技能和能力。

d) Who：知道是谁的知识，涉及谁知道和谁知道如何做某些事的信息。

e) When：知道时间的知识，是指在什么时间做什么事情的知识。

f) Where：知道地点的知识，是指和地点相关的知识。

2）日本知识管理学家野中郁次郎（Ikujiro Nonaka）和竹内弘高（Hirotaka Takeuchi）——SECI模型（显性和隐性知识）

a) 隐性知识（Tacit Knowledge）：包括信仰、直觉、思维模式和所谓的“诀窍”。往往是个人或组织经过长期积累而拥有的知识，比如个人或组织的经验、创意等。

3. 知识转化有四种基本模式

1）“潜移默化Socialization”(化)，指的是隐性知识向隐性知识的转化。通过共享经历建立隐性知识的过程，而获取隐性知识的关键是通过观察、模仿和实践，而不是语言。比如在培训过程中，学员之间的交流就是获取别人的隐性知识。

3）“汇总组合Combination”(组合化)，指的是显性知识和显性知识的组合。通过各种媒体产生的语言或数字符号，将各种显性概念组合化和系统化的过程。当我们把销售经验转换成显性知识后，会通过重新整理、编辑，甚至采用外部的一些知识进行补充，形成新的课件或案例，这就是“汇总组合”。

4）“内部升华Internalization”(内化)，即显性知识到隐性知识的转化。将显性知识形象化和具体化的过程，通过“汇总组合”产生新的显性知识被组织内部员工吸收、消化，并升华成他们自己的隐性知识。

这四个阶段就是企业知识转化的过程，对于个人的知识转化过程就是输入到输出的过程：

4. 个人知识管理的输入-输出:

1）阅读：书籍是作者将自己的隐性知识转化为显性知识的成果，已经完成知识转化，而读书就是在获取别人的显性知识，从而升华自己的隐性知识。

2）反思：通过与作者的“交流”，与培训学员的互动，联系自己的知识架构和体系，反思可以吸取有价值的内容。

3）记录：用自己理解和消化后的语言来描述获取的知识，用模型、口诀等方式，将隐性知识向显性知识转化。

5）分享：将文章、观点通过写作或培训的方式分享出去，读者或学员阅读后又升华成他们自己的隐性知识。

个人知识的转化实质就是获取隐性知识到向显性知识转化，再到显性知识向隐性知识转化的过程。我们在做个人或组织经验萃取的时候，就是萃取隐性知识变成显性知识。

1）Data数据：未经组织的数字、文字、图像、符号等，直接来源于事实

3）Knowledge知识：是信息的，是有用、有意义的信息，是对信息判断和确认的过程。“知道是怎样”（know-how），知识分类中“how”属于知识。

4）Wisdom智慧：为作正确判断和决定的能力，包括对知识的使用，可以回答“为什么”的问题。关注未来，“知道是为什么这样“（know-why），知识分类中“why”属于智慧。

这四者是递进关系，越靠近“智慧”，理解的深度就越强。数据是最原始的素材，经过加工、分析后变成了信息，然后可以组合这些信息从而指导我们行动的就是知识，通过知识的积累后变成具有预测能力后就成了智慧。未来的人工智能会不会更快速的达到“智慧”这个阶段，因为有足够的数据、信息和各种知识作为积累，将来人工智能的“智慧”会超过人类吗？

6. 什么是知识管理？

1）知识管理的表达公式：KM=(P+K)S。

2）个人知识管理核心模型—— 新知识之轮 ：

a) 知识获取： 通过阅读、微信碎片化信息、参加培训等方式获取知识

b) 知识整理： 将零散的信息和知识进行整理和分类

c) 知识联结 ：将这些知识进行消化和吸收，并且与自己现有的知识架构进行联结

d) 知识应用 ：应用新学到的知识

e) 知识创新 ：根据实际应用的情况，思考有需要改进和创新的部分

f) 知识分享 ：将创新后的知识和实际应用中的感受通过写作、微课、培训、语音等方式进行分享。分享后会得到别人的反馈，进而激发自己对知识的再一次沉淀和思考，形成闭环。 知识分享三要素 ：内容、形式、平台

g) 知识沉淀 ：通过分享和反馈，沉淀和升华现有的知识体系

7. 进行个人知识管理之前，先进行知识盘点

我们在企业做人才管理，就要先知道管理的人才是谁，那就需要先盘点企业中哪些是人才。同样，我们谈知识管理，首先得知道自己想管理的是什么知识，所以就要做知识盘点。在做知识盘点的时候，要找出能提升自己的核心的关键知识。

知识盘点的流程：

我的个人知识盘点的应用：

1）界定我的个人专业知识领域就是人才管理、学习与培训、心理学相关

3）我的知识库架构体现在印象笔记中：

4）根据我专注的知识领域，会选择性的加入相关的微信群，在年初的时候对微信进行“断舍离”，已退出好几个没有价值的微信群

5）知识专家库：专家来源于这些领域的大咖、牛人，甚至是作者

8. 知识管理的核心架构——知识管理的“三宝”R.C.E

1）知识库Knowledge Reitory：存储个人知识，并且可分类、可搜索。我的个人知识库都存放在印象笔记。

2）知识社群Knowledge Community：对于同一话题和领域感兴趣的一群人

3）知识专家Knowledge Experts：在某一专业领域具有专业知识、技术、能力或经验的人

9. AAR(After Action Review)行动后反思与联想复盘的关系

AAR反思步骤与联想复盘步骤基本相似，的区别：AAR可以更细化我们的反思内容。

尾声：10.1.3知识管理的过程

我是Ricky，一位扎根于学习、培训与人才发展领域的“三栖”奶爸。用胡说的方式讲正经的话题。

知识管理

很多大型企业都有内部知识管理凭条，作为其战略管理、信息科技、人力资源管理等部门组成部分。（Addicott,McGivern & Ferlie 2006）很多谘询公司也有关於知识管理的建议。

10.1.1知识管理的产生

的发展和个人的自我价值实现，其关键的力量不是拥有多少信息，而是拥有多少从信息处理中获取的知识、获取知识的能力。美国市场研究公司 Nucleus Research在2006的研究报告中指出，美国有 2/3雇员正处在信息过载环境中，大约1/4的雇员每周要花5个小时以上用来在海量信息中搜索工作所需的信息。“我们生活在信息的海洋中，但却忍受着知识的饥渴”，正是这一情形的逼真写照。

人类从工业时代进入信息时代后，正在从信息时代向知识时代过渡。相对而言，在信息时代，人们最需要的是不断地获取信息，而在知识时代，信息极大丰富后，人们最需要的是不断地整理、分析和处理信息，把信息转化为知识。

今天，随着数字化时代的飞速发展，日渐趋于技术化，网络日益走向个人化和化。“知识经济”的概念已经渗入人们的生活和工作，组织管理也面临着理念和方法的重大变革和转型。现代信息技术的发展，特别是网络技术的出现，为知识的搜集、分类、组织、挖掘、共享、创新创造了良好的环境，促进了“信息”向“知识”的转化。1986年，知识管理的概念首次在劳工大会上由卡尔·维格提出。1996年经济合作与发展组织（OECD）发表的《以知识为基础的经济》指出了这种新型经济的指标体系。1999年美国有80%的企业已经或正在实施知识管理。

10.1.2知识管理的概念

要弄清知识管理的概念，首先必须弄明白什么是知识。知识的定义有很多。

《现代汉语词典》对知识解释为：“知识是人们在改造世界的实践中所获得的认识和经验的总和。”《辞海》中把知识定义为：“人们在实践中积累起来的经验。从本质说，知识属于认一个完整的个人知识管理系统，应包括他人创建的知识、自己创建的知识在内，并不断学习、消化这些知识，对这些知识是否正确、是否过时、是否可改进等作出“创新”的认识。识的范畴。”

古希腊哲学家柏拉图认为：“知识是经过证实的正确的认识。”

有的学者则认为知识是用于解决问题或者决策的，经过整理的易于理解和结构化的信息。还有的学者认为知识是由事实、真理、信念、观念和期望、方法和实用技能组成，是经过积累和综合而得到的，可长期使用和解决具体的问题。

1998年3月，科技小组办公室在《关于知识经济与知识基础设施的研究报告》中，对“知识”做出如下定义：“经过人的思维整理过的信息、数据、形象、意象、价值标准以及的其他符号产物。”

从上述定义可以归纳出，知识来源于信息，但信息必须结合人的自身知识及实际行为作用，才具备延伸为知识的基础。

知识管理的概念从出现到现在仅仅十几年的时间，还没有形成一个统一的定义和看法。各学者根据不同的研究目的和视角，给出的定义也多种多样。

比尔·盖茨认为：“知识管理就是提供一套系统性的程序与方法，企业组织成员地将企业重要的信息与知识加以发布、组织、收集、搜寻，并进行分析与管理。”

虽然，不同的学者给出了不同的定义，但根据这些定义的特点，可以将知识管理分为三个流派：技术学派、行为学派和综合学派。这三个学派也代表着知识管理的三个研究方向。

技术学派认为“知识管理”就是对信息的管理。技术学派的知识管理主要侧重关注借助技术的效率，关注信息管理系统、人工智能、重组和群件等的设计和构建，认为知识是一种企业资源，是一种物质对象，并可以在信息系统中被标识和处理，即可以被管理和控制。上述观点主要在美国由信息技术发展而来。知识作为管理的对象，通过建立信息系统，利用数据仓库技术、计算机网络技术等信息技术手段，可以对知识进行标识、组织、加工和传递。这一定义的拥护者也主要是具有计算机科学基础和背景的专家和学者。

综合学派综合了上述两个学派的主要观点，将技术和管理结合起来，认为知识管理不仅要对信息和人进行管理，而且还要将信息和人相互联系起来进行管理。知识管理主要侧重关注不同的组织面向不同的战略性目标，而不单单是以技术为主导的、只是在知识管理实施的过程中充分利用技术这个因素的一个技术过程。比如，一个组织的战略性目标是主要围绕着如何发展核心能力（或称核心竞争力）。这就要求一个组织不仅要关注资源经济，更要关注可持续的能力发展，比如关心人的能动性，关心诸如如何创造（与竞争对手相比）更优异环境来吸引人才、培养人才以及更有效地进行内部吸收、转化和共享隐含知识等问题。该学派强调知识可以为企业创造价值，知识管理的过程中不仅仅利用知识，而且还要共享知识，并实现知识的创新。

从以上可以看出，技术学派以技术的应用为主要研究方向，试图通过信息技术的改进和应用实现信息资源的利用；行为学派则通过研究人在信息管理中的作用探讨个人在信息管理中的作用以及对知识的运用；综合学派则将人与知识结合起来，用一种更为宏观的观点看待知识管理，寻求知识在组织内的共享、升值和创新。

近年来，由于经济发展的需要和管理实践的发展，知识管理逐渐从信息管理中出来，从而形成一个崭新的管理领域。此时，知识管理已有了不同于信息管理的内涵和外延。可以说，知识管理的主要内容是对人的管理。知识作为认知过程存在于信息的使用者身上，只有在人际交流的互动过程中才能创新。从信息管理到知识管理的转化，是管理理论与实践中“以人为本”的管理主线的进一步体现。

知识管理学者对知识管理的过程有着不同的看法。1993年，维格（Wiig）认为知识管理过程的广泛基础活动就是创新、调配、应用、转移；1995年安达信公司与美国生产力与质量中心将知识管理的过程分成：识别、搜寻、改造、组织、应用、共享和创新7种主要活动，将、文化、科技、评估视为辅助活动；1997年，毕马威（BMG）咨询公司发明的知识管理模型包括 6个连续的过程：知识获取、知识索引、知识过滤、知识链接、知识分发、知识应用。

Holsapole和Joshi认为知识管理包括三种基本的战略，即知识创新战略、知识转移战略和知识保护战略。它们所涉及的知识处理活动有：①获取。在环境中辨识知识并转移这些知识以为组织所用或内部化。②选择。在组织的知识资源内部辨识知识以供使用。③内部化。吸收新的知识或改变组织的知识本质。④使用。形成新的知识或是在组织外以一种有用的形式外部化某些知识。

所谓知识获取，就是模拟人类学习知识的基本过程，从信息源中抽取出所需知识，并将其转换成可被计算机程序利用的表示形式。具体说，知识获取就是获得事实、规则及模式的，并把它们转换为符合计算机知识表示的形式。信息源主要是人类专家、书本、数据库和网络信息源等。

知识获取的概念最早来自于知识工程和人工智能领域。从20世纪50年代中期开始，人工智能的研究将计算机科学家的视线引入到知识问题的求解上，知识获取、知识表示、知识应用等一系列知识处理技术成为人们关注的热点。在知识获取阶段，企业既要重视搜集企业内部的知识，也要关注企业外部的知识；既要注意从实践中得来的一手知识的搜集，也要重视资料等二手知识的搜集。知识获取可分为内部、外部两种形式。内部获取针对的是组织内现存的知识资源；知识的外部获取是企业从外部环境中获取知识，它使得企业与外部知识环境形成动态沟通能力，是知识管理的基础与前提。组织外部知识的主要来源有：学术研究机构、顾问公司、供应商、合作伙伴、学术会议与期刊、顾客、市场调查机构、网络内容的提供者以及专家；获取的方式有公开市场采购、非正式合作互惠交流和正式的战略联盟。知识获取的目标是为智能系统建立健全、完善、有效的知识库，以满足求解领域问题的需要，其基本任务包括知识抽取、知识建模、知识转换、知识输入、知识检测以及知识库的重组等几个方面。

10.1.3.2知识创造

知识创造是显性与隐性知识之间互动的一种螺旋式程序。这两种知识互动的结果会导致新知识的创造。在各类创造知识的公司里，个人或群体在彼此共同分享的场所内交互影响的互动，结果就会显现“价值创造”。在知识创造上，场所极为重要。在知识的创造过程中，知识会不断地累积及扩增，而场所也随之在做动态性的扩展及演变。它是一个基于个人与组织创造性活一天工作完成后，准确的建议可能使得球童获得更多的小费。在另一方面，从球童建议中获得利益的高尔夫球者更有可能下次再到这里打球。动的成功模式，它将知识的转化分为化、外化、组合化和内化四个方面。

（1）化。隐性知识到隐性知识，即利用彼此相邻近而且往来频繁的关系来获取知识。化是一个共同分享个人的经验转而创造新的隐性知识（增值）的过程，如共享心智模式、技能和心窍，以及文化氛围、工作环境、时间和经历。我们可以通过非正规的模仿观察等方式从知识传播者那里得到知识，无需专门的学习时间和教材。日常生活中即可进行一个人从别人那里直接学到隐性知识，无须借助于语言表达。

（2）外化。隐性知识到显性知识。即指将隐性知识以让人能理解的形式表达出来，并使人明白。在知识创造的外化阶段，个人变成群体中的一分子。这个过程中人们有意识地挖掘性知识，并将其用科学严谨的语言和文字等表达、记录。知识在这个过程中被概念化。知识转化的重要手段有：比喻、概念、设或模型、演绎、归纳等。

10.1.3.3知识共享

知识共享是指组织的员工或内外部团队在组织内部或跨组织之间，彼此通过各种渠道（例如讨论、会议网络和知识更新库）进行交换和讨论知识，其目的在于通过知识交流扩大知识的利用价值并产生知识效应。知识与一般的资产不同，越是共享就越能发挥价值。

如果知识只是积累，而没有提供共享和交流的手段，没有形成知识在企业内部的自由流淌，知识积累的价值就没有体现出来。如果将企业内部积累的知识在企业内共享和交流，让知识共享成为企业的文化和风尚，那么，一个项目成功的经验，就会为企业所有项目所学习，一个项目失败的教训，也就会为所有的项目所借鉴。这样，知识在企业内部的交流与共享，优化着整个企业，将提高企业利用知识的整体价值。

10.1.3.4知识应用

知识应用就是知识从理论到实践的转化过程，借助企业所掌握的显性或隐性知识，应用到实践以解决问题，为企业创造价值。因此知识应用是实现知识从知识形态本身到企业价值转化的“拐点”。

知识应用包括两个方面，对内是指将知识转化为解决实际问题的能力，提高组织的效率和应变能力；对外是指将企业的知识与市场结合起来，进行商业化的过程，企业通过将知识开发成用户可以方便使用的产品和服务，为客户创造价值，同时为企业带来财富，成为企业获得新的知识和竞争优势的基础。

组织知识管理

组织知识管理是把知识(信息)作为最重要的资源，把知识和知识活动作为企业的财富和核心，对信息的获取和传播、知识的学习和运用、知识的创新、知识交换。以下是由我整理关于组织知识管理的内容，希望大家喜欢!

一、组织知识管理与个人知识管理的关系

知识管理分为组织知识管理和个人知识管理。

组织知识管理和个人知识管理是相辅相成的。组织知识管理可以对个人知识5. DIKW模型管理提供帮助，而个人知识管理也可以对组织知识管理有所裨益。

二、组织知识管理价值链

组织知识管理价值链包括知识获取、知识分享、知识创新和知识应用四个环节。

(一)设计、策划、工艺、制造、加工、生产、服务过程获取的 经验 教训。

(二)以及不符合情况分析等，包括对各类疏漏损失、突发、特殊质量问题的应对 措施 。

(四)先进的管理理念、管理方法、实践、工作方法、技能技艺、检测方法等。

(六)产品性能 说明书 、产品使用说明书、产品故障分析、产品维护指南等。

四、组织知识管理推动的主要困难

3.知识的投资效益难衡量。

4.知识复杂且生命周期短。

5.IT难支援。

五、组织知识管理的特点及要求

(一)成本高

进行知识管理的企业其内部必须要有先进完善的计算机和通信系统用于知识的收集、传输和处理，而且还要有各类专业技术人才充分发挥其才能去开发和利用知识。因此，知识管理必须要以大量的资金和人我现在所在的公司知识管理呢基本都是中管理层来进行的，因为这部分人员相对来说已经比较稳定了，而且他们来进行分享给新进员工也是最快的才投入为前提。

(二)高度市场化

知识管理强调应用性和实用化，针对市场所需而构建知识管理内容。知识的所有者希望有效利用知识，使知识的使用者了解其应用价值，并将知识运用于价值创造中，从而使其市场价值化。

(三)企业员工间的需要相互信任

进行知识管理的企业要求在企业内实现知识共享与创新，需要企业员工必须积极协作、充分信任，营造良好的环境每个人的人际网络都是个人学习知识的一个重要途径。我们在中午吃饭的时候跟同事聊天，经常会料到工作内容，彼此的交流就是一种良好的学习。不管现在的专家们怎样的言比称“信息爆炸”，这一切都无法代替在人际交往中学习到的内容。因为在人际关系中能能够学到其他地方学不到的知识—知识，随着结交圈子的`提高，可能获取到的知识就更优质。并且在交流中，沟通是双向的，在反复的讨论和沟通中，还能够强化知识的获取。，在保守企业秘密的前提下促进企业内部知识互动。

(四)需要人员和技术的高度藕合

知识管理在拥有先进技术设备的基础上，需要充分发挥人的主观能动性，使人和技术有机地结合起来，进行有效的开发、创新，才能产出效益。因为企业员工的灵感随时随地产生，要给他们提供相应的硬件和软件设备，使他们随时随地与他人交流而不局限于办公室，因而企业的系统知识平台应全天候地开放。企业必须满足这些要求才能实施组织知识管理。

六、如何进行知识管理

(二)将知识创新作为组织创新的一部分，与时代保持同步发展，尤其是在当今互联网时代，知识的更新瞬息万变，组织应随着外部环境的变化及时创新知识结构，以确保可持续发展。

(三)采用各种必要工具方法，将获取的知识应用到流程的各环节，包括更新原有的作业流程和标准。从知识的生成、编码和转移三个阶段导入具体的知识管理工具、方法。

1、生成阶段，通过搜集外部知识和从组织内部有价值的数据(信息)中获取隐含的、有意义、高价值的知识，利用工具或整理手段将不同的内容联系起来以供使用，确保能够及时使用相关业务周围的关联知识。

3、转移阶段，确保知识及时、流动，建立网络培训系统、推送系统，让员工及时获得与其工作相关及组织战略的知识，让知识创造价值。

你所在的企业或组织是如何进行知识管理/分享的？

(七)知识产权(含专利和企业标准)等。

知识分享是一个古老的话题，只有将知识分享给有需要的人，才能将知识的价值化。那么，我们应该如何进行知识分享呢？

第1步：普可以说，本阶段在知识管理系统实施中难度，需要建立强有力的项目保障团队，做好业务部门、咨询公司、系统开发商等多方面协调工作。及

创建团队知识库是一个很简单的动作，只要在某个平台上创建一个团队，我们甚至就可以说创建完成了。然而搭建不同，搭建是一个持续一段时间的行为。搭建包括前期的准备、规划，后期的管理、完善等等，直至形成一个完整的可持续的体系。

如何让团队知识管理体系长久地运营下去才是难题，而能否解决这个难题的关键，正是团队是否认可这种方式。只有大家认可了，才会主动来做这件事情。前期需要对团队进行知识管理意识的普及，如跟大家分享其他企业利用这样的管理方式的例子，如让大家先尝试个人知识管理等。目次在于让大家认识到知识管理的有效性，继而愿意来尝试这种方法。

第2步：规划

规划是非常关键的一步，切勿提出要搭建团队知识管理体系后，只是简单地要求成员来上传自己的文档，后续就不再予以关注。这样不仅无法调动多数成员积极性，比较积极的一部分成员也只能按照自己的想法东拼西凑，搭建出一个非常混乱的体系。不仅耗费了积极成员的精力，还无法让他们得到任何成就感。

如果要建立一个团队知识管理体系，一定要指定专人负责规划，职责到人才能够把事情做到位。至于如何制定具体的规则，可以结合难点，进行一场头脑风暴。不仅能够充分发挥团体的智慧，还能够了解每一个人的想法。

在整个规划中，搭建知识架构这件事非常重要。后期在要求成员扩充内容时，可能成员本人并不知道该写什么，就会以架构作为参考来选题。所以架构本身就带有指导的性质，切不可敷衍。

第3步：管理与完善

规划中制定的规则在实施中还会发现各种不完善的地方，需要在后期的实施中持续优化。甚至可以做A/B 测试来观察不同的规则所带来的效果。规则方面，非常重要的一点是适度，不能让成员感到要求过分。这种用规则来进行约束的方法，可以称之为“硬管理”手段。

与“硬管理”相对的还有“软管理”，指的是为达成目的所使用的非强制手段。在“软管理”中，管理者的作用十分关键。一方面能够起到表率作用：管理者自己分享一些经验、行业观察等，带起分享知识的风气。另一方面，管理者可以鼓励有潜力的成员，让员工感到被认可，从而主动分享自己的知识。还可以表扬对2）Information信息：当通过某种方式组织或处理数据，分析数据间的关系时，数据就变成了信息。“知道是什么”（know-what），知识分类中“what, who, when, where”都属于信息。知识库贡献比较大的成员，增加他们的成就感，同时也让其他的成员愿意花心思来做这件事。

实际上，最重要的是创造一个乐于分享的和谐氛围，让大家自发性地来分享知识，而不是因为被push才不得不写。

此外，还要明白每个团队都有自己的特点，产品团队、研发团队、运营团队等等，在很多方面都有自己的特性。当前企业文化、员工素质、运营模式也是需要考虑的方面。应以专人管理辅以员工自发，并随其发展而逐步调整两者比例。

关于知识分享可以讨论的还远远不止这些，而且这需要管理者和员工的共同努力，才能将这件事日益完善。

如何进行知识管理是我们首先要解决的理论和实际问题 ，下面我来说一说我们公司的方法吧。

产品部门化按照产品或产品系列组织业务活动，在经营多种产品的大型企业中早已显得日益重要。产品部门化主要是以企业所生产的产品为基础，将生产某一产品有关的活动，完全置于同一产品部门内，再在产品部门内细分职能部门，进行生产该产品的工作。这种结构形态，在设计中往往将一些共用的职能集中，由上级委派以辅导各产品部门，做到资源共享。

区域部门化对于在地理上分散的企业来说，按地区划分部门是一种比较普遍的方法。其原则是把某个地区或区域内的业务工作集中起来，委派一位来主管其事。按地区划分部门，特别适用于规模大的公司，尤其是跨国公司。这种组织结构形态，在设计上往往设有服务部门，如采购 、人事、财务、广告等，向各区域提供专业性的服务。

事业部制

总公司可以摆脱日常事务，集中精力考虑全局问题；事业部实行核算，更能发挥经营管理的积极性，更利于组织专业化生产和实现企业的内部协作；各事业部之间有比较，有竞争，这种比较和竞争有利于企业的发展；事业部内部的供、产、销之间容易协调，不像在直线职能制下需要高层管理部门过问；事业部要从事业部整体来考虑问题，这有利于培养和训练管理人才。

矩阵结构

机动、灵活，可随项目的开发与结束进行组织或解散；由于这种结构是根据项目组织的，任务清楚，目的明确，各方面有专长的人都是有备而来。因此在新的工作小组里，能沟通、融合，能把自己的工作同整体工作联系在一起，为攻克难关，解决问题而献计献策，由于从各方面抽调来的人员有信任感、荣誉感，使他们增加了感，激发了工作热情，促进了项目的实现；它还加强了不同部门之间的配合和信息交流，克服了直线职能结构中各部门互相脱节的现象。

我们公司属于小规模类型的，一般都有不定期培训的，某些资源都有定点存放，公司各同事间可以互相查阅分享。

只是分享管理就是团队意识比较拘谨,任何人相处比较融洽,这样子我的只是分享就做得比较完美,也不会须有过强用了的分享