人力资源六大模块三大支柱_人力资源六大模块三大支柱是什么

人事的六大板块是什么？

培训工作必须做到具有针对性，要考虑不同受训者群体的具体需求。对于新进员工来说，培训工作能够帮助他们适应并胜任工作，对于在岗员工来说，培训能够帮助他们掌握岗位所需要的新技能，并帮助他们限度开发自己的潜能，而对于公司来说，培训工作会让企业工作顺利开展，业绩不断提高。培训与开发工作的重要性显而易见。

人事的六大板块：

人力资源六大模块三大支柱_人力资源六大模块三大支柱是什么

人力资源六大模块三大支柱_人力资源六大模块三大支柱是什么

人力资源管理规划就像航行出海的船，在出行前要找到适合的、明确的目标与方向，即最适合本部门公司的制度，这就需要确定HR工作目标定位和实现途径。

2、与配置

按照企业经营战略规划的要求把、合适的人进企业，放在合适的岗位。

工作内容包括：需求分析、预算制定、方案的制定；发布和管理信息；筛选、面试通知、面试的准备和组织协调；面试过程的实施，分析和评价面试结果；

确定最终人选以及通知录用；面试资料存档备案，储备档案管理并及时更新；渠道的开拓与维护，会的联系及相关物料的准备；不断完善制度、流程和体系。

3、培训与开发

组织通过学习、训导的手段，提高员工的工作能力、知识水平和潜能发挥，限度的使员工的个人素质与工作需求相匹配，进行促进员工的工作绩效的提高。

4、绩效所以说现在的企业把三支柱的理念全部都用偏了，变得盲目跟风、变得不明所以。考评

从内涵上说就是对人及其工作状况进行评价，对人的工作结果，通过评价体现人在组织中的相对价值或贡献程度。从外延上来讲，就是有目的、有组织的对日常工作中的人进行观察、记录、分析和评价。

5、薪酬管理

指员工为企业提供劳动而得到的各种货与实物报酬的总和。薪酬结构是指一个企业的组织机构中各项职位相对价值及其对应的实付薪酬间保持着什么样的关系。

6、劳动关系

劳动者和用人单位（包括各类企业、个体工商户、事业单位等）在劳动过程中建立的经济关系。按照时间期限分为：有固定期限、无固定期限、以完成一定的工作为期限。

人力资源管理六大模块之间的关系：

是属于相互衔接、相互作用、相互影响的关系。其中，人力资源规划是人力资源管理起点，主要通过规划帮助组织预测预计未来的人员需求数量及基本素质构成；与配置，以人力资源规划为输入之一，相当于组织的血液，为组织提供营养，解决组织人员配置、人岗匹配的问题；

培训与开发，其主题是“育人”；绩效管理是六大模块的核心，是其他各模块的主要输入，主旨在于帮助人、提高人，解决组织如何用人的问题；薪酬，旨在激励人，解决企业留人的问题；最终，劳动关系管理，旨在管理人、裁人，帮助企业形成合理化人力资源配置的有效循环。

参考资料来源：

人力资源的六大板块分别为：薪酬管理、劳动关系、培训、绩效考核、配置、人力资源规划。

人力资源规划

招人力资源规划的重点在于对企业人力资源管理现状信息进行收集、分析和统计，依据这些数据和结果，结合企业战略，制定未来人力资源工作的方案。聘与配置

培训与开发

薪资和

绩效管理

员工和劳动关系

人力资源的六大模块是哪些

3、员工培训与开发

人力资源的六大模块：人力资源规划、人才与配置、员工培训与开发、绩效管理、薪酬管理、劳动关系管理（员工关系管理）。

HRM：人力资源规划是指为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法对企业人力资源的需求和供给进行预测，指定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源合理配置，有效激励员工的过程。

劳动关系管理主要是员工异动、用工、企业文化建设等内容。企业在实现战略目标的同时，必须进行风险管理，尤其是对用人风险的管控。劳动关系管理就是针对人员风险管理而实施的管理措施。二、人才与配置

HRM：按照企业经营战略规划的要求，在上，把一些的，适合公司的人进企业，然后根据他们的个人情况和实际工作能力，将其放在合适的岗位。需求分析、预算制定、方案的制定；发布和管理信息。

筛选、面试通知、面试的准备和组织协调；面试过程的实施，分析和评价面试结果；确定最终人选以及通知录用；面试资料存档备案，储备档案管理并及时更新；渠道的开拓与维护，会的联系及相关物料的准备；不断完善制度、流程和体系等等。

三、员工培训与开发

HRM：企业对岗位人才能力的要求永远高于人才当前的水平，只有通过培训，不断开发员工潜能才能尽量满足企业的需求。管理就是培训，更是培养。

四、绩效管理

HRM：企业组织7、熟练及度通过对部门或员工的工作结果、行为表现、工作态度以及综合素质的全面监测、分析和评价，不断改善员工行为，提高素质，挖掘潜力，从而实现企业战略目标。

五、薪酬管理

HRM：企业的员工在绩效管理的高压激励下需要一种安全感，这种安全感目前已经上升到了法律的高度，《劳动法》《劳动合同法》对企业薪酬有具体的标准要求。

六、劳动关系管理（员工关系管理）

HRM：劳动关系管理，更强调文化与氛围的管理，它的标准是“和谐”二字。从企业自身的角度我们从承担出发，从员工自身的角度我们强调沟通，有事好商量。劳动关系管理就像一个大罩罩着企业一样，一旦有漏洞，有毒有害的物质就会进来，破坏和谐。

人力资源三大支柱的定义是什么？

对于新进公司的员工来说，要尽快适应并胜任工作，除了自己努力学习，还需要公司提供帮助。对于在岗的员工来说，为了适应市场形势的变化带来的公司战略的调整，需要不断调整和提高自己的技能。基于这两个方面，组织有效培训，以限度开发员工的潜能变得非常必要。就内容而言，培训工作有企业文化培训，规章制度培训，岗位技能培训以及管理技能开发培训。培训工作必须做到具有针对性，要考虑不同受训者群体的具体需求。对于新进员工来说，培训工作能够帮助他们适应并胜任工作，对于在岗员工来说，培训能够帮助他们掌握岗位所需要的新技能，并帮助他们限度开发自己的潜能，而对于公司来说，培训工作会让企业工作顺利开展，业绩不断提高。培训与开发工作的重要性显而易见。

COE更属于战略层面角色，负责统筹总公司和各子公司政策、流程、方案的一致性，并进行风险管控。财务总监、人事总监、运营总监/行政总监以及企业顾问联合组建为这个智囊专家战略组，可以单独组建为“企业战略发展规划部，部门负责直接由CEO兼任。

SSC是可以整合企业内部所有后勤管理服务部门，联合组建企业公共服务中心，把以往行政部事务、财务部事务、安保部事务、部事务和市场营销部服务事务全部纳入该中心统筹管理，这样员工培训于开发，实际上就是“育人”。定期对员工进行培训能提升员工技能，保障人才持续发展，增强员工信任感、价值感。对于新进公司的员工来说，要尽快适应并胜任工作，除了自己努力学习，还需要公司提供帮助不但节约了部门人力成本的同事，有效解决了部门与部门之间的工作壁垒，把事务性的工作统筹安排，整合重组，大大提高了工作效率，大大降低了运营成本和能耗。

BP往往贴近内部客户配置人员，通常来说，对于较高层级的（一）内部因素组织，围绕管理架构，根据解决方案的复杂度配置HR-BP人员；对于较低层级的组织，根据BP/员工服务率配置BP，以支持日常人员管理。

结合普遍企业现状，建立和重构人力资源构架，形力资源三大支柱体系发展模式，可以减少上下矩阵式管理壁垒，提升人力资源整体部门的与全公司之前的联动关系，扎根基层、服务全体的宗旨和职责可以有效落地执行；

同时可以让从事人事工作的小伙伴有了自己的岗位新的奋斗目标，知道自己该怎么走下去，更适合从BP、SSC还是COE的方向去规划自己的职业人生。

人力资源管理六大模块都是什么

人力SSC专注于各功能模块中的基础和行政工作，处理各功能工作流程中的事务性环节，整合和规范从事人力资源管理职能的各业务的共同工作。一些企业在HRBP的支柱下设立了职能小组和HRBP小组，职能小组强调与COE职能的联系。资源三大支柱是指由COE、BP、SSC三个职能构成的人力资源体系。

人力资源管理六大模块如下：

人力资源规划是企业战略目标规划之一，是人力资源的根基、宏观工作，涉及到相关的组织机构建立、人力规划方向等。

人力资源规划的目的在于结合企业发展战略，通过对企业资源状况以及人力资源管理现状的分析，找到未来人力资源工作的重点和方向，并制定具体的工作方案和，以保证企业目标的顺利实现。

2、人才与配置

做好人才和配置工作，是企业将人力资源规划方案落实的步。值得注意的是，与配置是两大块的工作内容，“选”“用”不仅要招揽人才，更要做好人岗匹配工作。根据人力资源规划的目标，盘点已有人员的数量及胜任力程度。

按照岗位需求，梳理渠道及预计到岗率，科学合理地吸引、甄选、录用人才，并在合适的时间里将合适的人配置到合适岗位上，依据岗位职责安排其合适的工作任务，使人的能力得到发挥。

对于在岗的员工来说，为了适应市场形势的变化带来的公司战略的调整，需要不断调整和提高自己的技能。基于这两个方面，组织有效培训，以限度开发员工的潜能变得非常必要。

就内容而言，培训工作有企业文化培训，规章制度培训，岗位技能培训以及管理技能开发培训。培训工作必须做到具有针对性，要考虑不同受训者群体的具体需求。

4、绩效管理

好的绩效模式能够有效的激励人才并留住人才。企业通过对员工的工作结果、行为表现、工作态度以及综合素质的全面考核、分析和评价，不断改善员工行为，提高技能，挖掘潜力，从而实现部门目标，进而实现企业战略目标。

通过绩效考核对岗位人员综合能力的评价，能够衡量岗位人员在企业架构中的作用及价值，依据价值获取相对应的薪资报酬，就涉及到薪酬模块，即绩效考核与薪酬管理相辅相成、息息相关。

1、工作名称5、薪酬管理

完善的薪酬机制不仅能够激励员工，还能更好的吸引人才。薪酬与的作用有两点：一是对员工过去业绩的肯定;二是借助有效的薪资体系促进员工不断提高业绩。

一个有效的薪资体系必须具有公平性，保证外部公平、内部公平和岗位公平。外部公平会使得企业薪酬在市场上具有竞争力，内部公平需要体现薪酬的纵向区别，岗位公平则需要体现同岗位员工胜任能力的距。

6、劳动关系管理

劳动关系的处理在于以相关法规政策及公司规章制度为依据，在发生劳动关系之初，明确劳动者和用人单位的权利和义务，在合同期限之内，按照合同约定处理劳动者与用人单位之间权利和义务关系。

人力资源管理的六大模块是什么

3、了解下属对其职责与目标任务的看法

人力资源管理的六大模块是什么

导语：现在职场中对人力资源的关注度越来越高，人力资源管理作为的运行部门已经越来越普遍，HR工作在企业发展中显得尤为重要，以下是我为大家精心整理的人力资源管理的六1、人力资源规划大模块，欢迎大家参考！

1、首先，模块人力资源规划，很多时候这一模块会被忽略，但是这是人力资源的根基、宏观工作，尤其重要，涉及到相关的组织机构建立，人力规划方向等

2、第二模块就是大家都很熟悉的与配置1、录用人数以及达到规定录用率所需要的人员，注意是与配置，这是两大块的工作内容，“选”“用”不仅要招揽人才，更要做好人岗匹配工作，使人的能力得到发挥

3、第三个模块是培训与开发，也就是“育”，这对企业长久发展来说，显得尤为重要，好的培训开发工作不仅能提升员工技能，保障人才持续发展，还能增强员工信任感、价值感，最厉害的'就是进行OJT建设，即人才梯队建设，

4、第四个模块绩效管理，这是企业和员工最关注的模块之一，好的绩效模式能够有效的激励人才，留住人才，这也是人力资源工作中非常具有技术含量的模块之一

6、第六个模块劳动关系管理，个人经验，这个模块在实际业务中相对较杂，主要是员工异动、用工、企业文化建设等内容，当然这个模块是很具挑战性的，特别是劳动风险规避很锻炼人，特别要注意企业文化建设，这对于员工归属感很重要 ;

人力资源管理六大模块的主要内容，人力资源管理六大模块三大支柱

人力资源六大模块是什么？

人力资源六大模块包括：人力资源规划、与配置、培训与开发、薪酬与、绩效管理、员工关系。人力资源管理六大模块，是通过模块划分的方式对企业人力资源管理工作所涵盖的内容进行的一种总结。

2、3）COE的一致性和灵活性：COE团队推行对于平衡管控目标和业务需求至关重要，因为这个团队负责制定政策、流程和方案。“在统一框架下的定制化”这个原则说起来容易，做起来难——BU很可能会因为丧失政策制定权，又对总部能力产生质疑而挑战变革的必要性。对于这一点，笔者的一个客户先通过一个职责界面较清晰、能力最强的COE进行试点，起到作用后再推行到其他COE；IBM在2010年后在三支柱之外建立IST（Integrated Serv Team）组织，向上充分把握COE制定的政策，向下贴近业务，帮助各个的BP实施全球政策和方案，对人力资源部门支持全球整合公司的目标起到关键作用。与配置

和配置有各自的侧重点，工作是由需求分析-预算制定-方案的制定-实施-后续评估等一系列步骤构成的，其中关键又在于做好需求分析，首先明确企业到底需要什么人，需要多少人，对这些人有什么要求，以及通过什么渠道去寻找公司所需要的这些人，目标和明确之后，工作会变得更加有的放矢。

人员配置工作事实上应该在需求分析之时予以考虑，这样根据岗位“量身定做”一个标准，再根据这个标准企业所需人才，配置工作将会简化为一个程序性的环节。与配置不能被视为各自的过程，而是相互影响、相互依赖的两个环节，只有合适的人员并进行有效的配置才能保证意义的实现。

3、培训与开发

对于新进公司的员工来说，要尽快适应并胜任工作，除了自己努6、建立先进、合理的工作定额和报酬制度。力学习，还需要公司提供帮助。对于在岗的员工来说，为了适应市场形势的变化带来的公司战略的调整，需要不断调整和提高自己的技能。基于这两个方面，组织有效培训，以限度开发员工的潜能变得非常必要。就内容而言，培训工作有企业文化培训，规章制度培训，岗位技能培训以及管理技能开发培训。

4、绩效管理

绩效考核的目的在于借助一个有效的体系，通过对业绩的考核，肯定过去的业绩并期待未来绩效的不断提高。传统的绩效工作只是停留在绩效考核的层面，而现代绩效管理则更多地关注未来业绩的提高。关注点的转移使得现代绩效工作重点也开始转移。体系的有效性成为HR工作者关注的焦点。

5、薪酬与

薪酬与的作用有两点：一是对员工过去业绩的肯定；二是借助有效的薪资体系促进员工不断提高业绩。一个有效的薪资体系必须具有公平性，保证外部公平、内部公平和岗位公平。外部公平会使得企业薪酬在市场上具有竞争力，内部公平需要体现薪酬的纵向区别，岗位公平则需要体现同岗位员工胜任能力的距。

对过去业绩公平地肯定会让员工获得成就感，对未来薪资的承诺会激发员工不断提升业绩的热情。薪酬必须做到物质形式与非物质形式有机地结合，这样才能满足员工的不同需求，发挥员工的潜能。

6、劳动关系

员工关系的处理在于以相关法规政策及公司规章制度为依据，在发生劳动关系之初，明确劳动者和用人单位的权利和义务，在合同期限之内，按照合同约定处理劳动者与用人单位之间权利和义务关系。对于劳动者来说，需要借助劳动合同来确保自己的利益得到实现，同时对企业尽到应尽的义务。对于用人单位来说，劳动合同法规更多地在于规范其用工行为，维护劳动者的基本利益。

人力资源六大模7、其他需要说明的内容块及其详细讲解？

人力资源分为人力资源规划、人员与配置、培训开发与实施、绩效考核与实施、薪酬、人事管理、职业生涯管理和员工关系管理八大模块。具体细分：人力资源规划1、组织机构的设置，2、企业组织机构的调整与分析，3、企业人员供给需求分析，4、企业人力资源制度的制定，5、人力资源管理费用预算的编制与执行；人力资源的与配置1、需求分析，2、工作分析和胜任能力分析，3、程序和策略、4、渠道分析与选择，5、实施，6、特殊政策与应变方案，7、离职面谈，8、降低员工流失的措施人力资源培训和开发1、理论学习，2、项目评估，3、调查与评估，4、培训与发展，5、需求评估与培训，6、培训建议的构成，7、培训、发展与员工教育，8、培训的设计、系统方法，9、开发管理与企业；开发自己和他人，10、项目管理：项目开发与管理惯例。人力资源绩效管理1、绩效管理准备阶段，2、实施阶段，3、考评阶段，4、总结阶段，5、应用开发阶段，6、绩效管理的面谈，7、绩效改进的方法，8、行为导向型考评方法，9、结果导向型考评方法。人力资源薪酬管理1、薪酬，2、构建全面的薪酬体系，3、和其它薪酬问题4、评估绩效和提供反馈。人力资源的员工和劳动关系1、就业法，2、劳动关系和，3、行业关系和，4、劳资谈判，5、工会化和劳资谈判人力资源管理与竞争1、人力资源管理与竞争优势，2、人力资源管理的发令以及环境，3、人力资源规划，4、工作分析，5、人员6、培训和发展员工7、员工绩效评估8、提高生产力方案。人事管理包括员工入职手续、员工信息档案、人事档案以及员工奖惩制度等，是人力资源的重要组成。职业生涯管理职业生涯管理是企业通过规划员工的职业生涯，员工把自身发展目标与企业发展目标充分结合，有效发挥自身优势，实现良好发展的人力资源管理措施。良好的职业生涯管理体系可以充分发挥员工的潜能，给员工一个明确而具体的职业发展，从人力资本增值的角度达成企业价值化。借助教育测量学、现代心理学、组织行为学、管理学、职业规划与职业发展理论等相关科学经典理论，结合特色的企业管理实践和个人性格特征，形成了比较成熟、完善的职业生涯规划体系。

人力资源六大模块概述

一、人力资源规划：HR工作的航标兼导航仪，也是人力资源管理起点，主要通过规划帮助组织预测预计未来的人员需求数量及基本素质构成二、与配置：“引”和“用”的结合艺术，以人力资源规划为输入之一，解决组织人员配置、人岗匹配的问题三、培训和开发：帮助员工胜任工作并发掘员工的潜能，其主题是“育人”；绩效管理是六大模块的核心，是其他各模块的主要输入，主旨在于帮助人、提高人，解决组织如何用人的问题四、绩效管理：不同的视角，不同的结局五、薪资管理：补偿、激励和收益员工激励的最有效手段之一六、劳动关系：实现企业和员工的共赢，劳动关系管理，旨在管理人、裁人，帮助企业形成合理化人力资源配置的有效循环。

展开全部人力资源管理分六大模块：1、人力资源规划；2、与配置；3、培训与开发；4、绩效管理；5‘薪酬管理；6、劳动关系管理。一、人力资源规划：是使企业稳定的拥有一定质量的和必要数量的人力，以实现包括个人利益在内的该组织目标而拟订的一套措施，从而求得人员需求量和人员拥有量之间在企业未来发展过程中的相互匹配。其中：◆人力资源规划的目标：1、得到和保持一定数量具备特定技能、知识结构和能力的人员。充分利用现有人力资源。3、能够预测企业组织中潜在的人员过剩或人力不足。4、建设一支训练有素，运作灵活的劳动力队伍，增强企业适应未知环境的能力。5、减少企业在关键技术环节对外部的依赖性。◆人力资源的核查：是指核查人力资源的数量、质量、结构及分布状况。◆人力资源信息包括：个人自然情况、录用资料、教育资料、工资资料、工作执行评价、工作经历、服务与离职资料、工作态度、工作或职务的历史资料等。◆人力资源需求预测的方法有：直觉预测方法和数学预测方法。工作分析：工作分析，又叫职务分析、岗位分析，它是人力资源管理中一项重要的常规性技术，是整个人力资源管理工作的基础。工作分析是借助于一定的分析手段，确定工作的性质、结构、要求等基本因素的活动。

怎样具体介绍人力资源六大模块？

模块一人力资源管理1、职业生涯发展理论2、组织内部评估3、组织发展与变革；4、组织职业发展；5、比较人力资源管理综述6、开发人力资源发展战略7、工作中的绩效因素8、员工授权与监管模块二人力资源培训和开发模块1、理论学习2、项目评估3、调查与评估4、需求评估与培训5、培训与发展6、培训建议的构成7、培训、发展与员工教育8、培训的设计、系统方法9、开发管理与企业；开发自己和他人10项目管理；运作管理：项目开发与管理惯例模块三人力资源的薪酬管理1、薪酬2、构建全面的薪酬体系3、和其他薪酬问题4、评估绩效和提供反馈模块四人力资源管理与竞争1、人力资源管理与竞争优势2、人力资源管理的发令及环境；3、人力资源规划4、工作分析5、人员6、培训和发展员工7、员工绩效评估8、提高生产力方案模块五员工和劳动关系1、就业法2、劳动关系和3、行业关系和4、劳资谈判5、工会化和劳资谈判模块六安全、保安和健康1、安全和健康项目2、安全和健康的工作环境3、促进工作场所的安全和健康4、管理执业健康和安全

人力资源分为几大模块？具体是什么？

3、企业一般管理费。

一、人力资源分为六大模块

（一）人力资源规划

（二）人员与配置

（三）培训开发与实施

（五）薪酬管理

（六）劳动关系管理

二、具体内容与分类

（一）人力资源规划

是使企业稳定的拥有一定质量的和必要数量的人力，以实现包括个人利益在内的该组织目标而拟订的一套措施，从而求得人员需求量和人员拥有量之间在企业未来发展过程中的相互匹配。其中：

◆人力资源规划的目标：

1、得到和保持一定数量具备特定技能、知识结构和能力的人员。

2、充分利用现有人力资源。

3、能够预测企业组织中潜在的人员过剩或人力不足。

4、建设一支训练有素，运作灵活的劳动力队伍，增强企业适应未知环境的能力。

5、减少企业在关键技术环节对外部的依赖性。

◆人力资源的核查：是指核查人力资源的数量、质量、结构及分布状况。

◆人力资源信息包括：

2. 录用资料

3. 教育资料

4. 工资资料

5. 工作执行评价

6. 工作经历

7. 服务与离职资料

8. 工作态度

9. 工作或职务的历史资料等。

◆人力资源需求预测的方法有：

直觉预测方法(定性预测)和数学预测方法(定量预测)。

◆工作分析：

工作分析，又叫职务分析、岗位分析，它是人力资源管理中一项重要的常规性技术，是整个人力资源管理工作的基础。工作分析是借助于一定的分析手段，确定工作的性质、结构、要求等基本因素的活动。

◆工作分析的作用：

1、选拔和任用合格人员。

2、制定有效的方案和人事。

4、提供考核、升职和作业标准。

5、提高工作和生产效率。

7、改善工作设计和环境。

8、加强职业咨询和职业指导。

◆工作分析的程序：

1.准备阶段

2.阶段

3.分析阶段

4.描述阶段

5.运用阶段

6.运行控制

◆工作分析的信息包括：

2、员数目

3、工作单位

4、职责

5、工作知识

6、智力要求

8、经验

9、教育与训练

10、身体要求

11、工作环境

12、与其他工作的关系

13、工作时间与轮班

14、特性

15、选任方法

◆工作分析所获信息的整理方式有：

1、文字说明

2、工作列表及问卷

3、活动分析

4、决定因素法。

二、员工与配置

员工按照企业经营战略规划的要求把、合适的人进企业，把合适的人放在合适的岗位。

◆常用的方法有：

1. 面试情景模拟

2. 心理测试

3. 劳动技能测试

◆员工中必须符合的要求：

1、符合有关法律、政策和本国利益

2、公平原则

3、在中应坚持平等就业

4、要确保录用人员的质量

5、要根据企业人力资源规划工作需要和职务说明书中应职人员的任职资格要求，运用科学的方法和程序开展工作。

6、努力降低成本，注意提高的工作效率。

◆成本包括：新聘成本;重置费用;机会成本。

◆人员调配措施：

1、根据企业内外人力资源供求状况的调配措施

2、进行人才梯队建设

3、从企业内部优先调配的人事政策

4、实行公开竞争的人事政策

1、由公司统一的人力资源规划。或由各部门根据长期或短期的实际工作需要，提出人力需求。

2、由人力需求部门填写“人员需求表”。

3、人力资源部审核。

◆人员需求表包括：

1、所需人员的部门、职位;

2、工作内容、、权限;

3、所需人数以及何种录用方式;

4、人员基本情况(年龄性别);

5、要求的学历、经验;

6、希望的技能、专长;

◆制定的内容：

2、从候选人应聘到雇用之间的时间间隔

3、录用基准

4、录用来源

5、录用成本计算

◆录用成本计算：

1、人事费用

2、业务费用

◆方法的分类：

1、委托各种劳动就业机构

2、自行录用

◆测试与面试的过程：

1、组织各种形式的考试和测验

2、确定参加面试的人选，发布面试通知和进行面试前的准备工作

3、面试过程的实施

4、分析和评价面试结果

5、确定人员录用的结果，如有必要进行体检

6、面试结果的反馈

7、面试资料存档备案

◆录用人员岗前培训的内容：

1、熟悉工作内容、性质、、权限、利益、规范。

2、了解企业文化、政策及规章制度。

4、熟悉、掌握工作流程、技能。

三、绩效考评 绩效考评：

从内涵上说就是对人及其工作状况进行评价，对人的工作结果，通过评价体现人在组织中的相对价值或贡献程度。从外延上来讲，就是有目的、有组织的对日常工作中的人进行观察、记录、分析和评价。其中：

◆绩效考评意义：

1、从企业经营目标出发进行评价，并使评价和评价之后的人事待遇管理有助于企业经营目标的实现。

2、作为人事管理系统的组成部分，运用一套系统的制度性规范、程序和方法进行评价。

3、对组织成员在日常工作中体现出来的工作能力、工作态度和工作成绩，进行以事实为依据的评价。

◆绩效考评目的：

1、考核员工工作绩效

2、建立公司有效的绩效考核制度、程序和方法

3、达成公司全体职工，特别是管理人员对绩效考评的认同、理解和作的熟知

4、绩效考评制度的促进

5、公司整体工作绩效的改进和提升。

◆绩效考评的作用：

（一）对公司来说

1,、绩效改进

2、员工培训

3、激励

4、人事调整

5、薪酬调整

7、员工之间的绩效比较

（二）对主管来说

1、帮助下属建立职业工作关系

2、借以阐述主管对下属的期望

4、取得下集体合同是工会(或职工代表)代表职工与企业就劳动报酬，工作条件等问题，经协商谈判订立的书面协议。属对主管对公司的看法和建议

5、提供主管向下属解释薪酬处理等人事决策的机会

6、共同探讨员工的培训和开发的需求及行动

（三）对于员工来说

1、加深了解自己的职责和目标

2、成就和能力获得上司的赏识

3、获得说明困难和解释误会的机会

4、了解与自己有关的各项政策的推行情况

5、了解自己的发展前程。6、在对自己有影响的工作评估过程中获得参与感。

◆绩效考评种类：

1、年度考核

2、平时考核

3、专项考核

◆绩效考评工作程序分为：

1、封闭式考评

2、开放式考评

◆短期绩效考评效果评估的主要指标：

1、考核完成率

2、考核面谈所确定的行动方案

3、考核结果的书面报告的质量

4、上级和员工对考核的态度以及对所起作用的认识

5、公平性。

◆长期效果的评估的主要指标：

2、员工的素质

3、员工的离职率

4、员工对企业认同率的增加。

◆给予员工考核反馈的注意事项：

1、试探性的

2、乐于倾听

3、具体化

4、尊重下级

5、全面地反馈

6、建设性的

7、不要过多地强调员工的缺点。

四、培训与开发

培训与开发：

组织通过学习、训导的手段，提高员工的工作能力、知识水平和潜能发挥，限度的使员工的个人素质与工作需求相匹配，进行促进员工现在和将来的工作绩效的提高。

◆培训的定义：

培训是给新员工或现有员工传授其完成本职工作所必需的基本技能的过程。

开发主要是指管理开发，指一切通过传授知识、转变观念或提高技能来改善当前或未来管理工作绩效的活动。

◆培训与开发的主要目的：

1、提高工作绩效水平，提高员工的工作能力。

2、增强组织或个人的应变和适应能力。

3、提高和增强组织企业员工对组织的认同和归属。

◆企业培训与开发工作的特性：

1、培训的经常性

2、培训的超前性

3、培训效果的后延性

◆培训需求分析：长期目标与短期目标。包括：

1、组织的人力资源需求分析

2、组织的效率分析

3、组织文化的分析

◆人员培训需求分析包括：

1、人员的能力、素质和技能分析

2、针对工作绩效的评价

◆培训的方法：

1、讲授法

2、作法

3、案例研讨法等

五、薪酬管理

薪酬的定义：

是指员工为企业提供劳动而得到的各种货与实物报酬的总和。

◆薪酬制度制订的步骤：

1、制定薪酬策略

2、工作分析

3、薪酬调查

4、薪酬结构设计

5、薪酬分级和定薪6、薪酬制度的控制和管理

◆薪酬结构的定义：

是指一个企业的组织机构中各项职位相对价值及其对应的实付薪酬间保持着什么样的关系。

◆影响薪酬设定的因素：

1、企业的经营性质与内容

2、企业的组织文化

3、企业的支付能力

4、员工岗位。

（二）外部因素扩展资料：

1、意识

2、当地生活水平

3、政策法规

4、人力资源市场状况。

◆岗位评价：

岗位评价是一种系统地评议每一岗位在单位内部工资结构中所占地位的方法手段。

◆岗位评价的原则：

1、系统原则

2、实用性原则

3、标准化原则

4、能级对应原则

5、优化原则

◆岗位评价五要素：

1、劳动

2、劳动技能

3、劳动心理

4、劳动强度

5、劳动环境

◆岗位评价的指标及其分类：

岗位评价共分24个指标，按照指标的性质和评价方法的不同，可分为：

1、评定指标，即劳动技能和劳动及劳动心理工14个指标

2、测定指标，即劳动强度和劳动环境共10个指标。

◆岗位评价的方法主要有：

2、分类法

3、评分法

4、因素比较法

◆岗位评价标准的定义：是指有关部门对岗位评价的方法、指标及指标体系等方面所作的统一规定。

六、劳动关系

劳动关系：

劳动者和用人单位(包括各类企业、个体工商户、事业单位等)在劳动过程中建立的经济关系。

◆劳动合同：

是劳动者与用人单位确立劳动关系、明确双方权利和义务的协议。

◆劳动合同订立的原则：

平等自愿，协商一致。

◆无效劳动合同：

违反法律、行政法规的劳动合同以及采取欺诈、威胁等手段订立的劳动合同属无效的劳动合同。

◆试用期的定义：

是指用人单位和劳动者为互相了解、选择而约定得不超过六个月的考察期。

1、劳动合同期限

2、工作内容

3、劳动保护和劳动条件

4、劳动报酬

5、劳动纪律

6、劳动合同终止的条件

7、违反劳动合同的。

◆劳动合同期限的分类：

有固定期限、无固定期限、以完成一定的工作为期限。

◆劳动合同的变更：

履行劳动合同的过程中由于情况发生变化，经双方当事人协商一致，可以对劳动合同部分条款进行修改、补充。未变更部分继续有效。

◆劳动合同的终止的定义：

劳动合同期满或劳动合同的终止条件出现劳动合同即终止。

◆劳动合同的续订：

劳动合同期限届满，经双方协商一致，可以续订劳动合同。

◆劳动合同的解除：

是指劳动订立后尚未全部履行前，由于某种原因导致劳动合同一方或双方当事人提前中断劳动关系的法律行为。

◆集体合同的定义：

◆集体合同的内容：

1、劳动条件标准规范部分。

2、过渡性规定。

3、集体合同文本本身的规定。

◆集体合同生效：

劳动行政部门自收到劳动合同文本十五日内未提出异议的，集体合同即生效。

◆集体合同争议：

因集体协商签订集体合同发生争议，双方当事人不能自行协商解决的，当事人可以向劳动行政部门的劳动争议协调处理机构书面提出协商处理申请;未提出申请的，劳动行政部门认为必要时可视情况进行协调处理。

◆劳动争议的定义：

是指劳动关系双方当事人因实行劳动权利和履行劳动义务而放声的。

◆劳动争议的范围：

1、因开除、除名、辞退职工和职工辞职、自动离职放声的争议。

2、因执行有关工资、保险和、培训、劳动保护的规定而发生的争议。

3、因履行劳动合同发生的争议。

4、机关、事业单位、团体与本单位建立劳动合同关系的职工之间、个体工商户与帮工、学徒之间发生的争议。

5、法律法规规定的应依照《企业劳动争议处理条例》处理的其他劳动争议。

◆劳动争议处理机构有：

1、企业劳动争议调解委员会

2、劳动仲裁委员会

3、

◆劳动争议调解委员会：

是用人单位根据《劳动法》和《企业劳动争议处理条例》的规定在本单位内部设立的机构，是专门处理与本单位劳动者之间的劳动争议的群众性组织。

◆劳动争议调解委员会的组成：

1、职工代表

2、用人单位代表

3、用人单位工会代表。

◆劳动争议仲裁委员会：是处理劳动争议的专门机构。

◆：是审判机关，也担负着处理劳动争议的任务。

什么是人力资源管理 人力资源管理，是在企业中， 使人们能够更有效的发挥作用的管理职能。主要是对员工的激励。 包括，培训，绩效考核，薪金体系，等方面的工作。 1.什么是管理 为理解什么是人力资源管理，我们必须首先要了解什么是管理， 作为一名管理者需要做哪些工作。 在现代，一般人对管理的价值已无所怀疑。 但是有关管理的概念却由于不同的人从不同的角度出发而有所不同。 大致有以下两种代表性的观点： (1)将管理视为处理人与事的艺术 这一观点认为管理是要以有效的方法达到期望的具体成果。 这在实践上必然要求设计一种行得通的解决办法，这时， 艺术就是达到某种所需要的具体结果的“诀窍”。因此巴纳德（C． I．BARNARD）认为管理应该是一种行为的知识， 即运用实际技巧的艺术。这种艺术在医学、工程、 音乐或管理等方面，都是人类所追求的最富有创造性的一种因素。 那些单纯在行医中依靠书本来诊断，在工程中单纯依靠公式来设计， 或试图依靠背诵原理来从事实际管理的人，几乎会忽视现实， 而不可避免的导致失败。由于管理的对象是以“人”和“事” 为中心，而人是“万物之灵”（如果不过分的话），其思想、 行为以及心理情绪，异万千，几乎让人不可捉摸。 而各种事物的形态种类及其各种变化， 以及各种事物千丝万缕的关系和无数的排列组合， 令人不可能观察一切，明白一切。 所以管理难以运用固定不变的法则来应付千变万化的环境。因此， 要激发组织成员的工作热情，汇集众人的才智， 实现组织的共同目标，必须在管理实践中运用高超的艺术。 (2)将管理解释为一种工作程序，一种办事的方法 因此，所有的管理职能均被视为工作的细化、简化， 以及充分地利用人力物力而有效的实现目标的科学手段。 可把管理职能划分为、组织、协调、指挥、监督等五个方面。 其中，是指研究判断未来的发展趋势，确立企业的目标、 行动方案、程序与各种规章制度。组织是指设置机构、 确定各职能机构的作用、分工和职责、 规定上下级之间的权力和等。 协调是指将相对分散的行动与努力加以联系并使之相配合， 促其趋于一致，结合为一个整体。 指挥是指确保员工的活动符合目标要求的各种命令。 监督是指将实际情况与目标、、标准相比较， 并采取相应行动纠正偏，以求目标的实现。 管理的概念不应是单一的，而是多位一体的。 可以归纳出以下四项管理的基本概念： (1)管理作为一种方法，一种工作程序，其原则是科学的， 其运用是艺术的。 (2)管理是以人为核心，其重点在于建立分工合作的、 融洽的人际关系。 (3)管理的对象是事，即充分利用、改变各种资源， 以满足人类的物质和精神需要。 (4)管理的目的是求取的效率。 2.什么是人力资源管理 如果对管理一词做最通俗最简单的解释，就是促使人把事做好。 那么，人力资源管理到底有什么意义呢？ 不少有远见的企业高层管理者已经意识到人力资源管理与企业组织本 身所面临的问题有很大关系。例如， 许多企业组织都面临以下两方面的问题： (1)人力资源成本—— 不少管理者认识到有效的管理不仅是管理财力和物力， 更要通过人力资源管理有效地降低人力资源的使用成本。 (2)效率——面对其他企业和的竞争， 提高效率是保证自身竞争优势的重要条件，而该条件的促成， 离不开有效的人力资源管理。 我们更可以说，企业的衰亡主要是由于不能合理的选才、用才、 育才和留才，以致不能建立和保持一个、有活力的员工队伍。 这一结论的正确性不仅体现在现今，也必然体现在未来的。 人力资源一般是指有能力并愿意为工作的经济活动人口。 对人力资源概念的界定，各国不尽一致， 主要是因为经济活动人口中涉及的两个时限不尽一致。 一个是起点工作年龄，如16岁或18岁；二是退休年龄， 如55岁或60 岁甚至是65岁或70岁等。当然，从更广义的角度上说， 只要有工作能力或将会有工作能力的人都可以视为人力资源。这样， 可以充分表明人力资源具有潜在的效应和可开发性。 人力资源管理是管理学中的一个崭新的和重要的领域。 它作为对一种特殊的经济性和性资源进行管理而存在。 人力资源管理是指组织对员工的有效管理和使用的思想和行为， 它远远超出了传统的人事管理范畴。正因如此，这种新型的、 具有主动性的人员管理模式越来越受到重视。与此相适应， 各组织的人事部门就成为决策部门的重要伙伴， 从而提高了人事部门在决策中的地位。 有效的人力资源管理是各种和各个组织都需要的。 而现代人力资源管理是在九个相互关联的因素的作用下发展起来的：

人力资源-被用偏的宠儿：三支柱

（四）绩效管理

在前面的文章里下官有提到，传统的六大模块已经被很多企业开始弃用，或者是慢慢逐步的在弃用，而把人力资源模式转为三支柱。

5、第五个模块薪酬管理，这几乎是最核心的环节，也是员工衡量企业的最重要的标尺，完善的薪酬机制不仅能够激励员工，更能够更好的吸引人才

三支柱理论是由我们的现在人力资源教父戴维尤里奇这个传奇的老爷子早在二十多年前就提出，把这种新的人力资源运作模式分为了专家中心（COE）、共享服务中心（SSC）以及业务合作伙伴（HRBP）。

1. 个人自然情况

这种模式国内最早一批使用的企业是阿里、华为和腾讯等头部互联网科技企业，像我们熟知的阿里政委体系，但是三支柱模式应用的要数阿里的政委体系和华为的HRBP模式。

在HR三支柱中，SSC是共享服务中心，专注于提供标准的人力资源管理服务，把企业日常工作中的薪酬、、社保、档案等工作处理好。

COE是专家中心，具备该领域的专业技能，负责设计具有创新性的人力资源管理政策、流程等。

这样来形容，COE给SSC提供制度规范、给HRBP进行方案支持；SSC给COE记性问题反馈、给HRBP进行交付服务；HRBP给COE记性问题反馈、给SSC进行需求反馈。

它们三个彼此之间相互配合，相互约束。

具体三支柱模式该如何在企业中运用，下官在以后的文章中会详细道明，今天我们说下主题，被用偏的三支柱。

为什么会这么说呢？不知道大家有没有关注过，很多企业都在招HRBP岗位的人才，但只要去看他们的信息，就会发现JD（岗位职责和任职要求）写得五花八门，更有甚者直接就是在招‘’的岗位，却偏偏挂着一个HRBP的title。

出现这一混乱现象的原因有很多，有的企业看一些成功的企业把三支柱模式用的很好，所以他也会想要运用。

有的人在三支柱很成熟共公司跳到一个新公司，所以大肆进行改革，可是却忽了公司本身的经营情况和现状是否就适合三支柱。

有的企业则是盲目的跟风，别人有什么那我也要有什么。

而当这些知其然不知其所以然的企业在运用三支柱理念时，更是忽略了人岗是否匹配的问题。

COE分明是一些专家岗，但任由能力不够的人去担任。

SSC明明是信息中台，变成了纯纯的薪酬绩效人员。

HRBP更甚，它是业务的合作伙伴，是为业务团队解决问题的，甚至说它就是业务团队的二把手！可有些HRBP去到业务团队，就变成了纯纯的业务团队人员，或者是业务团队最敌视的人员！

最终，把三支柱模式用好的，寥寥无几，回过头来才发现还是那些头部的大公司。

如果是你的企业，你会用三支柱模式，还是传统六大模块模式来运作人力资源体系呢？这个问题大家可以深入的思考下。

我们如何从七大模块三大支柱方面学好人力资源管理专业？

人力资源规划的重点在于对企业人力资源管理1、组织的绩效现状信息进行收集、分析和统计，依据这些数据和结果，结合企业战略，制定未来人力资源工作的方案。正如航行出海的船只的航标的导航仪，人力资源规划在HR工作中起到一个定位目标和把握路线的作用。

人力资源管理是一门专业，人力资源里的七大模块（有的称六大模块）和人力资源三支柱都可以看力资源管理中的内容，但三支柱是对传统六大模块模式上的创新，我们学的人力资源管理专业，理论上都是传统人力资源六大模块的内容，但没有涉及到三支柱，三支柱是后来提出来的概念，九几年传入我国，因为大家看到传统的人力资源管理越来越不适应企业快速发展的需要，不能很好的对接业务，对企业发展提供切实价值。有的甚至成了成本部门或企业内的”麻烦制造部门“（搞绩效搞的怨声载到等)，而三支柱目前在我国发展的也并不好，除了国内几个大企业还在摸索阶段，其它的企业都是在搞概念趁热度追时髦而已。我认为如果真要想把三支柱做好，得先把传统人力资源管理六大模块做好，这是前提。而且也不是所有企业都适用三支柱模型。人力资源管理说到底是对人的管理是对人性的掌握，要想在做好人力资源管理，先把人研究透了，的国情，的文化研究透了，人力资源管理是舶来品，本不是人的发明，它是西方的管理者为资本家服务研究的一套理论工具。

规划是企业经营地方根本，要知道自己在哪，是什么，将来想成为什么，是明确企业总体战略和经营目标的基础上，进而明确企业未来要实现发展目标需要什么人（质），需要多少人（量），这些人从哪里来等问题。