百货商场管理 百货商场工作思路和措施

百货商场经营管理中存在的问题有哪些

百货业门店数量快速发展，各区域百货龙头企业都在进行扩张，但千店一面，下面跟着我一起来看看百货商场经营管理中存在的问题。

百货商场管理 百货商场工作思路和措施

百货商场管理 百货商场工作思路和措施

百货商场管理 百货商场工作思路和措施

百货商场经营管理中存在的问题：同行业竞争过度

1、业态生命呈老化，同业过度扩张竞争

任何一种业态都有自己的生命周期，零售业也必然不断有新业态出现。从世界上发达来看，百货业都是夕阳产业，在美国和欧洲，百货这个业态都在急剧下降。几种主要的业态按销售利润高低依次是：大卖场、便利店、超市、百货，其中百货的利润率是的，做得的，也不过是2%—5%。从近年的发展情况看，多数城市的百货零售企业建设速度远远超过了居民实际购买力增长水平。为了扩大销售、提高市场份额，各商家大打价格战，从而使商业发展陷入恶性循环。大量对利润率预期较低的小零售商使行业的收益水平进一步恶化。

2、价格竞争无优势，经济效益日益下滑

百货商场是一种相对古老的零售业态，其单店面积通常为1-2万平方米，百货商场对顾客提供的服务是比较全面周到的，因此劳动成本高，加上百货业对地点的要求、品种的繁多、管理复杂程度，总成本很难降低，商品价格较贵。相对于其他业态，百货业既无价格优势，又无显著的经营特色，根本不能适应如今消费形态多元化的时代。由于外资零售业的冲击，国内百货业的市场占有率不断下降,企业的效益增长远低于销售额的增长，减亏效果也不甚理想。

3、重复建设，降低企业盈利水平

由于很多城市以拥有百货商场的多少来衡量自己经济发展程度，在这种情况下，全国

仍有近百家大商场相继建成开业，从而造成重复建设，资源浪费。从近几年的发展情况看，多数城市的百货零售企业建设速度远远超出了居民实际购买力的增长水平，经营必然困难。如果考虑到一些城市目前正在建或筹建的在内，大型零售商场的数量则相当可观。同业竞争的加剧，在一定程度上使容量相对稳定的消费品市场被更多商家瓜分。为了扩大销售、提高市场份额，各商家把利润降低到限度，大量对利润率预期较低的小零售商使行业的收益水平进一步恶化。

百货商场经营管理中存在的问题：经营管理缺乏创新

1、经营理念、管理模式落后

尽管不断新建或扩建大型百货商场，但对经营百货公司最重要的经营理念与管理技术

却一直在原地踏步，顶多是在扩大面积、升级装修上做做 文章 。从目前情况看，大中型商场千店一面，定位雷同，忽视了自身特色，商品种类、档次、柜台陈列异不大，呈现大而全的格局。管理方面大多沿用进销一体、两级管理核算的传统管理模式，不仅管理成本高、效率低，而且漏洞大、利润流失大。

2、经营方式缺乏创新

大凡沿袭品种齐全的传统百货业，都已举步维艰。国内百货业更是如此，经营方式很

少创新，造成竞争力不断下降。在市场定位上，多数百货商店定位在年轻白领消费者身上，特色百货店不多。没有专为老年消费者服务的银发商厦，为15—20岁青年人服务的专业商厦也少得可怜，更没有孕妇商店、婴儿商店。在经营的商品品种、价格和促销 渠道 方面也缺乏个性化的战略组合，不断加剧了同类型商场之问的竞争，路越走越窄。因此，进行经营模式的创新已经成了百货业的当务之急。

3、市场缺乏 热点 商品

目前，城乡居民收人有了一定的提高，普及性、温饱性需求已经基本饱和，而新的高

水平的购买力尚未形成，对档次较高的享受型、发展型需求尚处于“可望而不可及”的状况。加之居民购买力多渠道大量分流，商品消费需求在近几年内将会逐步减弱。因此，消费品市场难以出现热点商品.另外，居民消费出现断层现象。一方面，城镇居民消费已到了新的转折点，主要耐用消费品的拥有量已经趋于饱和，不再追求攀比式的消费 随着居民收人距的不断扩大，新一轮次消费如私人轿车、住房、家用电脑等只限于高收人家庭消费的耐用消费品未形成市场热点。另一方面，农村居民消费水平仍然较低。加之消费环境的限制，今后百货零售企业的经营难度进一步加大。

百货商场的优劣势

优势

但是看到百货商场有 其它 各种零售业态所不可比拟的优势，豪华的装潢和周到的服务使购买者从心理上得到巨大的满足，这种满足有时可以掩盖高价格和繁琐的程序所带来的影响，品类的相对齐全也会使消费者有更多的选择余地，满足消费者细微的个性需求，突出的品牌形象使消费者的购物增加了一种成功、满足感，优异的品质和款式满足了消费者对美好生活和时尚的向往。

劣势

百货商场最明显的劣势就是所提到的几点，商品的价格不如大型综合超市低廉，品牌和技术优势不如专业店突出，比起互连网来受到地域和空间的限制。除了这些，百货商场一对一的服务方式增加了营业员与顾客的接触次数，顾客的购买决定受到营业员因素的影响。顾客与商品的直接交流机会被减少，使商品不能够充分的被认识。繁琐的交款方式浪费了许多消费者的购物时间，周到的服务限制了消费者的活动空间，过多的品类和品种使消费者必须花更多的时间去做出选择，还有由于服务、设施的昂贵费用不得不使消费者承担更高的价格。所有这些都给消费者的潜意识设置了障碍，使消费者很难将购物的选择始终放在百货商场上面。

百货商场的特征

成长期

1)发展迅速。百货商场这种业态在市场上所占份额尽快上升，远远超过传统的杂货店和单一品种的商场，以其商品品种齐全，规模大，明码标价、购物环境优雅等优点吸引住消费者。

2)效益良好。成长期的百货商场经营者可望获取到良好的经营效益。—般销售利润率可达5—10%。

3)市场尚未饱和。成长期的百货商场由于数量发展有限，未能满足居民日益增长的购物需求，因而尚存在较多的发展空间。

成熟期

1)增长速度下降。在需求量增长有限的条件下，由于大型百货商场的急剧增加，加之其它业态形式如超级市场，便利店、专卖店、货仓店等的兴起，使每个商场原来分吃的 蛋糕 越来越小。各企业要想保持一定的增长率就必须努力扩大其市场占有率，从而使业内竞争进一步加剧，并导致各企业的销售增长速度普遍下降。

2)盈利水平下降。由于行业内部企业的增加，导致竞争的加剧，最终导致盈利水平的下降，整个行业只能进行微利经营。

3)单位面积销售额下降。在企业成长期，企业营业面积的增长与销售额的增长存在正相关函数关系，即销售额会随着营业面积的增加而增长。但进入成熟期的一个明显特征，即单位面积销售额急剧下降。

衰退期

所谓衰退，指的是由于多种原因，使整个零售业态的商品销售呈现出持续地而不是偶然地下降。企业要正确把握衰退期特征，减少和避免损失，寻求新的突破和发展。

1)需求持续下降。由于新的零售业态形式进入市场，具有较强的生命力，使消费者不再青睐百货商场这种业态形式，而转移到新的业态形式。

2)行业性效益持续滑坡，导致行业性亏损。当百货商场作为一种业态形式已无法进行以收抵支，取得赢利经营的情况下，说明百货商场的衰退期已经到来。

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百货商场高层管理应该用怎样的方式工？

要管理好一个团队，首先要管理好自己，要成为一个团队的管理者，自己在各方面一定要做得，是团队的榜样，把自己优良的工作作风带到团队中，影响到每一位团队中的成员，要有海阔天空的胸襟，用真诚去打动每一位成员。

第二，要在团队中建立好培训工作，把公司的文化和工作技能自己的特长的工作技能在实际工作中，传授给团队中的每一个成员，要知道，要想刀锋利，首先要把刀磨快，而丰富的企业文化和知识技能培训，也是留住团队成员的方法。

第三，在团队中培养良好严谨的工作作风，要每一个成员明白，来公司是工作的，不是来玩的，

第四，人性化的管理，工作是严谨的，但是管理者和成员之间是要有人性化的，管理者要切身站在成员的立场上思考问题，如何协调好成员的工作情绪，以及建立好上下层之间的人际关系，让成员感到这个团队是温暖的。

第五，要让每个成员明白团队工作的目标，掌握好如何高效率的完成工作目标的方法。

第六，做好团队的幕后总指挥，成员在工作中肯定会遇到各种自己无法应付的问题，作为管理者，其最重要的职责就是做好指挥工作，要和成员形成良好的沟通，要培养好成员工作中出现什么问题及时汇报沟通的工作习惯，管理者通过个人的工作经验和阅历以及和上级的沟通，给出现问题的员工一个的解决问题的方法，直到处理好工作问题。

第七，协调好上层关系，把上层的任务和思想传达好给每一位自己的成员，让团队至上而下达到良好的协调，目标以至，完成

相对来说 ，用人性化管理方式最 好，，，，

购物中心的运营管理是怎样的

购物中心(Shopping centre)是现代城市或市镇中常见的建筑物，是结合购物、休闲、 文化 、娱乐、饮食、展示及资讯等设施于一体的商业设施。购物中心的运营管理是怎样的?购物中心的运营管理要点又是什么呢?我为你带来了“购物中心的运营管理”的相关知识，这其中也许就有你需要的。

购物中心的运营管理要点

购物中心的运营管理：招商在先：一个购物中心成功与否，与前期的招商定位、结构设计、租户选择有着极其重要的关系

1、招商定位：招商定位包括购物中心的主题定位、面积配比、租金产出配比、业态功能配比等。

购物中心按照面积及周边消费人数分为三个等级--(1)区域性(regional)或大型购物中心，客源范围的消费人数超过10万人次;(2)地区性(district)或社区性的购物中心，客源范围的消费人数至少4万人次以上;(3)地方性(local)或邻里性的购物中心，客源范围的消费人数大约在1万人左右。不同等级的购物中心决定了不同的主题定位和作思路。滨河新天地按照周边人口分布及体量，应该属于区域型大型购物中心，此类购物中心的面积配比一般情况下把35%的用于主力店，25%用于次主力店，40%用于商业店铺。主力店是指面积在五千平米以上的，比如百货店、大型超市、电影院这类的业态;次主力店是1300—3000平米左右的，比如家电城、运动广场、 儿童 游戏城、手机城等等;商业店铺就是在500平米以下的。

对于租金产出配比来说，35%的主力店只能占租金产出15%，25%的次主力店占30%，40%的商业店铺要占55%的租金产出。也就是说配比租金的时候，次主力店要打平。

业态功能配比来讲：在商业领域内，如果说超市经营的是商品，百货经营的是品牌，那么购物中心经营的就是业态。作为一种了多种功能的商业综合体，购物中心对各种业态的组合、搭配，无疑是决定其能否成功经营的关键。那么怎样的“业态组合”才是最合理的呢?

一般情况下零售、餐饮、娱乐三大业态大致可以按照5：3：2的比例安排，这是业内推崇的购物中心黄金设置配比。但是这些都要根据当地消费习惯和市场情况进行调整，比如滨河新天地来说，周边的华联、还有刚刚开业的众美服饰广场，本项目内沃尔玛以及刚入驻的北国商城，零售比例已趋饱和，但周边的餐饮文化休闲娱乐还是比较少所以我们还需要走一条异化路线，与其他的零售业态形成互补。随着现代生活节奏的加快，邻里疏于来往，那么，到购物中心去，不仅可以休闲、健身，还可以交友，这种大型综合性的购物中心可以让人一呆一天，起码可以玩几个小时。为什么现在的购物中心要更多发展文化娱乐方面的内容，说穿了，就是为了增加人们的滞留期间来拉动零售。就租金承受力来说，购物中心租金承受从高到低为花车及临时租赁、服饰专卖店、珠宝专卖店，专业卖场、餐饮、主力店、娱乐。但我们从前期作的购物中心也有体会，哪一个购物中心的娱乐、休闲文化健身做得好，哪个购物中心就火。

另外商业很难有规范化的业态，即便在阳泉再建一个新天地，其业态组合与今日的新天地也肯定是完全不同的，因为只有异化错位经营才能共生共荣。

2、铺位划分

实际上铺位划分在购物中心的前期及运营当中都有着很隐性但是很科学的方面，一般要做到一个动线上所有的店铺都有一个良好的外展示面，但是对外展示面的总长度是固定的，要在一定的展示面上放置尽量多的店铺是 一种科学，来看万象城的铺位划分(见下图)，滨河新天地在招商的时候在这方面存在不足，如移动与好伦哥的铺位划分，凯沃的位置划分，即没有让黄金铺位起到对较铺位的拉动，同时造成更多的铺。

3、动线设计(改造)：商业有两句 名言 ，一句是 “隔街”，一条街一边火的要命，另一边街;还有句话是“一步三成”，哪怕门挨着门开店，但客流过不去，一步生意就了三成。这些都形容了商业动线的重要性。针对于已经建好的购物中心，对于一些动线不畅通的，就需要进行改造。如楼层水平动线设计的目的是要使同平面上的各店铺的空间上得到充分展示，使消费者能轻松看见商店内的展示细部，在大型购物中心内，建议使用专卖商店或多品种商店使专场更紧凑，如果是有中庭的，要使店铺及招牌尽量都面向中庭展开，面向视觉焦点，以达聚集效果。

水平各层次的通道动线设计表现形式也要有多种方式，既可以设计成“一”“十”行，也可以设计成“Y”(比如万象城)或“T”“L”形等，还有环形，典型的例子就是宜家家居的形状(见后图)，目的就是要使消费者视觉通透，使所有商铺达到“共好”，尽量做到没有盲点，处在购物者盲点中的店铺是没有商业价值的，其动线设计和商铺分隔也是不成功的。要做好这一点也不是容易的，需要经营管理方不断努力并根据需要在实践中持续改进。

另外购物中心人行直线通道应该不要太长以至于令人打消由一端走至另一端之念头，要有一定的变化，如宜家家居在很长的通道中间增加快速通道，更人性化和便利性。

4、租户选择

购物中心业态组成包括：主力店、专卖店、临时租赁、社区服务、餐饮配套、商务休闲、娱乐设施。但是同一业态不同购物中心应选择的租户也有不同。

主力店和次主力店的租户确定是有讲究的，有些业态适合在商业中心区，有些业态适合在副中心区，有些业态适合在郊区。在核心商圈，不能搞建材、家居，在郊区不适合做百货、珠宝，这里面是有商业规律的。在什么位置上适合建什么主力店，这里面学问很深，要根据购物中心的地址和规模选择合适的业态。比如在副中心区就选新兴业态，如果在核心尚圈，就不要选大卖场，尽可能选租金比较高的业态，而在郊区，尽量选聚人气的业态。

营运为主：主要指商场的统一经营管理、商户淘汰升级、维护等。

统一管理指对整个商场统一的经营管理，对于形象布置、宣传、营业人员管理(服装、仪容、上下班时间等)、商品管理(进出货管制、限销商品查核、退换货处理等)、装璜设计与施工管理、导购规范等都有统一的标准。

主力店是主力店、品牌店是品牌店，每个租户都因该有独特的“烙印”来给顾客留下印象重复光临。商场租赁及管理尽量不引进没有特点的二房东的，即不方便统一管理，对商场的统一形象也不利。滨河新天地3层，就是一个例子，面积超过3000平米，应该是一个次主力店了，应该有自己的经营理念和运营方式，通过自己独特的运营来吸引客流，而不是简单的小商户拼凑，没有形成自己的竞争力，导致恶性循环，小租户生意不好就会投诉没客流，但有了客流也不能形成消费，因为不是冲你来的。同样应该有自己的管理和明显的标示，让人一眼就能看出这是个什么类型的购物场所，就像去苏宁就是去买家电的，去流行前线就是买时尚服饰的。再打个比方，即使苏宁做不下去了，会来个国美，大家也知道是苏宁不行了，而不是感觉这个购物中心做不下去了，是不利于商场统一经营管理的。

商户逐渐淘汰：我们招商不能保证所有找来的商户都能很好的生存，有的很可能在很短的时间内就不见了，一般来讲，购物中心开业的前三年，尤其是年的掉铺率会达到30%。小租户的特点是只能共繁荣不可能共患难，火的时候想方设法挤进来，生意不好卷铺盖就走，但小租户的好处是能承受不断提升的租金。所以，招满商、开了业绝不意味着大吉，年可能会掉30%，补充上来后，第二年可能会掉20%，这种调整是个永远的循环。另外如果商户活的都很好的话，商场管理也要保证每年10%的淘汰率来保证商场新鲜感和更新换代。

同时运营要采用放水养鱼的原则。因为购物中心经营具有长期性特点，采用合理租金与优质服务做法，将整个购物中心作热，而后根据运营状态，适当稳步地调整租金;这样，发展商与商户才能一同成长。放水养鱼的原则可以理解为“先做人气，再做生意”的原则。

及维护：购物中心的重在吸引给更多的顾客前来，并使其成为忠诚的顾客，主要通过人性化的细微的细节服务，如服务台增加雨伞借用、婴儿服务、会员服务等等。

购物中心的运营管理：企划造势指购物中心营销企划

购物中心营销包括节日营销、场地营销、明星营销、主力店营销、文化营销等多种营销企划。所有购物中心的营销均围绕 “旺场——提升品牌——盈利”这一不同阶段达到不同的目的。

1、节日营销是购物中心的必杀技，即“大节大过小节小过，没节造节过”要把所有的节日的因素都挖掘出来， 春节 、国庆、 母亲节 、 儿童节 、 清明 节、 端午节 、情人节，情人节也有国产情人节及情人节等等。没有节日也要想法搞个庆典等等。

2、文化营销是购物中心塑造个性品牌的重要途径之一。不同的购物中心的文化营销方式不同，比如天津八里台新文化广场，通过“创意集市”等打造独特的青春原创文化的时尚淘宝购物天堂。滨河新天地通过“畅饮世界杯，荣耀新天地”啤酒节以及与电视台合作打造的梦想大冲关、快乐少年等来打造山城的休闲、娱乐、消夏及时尚的购物的场所。

3、明星营销：明星营销是购物中心在短期内制造人气最有效的 方法 ，适合于购物中心开业初期，来迅速扩大知名度，但费用也高。在正常运营期，根据商场情况亦可适度安排。

4、主力店营销，主力店就是请它来给做宣传、吸引的，就得让它每日、每个礼拜、每个月都要搞促销，没有我就要找你的，逼着他去做促销。花钱请主力店进来就是让它当牌坊的，就是给你招人气的，你不存在这个问题，你要它干吗?

5、场地营销：每个购物中心的室内中庭，户外广场均是购物中心整体结构布局中的关节结点处，有效利用上述场地，开展营销活动可以人为达到客流转移。比如滨河新天地商业广场，B1段沃尔玛附近区域客流较大而B5附近由于百货店未开客流稀少，通过B3广场举行车展、户外演出活动及B3中庭特卖专场可有效将B1区域客流向B5过渡，同样中心广场作为衔接南区及北区重要景观场地，增加广场的活动频次及独特景观来培养顾客的光顾习惯对北区招商及运营有不可估量的作用。

购物中心的运营管理：购物中心物业管理保障

购物中心的物业管理是购物中心作的重要一环，为商业广场经营提供重要保障，也是购物中心硬件设施能够安全、正常、经济运营的重要保证。

物业管理水平能最直接体现购物中心作管理的能力，是商业广场物业持续升值的重要因素之一，与招商、营运、企划是一有机体密不可分。

物业管理是成本控制的重要一环，管理工作牵涉的事项及专业领域范围很广，大至建物及设备，小至花草树木的维护，均为各领域的专业工作，非一般开发商所能承担，其中部份工作甚至需要委托专业公司来协助。一个好的资产，可以用10年、20年，比如电梯上理论上是用10年，你用得好可以用15年，这5年就是赚回来的，一个商场有多少电梯，这个维护工作就非常重要。

购物中心的运营管理：产权式购物中心的管理办法

(一)租售控制

做商业地产最理想也是模式是只租不售，统一规划、统一经营、统一管理;但是基于商业地产金融政策不健全，开发商没有融资 渠道 ，便实施分割销售商铺来实现资金回笼，导致所有权与经营管理权实施分离。这也是特色。避开销售谈只租不售也不现实，但是如何做到租售平衡，既能保证资金回笼又能使购物中心能健康发展下去，是业内讨论最多的。天津有很多项目是销售出去没有统一租赁，如塘沽的八方圆明，开发区的唐人街都已经盖好五六年了目前全部还是空铺。一个购物中心租售控制如果能将销售控制在50%以内将对项目租赁及运营较好。

(二)返租管理

关于售后返租方面，目前业内返租一般为3-10年。返租的回报率在6%-10%之间。返租管理在开业前一般统一制定一个返租年限，开业后随着业态的丰富和调整，需要根据经营情况进行调整。返租政策和租金单价、销售单价、递增年限息息相关，如滨河新天地开展的时尚购物大卖场——淘乐汇(化名)则是根据租户经营特点制定的返租政策。

(三)对接管理

销售后不论返租、业主自营还是以租代售的哪种方式，最终会回归到业主对接管理上。比如5年返租，5年内购物中心基本成型，5年后除个别重要店铺外基本要让租户和业主自行对接了。管理公司作为开发商的运营管理机构变换为一个纯物业及商业管理公司，对所有业主或届时可能会产生业主委员负责。但是由于主力店的原因，一般的购物中心的业主仍然是开发商，除非主力店店铺整体销售出去。业主对接要讲究时间错位，为避免对接失败导致大面积撤铺，返租的结束时间及业主对接要安排时间出来。天津奥城商业广场08年业主对接时，其中一个区全部清空(与商户解约)返还业主，至今该区仍然没有经营起来，但其他区由于时间做的较好，80%以上均在返还业主时已经安排租户和业主自行对接，商业经营没有受到影响。

从电梯运行看购物中心的运营管理

7月26日，湖北荆州安良百货商场发生自动扶梯，导致1人亡。电梯的安全管理，再次成为人们关注的焦点。现场视频显示，当扶梯上方踏板出现故障时，扶梯没有停止运行，酿成“吞人”惨剧。在遍地购物中心的当下，面对巨大的客流量，除了过硬的设备质量和良好的品牌，电梯等设备的运营如何才能确保安全、做到让消费者放心?

位于银川新华商圈核心的建发东方红广场，是宁夏最有人气、效益的商业综合体，节日客流量可达4-6 万人。为了做好广场的设备安全运行，建发组建专门团队，编制设备运行管理标准和流程，严查细检，委托专业公司每半月对扶梯维护保养，每年对接自治区机电特种设备安全检验所定期检验，实现了近10年来设备运行零。

总建筑面积84万㎡的建发大阅城，辐射周边500公里范围内2000万人口，拥有上百部扶梯。为了能给广大消费者提供安全、舒适、高端的购物环境，建发精挑细选，选定安装全球大自动扶梯生产商、世界第二大电梯供应商迅达电梯的电梯设备。目前，首批38 台扶梯设备已到场安装。

为达到化标准安装质量要求，迅达前期派驻3 名技术管理人员现场全程跟踪大阅城施工进度。迅达还特别采购了一批目前全新的曳引绳、锁具等吊装工具，保证电梯安装质量。大阅城的设备运行团队目前也在全程跟进电梯安装的进度，为后期设备的安全运行奠定了扎实的基础。

吧v 在大阅城后期的运营管理上，建发将秉承“满意在建发”的理念，以更高的标准、化的视野，用心服务，在成熟 经验 的基础上组建专业团队管理设备运行，将大阅城打造成为老放心、舒适的智慧型购物中心。

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大型百货商场管理的具体职责是什么？

大型百货商场管理的具体职责是什么？ 1、招商各岗位职责；

2、合同的签订工作流程；

3、通知供应商进场二次装修；

4、进货陈列时间；

5、合同管理制度的规范；

6、进场后客户管理制度的规范；

7、客户进场标准要求；

8、寻找开发新客户的工作流程招商书发出后的信息反馈，并联系商户。

3、营运部、保安部开业前的具体筹建的工作

1、员工岗前规范培训

2、员工服务规范培训

3、值班岗位职责

4、值班工作规范与流程

5、值班主任岗位职责

6、值班主任工作规范与流程

7、营业员岗位职责与工作规范

8、保安员岗位职责与工作规范

9、突发处理工作流程与规范

10、顾客投诉的处理工作流程与规范

11、各楼层交接班的工作流程与规范

12、现场管理的规范

13、现场卫生清洁工作流程与规范

14、清洁工的岗位职责与规范

15、现场POP的管理规范

16、现场背景音乐的管理规范

17、现场灯光的管理规范

18、现场促销折价的管理规范

19、仓库的管理规范

20、仓管员的岗位职责与规范

21、的管理与工作流程

22、管理人员培训

23、员工的培训

24、楼面考核表

25、作业考核表

26、销售人员管理日记

27、商场管理陈列基本知识

28、商场卫生照明安全设备考核要点

29、销售服务基本应对原则

30、销售分析(包括毛利率回转率)

31、店面吸引顾客规范

32、仓库日志

33、进货通知单

34、货品验收单

35、库存卡

36、存货记录表

37、顾客管理

38、电脑管理制度

39、电脑员岗位职责

40、客户管理规范

4、策划部开业前的具体筹建的工作

1、各岗位职责；

2、招商资料(平面)设计与印刷；

3、平面宣传示意栏的设计；

4、公司招牌与电梯口招示牌；

5、公司的VI设计；

6、纸广告设计完成；

7、商场楼外大型招商广告大门外及路边广告横幅；

8、高空汽球及横幅、充气拱门；

9、公交车身广告的设计与完成；

10、卖场商品布局指示导购牌；

11、卖场室内的POP；

12、所有灯箱广告的招租设计、收费标准；

13、员工工牌的设计、服装设计；

14、开业庆典、礼仪活动安排策划；

15、背景音乐的策划；

16、VIP贵宾卡及会员申请的设计；

17、开业前的促销活动；

18、卖场内商品退换规定告示牌；

19、节日促销书；

20、定期促销；

21、电视广告设计完成；

22、广播频道广告设计完成；

23、杂志广告设计完成；

24、竞赛与抽奖促销方案；

25、赠品促销方案；

26、商旅促销方案；

27、联合促销方案；

28、情感促销方案；

29、网上促销方案；

30、公关促销方案。

5、人事行政部开业前的具体筹建的工作

1、人事行政制度；

2、考勤规章制度；

3人事管理制度；

4、员工制度；

5、行政管理制度；

6、例会制度；

7、文书管理制度；

8、电话传真机复印机管理制度；

9、保密制度；

10、旅费报销制度；

11、员工制度；

12、员工聘中聘前聘后的工作制度；

13、员工录用转正辞退晋升工作制度；

14、员工请休补制度；

15、企业文化制度；

16、在职训练；

17、考核奖惩制度；

18、用人政策；

19、人力来源；

20、招募工具；

21、面试程序；

22、人力维持；

23、绩效考核工作流程；

24、前台接待岗位职责与工作规范；

25、清洁工的岗位职责与工作规范；

26、行政人事部岗位职责；

27、电脑管理制度；

28、办公用品及易耗品管理制度。

6、财务部开业前的具体筹建的工作

1、财务部岗位职责；

2、财务部会计职责；

3、财务部出纳职责；

4、财务部管理规范；

5、财务部旅费补助制度；

6、财务部借款管理制度；

7、财务部报销管理制度；

8、财务部支票使用与管理制度；

9、财务部合同管理制度；

10、客户结算管理制度；

11、制订基本收支程序；

12、银行存款应收票据应付票据管理制度

13、应收帐款应付帐款管理制度；

14、存货管理制度；

15、资金运作；

16、日银行存款余额表；

17、周收支额表；

18、周资金调度预计表；

19、日收支额表；

20、月资金调度预计表；

21、营运扩充；

22、会计作业规定

7、物业部开业前的具体筹建的工作

1、物业部现场工作管理规范；

2、物业部工作流程和标准；

3、物业部水电工工作流程和标准；

4、前期装修工程进度与协调

5、租赁事务管理、租户调整；租金政策和收取方案的制定；

6、后期物业管理。

8、开业前后期工作内容

1、 时装表演招商；

1、 公司员工制服挑选确定；

2、 员工手册确定并联系印刷厂家；

3、 装修须知印刷完成；

4、 VIP会员方案的策划；

5、 已签约厂商开始制作效果图及施工图

6、 财务部所需表单表据的设计完成

7、 开业促销方案的策划开始；

8、 行政部所需各种表单的设计完成

9、 厂商图纸审批工作的完成；

10、开业促销方案的修改完善完成；

11、营运部、保安、清洁人员到位；

12、商户开始陆续进场装修；

13、各部门物品开始购买制作:透明袋、背景音乐；

14、开业促销方案的确定并开始准备；

15、客用设施，卫生间、裁缝室、员工餐厅、消防系统、、音响开始调试；

16、 相关部门的协调；

17、各部门所有人员到岗；

19、卖场进入全面清洁；

20、试运行并调整至状态；

21、员工工衣发放；

22、开业礼品的确定并联系供应商

23、各种物品的购买到位（如背景音乐、透明袋等）；

24、卖场客用设施、消防系统、、音响、调试完毕；

25、装修全部完毕验收；

26、通知商家摆台上货；

27、查找问题、各部门之间工作配合的协调；

28、邀请 相关职能部门人员参加试营业开幕式；

29、邀请礼仪公司合作；

30、开业典礼。

大型百货商场的商管员的职责

安排楼层管理人员对在商场实施销售的导购、销售人员进行管理，执行商场的规章制度，和一些杂事。

国内目前都有哪些大型百货商场在使用科传购物百货商场管理系统？

王府井百货、新世界百货、乐宾百货、太平洋百货等大型百货连锁企业都在使用，其中新世界百货全面采用科传百货商场信息化解决方案，已在全国范围内应用了科传百货管理系统，已实现全国联网， 跨店积分通存通兑，多倍积分，积分兑换跨店结算等功能。

百货商场货物管理

百货业种以品牌组织划分

化妆品类：——彩妆

珠宝类：

女类：——女性内衣、睡衣——女杂——女鞋——少女装——淑女装——孕妇装

皮件类：

民族服装类：

名表类：——时尚用品表

男装类：——牛仔——休闲装——男鞋——男杂

户外类：——户外休闲

体育用品类：——器械类——泳装类——运动包类——运动服类——运动鞋类

香水类：

儿童类：婴儿用品——童装——玩具

居家用品：——家饰品——厨房用品——床上用品

日杂类：——小家电

做大型百货商场管理，本次公司组织一次以监督管理重于自主管理的辩论

辩论赛：监督管理优于自主管理，正方，需要抓住要点就是人性恶； 就是说人无完人，圣人；这也是法律、规范等制定的初衷。

百货商场楼层主管的日常工作和职责是什么？

百货商场楼层主管岗位职责

日常工作和岗位职责：

1) 管理楼层- 监管及巡查该楼层内一切营运工作，包括购物环境、商品陈列、后仓管理、人员安排等，及时制定报表，向上司反映及汇报有关商品之销售、品质及价格情况。 协助上级审核与供货商之合同证照资料，对合同资料收集、收发、审批、盖章、归档等流程。

2) 督导工作- 发挥良好人际关系，激励员工士气，辅导及培训下属。

3) 柜台管理- 有效地编排人手、工休、加班及分配工作。

4) 会议工作- 与下属举行定期会议﹐了解顾客动向、员工问题及工作困难﹐增加销售效益和改善管理。

5) 处理客诉- 处理客诉﹐及时了解原因及寻求解决方法﹐力求达到室宾至如归的优质服务。

6) 协调工作- 与其它部门积极配合﹐执行公司政策﹐完成公司分配的各类任务。

7) 其它工作- 完成上司交下来的任何工作。

大型百货商场现在都用什么管理软件？

你可以试着用E立方管理平台工具开发，功能很好，可以局域网使用，网络版的可以信息共享，带有工作流程，短信填报，BOM（物料清单），自动查询汇总、设置权限等

百货商场一般设有哪些管理层职位，各自的职责是什么？

简单写一下,仅供参考

店长

品牌

安保

设施

监管

百货商场楼层主管的日常工作和职责是什么？

其实做百货管理没有你想的那么复杂，很多事情其实都是在重复的在作，慢慢的熟悉就好了，当然最主要的还是要对你所负责的楼层做到“了如指掌”；说白了做百货管理就是一“管家婆”什么都要管；所谓“上管天、下管地、中间还要管空气”只要你看到觉得有问题的；都需要你去督促员工进行改进。以下我个人总结的几点希望对你有帮助。

1、每月根据商场工作，拟订楼层每月、每周、每日工作并组织实施，制定区域销售目标及各柜组销售目标，及时跟进货源情况，积极采取各种措施促进销售和提高利润率，确保完成销售任务指标和利润指标，组织并针对各专柜进行促销活动谈判并及时对促销活动的效果进行验证、总结、分析和改进。

2、跟进现场管理、商品陈列、展区布置、环境卫生、项目分工等部门全面工作，确保按时完成公司下达的任务目标，及时、妥善处理投诉及营业现场发生的紧急，维持及营造现场的良好秩序。

3、识别市场需求，掌握流行趋势，不断优化商品结构，对楼层年度调整提出合理意见和建议，协助采购部对品牌进行清退和引进，做好图纸的审核，安排好相关手续的办理。

4、做好本楼层的商品、消防、资金等安全工作，每月配合防损部门做好消防检查工作，做好预防工作，配合收银部做好购买工作，对所负责的重点客户定期进行维护，做好商圈拓展工作。

5、定期与专柜负责人进行沟通，建立良好关系，对专柜存在问题进行及时反馈，利用好供应商资源对员工进行激励，参与本部门一线员工补员面试工作，并负责本部门员工离职访谈工作