人力资源管理是干什么的_人力资源管理是干什么的考什么证

人力资源管理主要是做什么的

就跟那些中介所一样的，区别就在于那些中介所是否正规？手续是否齐全？等等

在人才市场上：

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5.办理员工保险。

1、人力资源主要是对各行各业的人员需求进行人才提供；

2、为各高校毕业生、各求职者进行就业指导与机会提供。

在企业里面，人力资源工作有以下六个模块工作：

1、年度人力资源规划

确定公司架构，与各部门沟通，确定岗位名称、定编人数，谁来任职（定岗、定编、定员）；

2、录取

制定“管理制度”，确定用人标准，根据各部门的“人员”，发布信息，通知、面试、录取、

3、培训

4、建立薪酬系统

编制“薪酬管理制度”、“管理办法”等制度；确定工资政策系统（注意这个事情是个敏感的事情，必须获得老板的支持才可以做），为办公室人员核算“月度工资表”。

5、建立绩效考核系统

编制“绩效考核管理办法”，建立绩效考核体系，为骨干确定kpi(关键绩效指标)，确定年度考核目标，核算绩效分数。

6、建立员工关系管理系统

为员工办理入职、调动、辞职，建立人事档案管理系统，为员工购买社保、签订劳动合同等。

人力资源是做什么的 主要学什么

在这个新竞争时代，企业需要的不是“乱”，而是如云模式一样的“乱中有序”。要做到“乱中有序”就必须有人力资源管理。相对于支持原来固化的组织模式，支持这种云化的组织模式对人力资源管理更具挑战。原来固化组织模式中，只需要一套简单的逻辑，员工只要按照对于角色的定义来工作，就能够完成相对简单、稳定的组织目标；但在云化的组织模式中，需要一套复杂的逻辑，随时按需定义员工的行动，以便让每个员工程度奉献自己的才能，并完成复杂、多变的组织目标。如果说原来的人力资源管理模式强调的是绩效产出，全新的人力资源管理模式强调的则是组织能力。如果说原有的人力资源管理模式需要的是一套制度或工作，全新的人力资源管理需要的是一个无限强大的“资源调配机制”。

人力资源是做什么的，主要学什么课程，以下是我整理的人力资源管理相关内容，希望对您有所参考和帮助。（4） 制订人力资源部专业培训并协助培训部实施、考核。

人力资源是做什么的 人力资源，在企业里就是人事管理，即常见的、培训、绩效、薪酬、员工关系等。人力资源部是对企业中各类人员形成的资源进行管理的部门。

在现代化的科学方法指导下，通过、甄选、培训、报酬等管理形式，对企业内外的相关人力资源进行有效运用。这就是人力资源的概念。

一般需要使人力、物力经常保持比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。

人力资源主要学什么 人力资源管理主干课程：管理学、微观经济学、宏观经济学、管理信息系统，统计学、会计学、财务管理、市场营销、西方经济学、经济法、人力资源管理、组织行为学、劳动经济学。

人力资源管理专业培养具有较为深厚的心理学、经济学、管理学等学科基础知识与分析方法，熟练掌握人力资源管理的各种理论和技术，能从事人力资源管理不同功能模块方案设计、作和实施的应用型专门人才。

人力资源管理专业需要考的证书 人力资源需要考四个级别的证书。"企业人力资源管理人员职业按照职业标准分为人力资源（职业资格四级）、助理人力资源管理师（职业资格）、人力资源管理师（职业资格二级），高级企业人力资源管理师（职业资格一级）。

全国统考一年两次，分别为每年五月份和十一月份，内容分为理论知识和职业道德（时间150分钟）、专业技能（时间120分钟），在一天内完成。

人力资源部门是干什么的

有的企业各生产车间都能够随意，员工进来十天半月，人力资源部才知道新进了员工；员工走了一个月，结算工资时才找人力资源部签字。这样的企业，人力资源部在干什么？连员工的进出都管不了、管不好，能发挥人力资源部应有的作用吗？

（1） 根据公司实际情况和发展规划拟定公司人力资源，经批准后组织实施。

（2） 制订人力资源部年度工作目标和工作，按月做出预算及工作，经批准后施行。

（3） 组织制订公司用工制度、人事管理制度、劳动工资制度、人事档案管理制度、员工手册、培训大纲等规章制度、实施细则和人力资源部工作程序，经批准后组织实施。

（5） 加强与公司外同行之间的联系。

（6） 负责在公司内外收集有潜力的和所需的人才信息并组织工作。

（7） 审批公司员工薪酬表，报核准后转会计部2、微观管理执行。

（8） 组织办理员工绩效考核工作并负责审查各项考核、培训结果。

（9） 制订述职周期经批准后安排述职活动。

（10） 审批经人事部核准的过失单和奖励单，并安排执行。

（11） 受理员工投诉和员工与公司劳动争议事宜并负责及时解决。

（12） 按工作程序做好与相关部门的横向联系，并及时对部门间争议提出界定要求。

扩展资料：

人力资源部门职责：

1、编制财务报表、业务活动报告和预测。

2、监督财务细节以确保满足法律要求。

3、监督财务报告和预算的员工。

4、审核公司财务报告，寻找降低成本的方法。

5、分析市场趋势，寻找扩张或收购其他公司的机会。

6、制定本部门的工作，经上级审批后组织实施。

7、制订、修改公司各项人力资源管理制度和管理办法，建立制度化、规范化、科学化的人力资源管理体系。

8、根据公司发展战略，分析公司现有人力资源状况，预测人员需求，制定、修改人力资源规划，经上级审批后实施。

9、在各部门的协助下进行工作分析；提出岗位设置调整意见；明确部门、岗位职责及岗位任职资格；编制、修改和完善部门、岗位职责说明书；合理评价岗位价值。

参考资料来源：

人力资源（Human Resource ，简称HR）人力资源是指一定时期内组织中的人所拥有的能够被企业所用，且对价值创造起贡献作用的教育、能力、技能、经验、体力等的总称。

人力资源部应该做什么，似乎人人都应该清楚，个个应该明白。可是，深入企业一细查，却发现问题并非如此简单。不知道人力资源部门应该做什么、有哪些基本职能的人大有人在。在我的印象中，似乎是人都知道人力资源管理“六大模块”，但互相之间如何衔接配合却并不是人人都清楚明白。

一、 先说职能。

任用是人力资源部基本的职能。一个员工进入企业，试岗、转岗、升职、降职，包括辞职离职都属于人力资源部门管辖。放权、推诿都是不负的表现。

二、 再说培训职能。

一个员工进入企业之后，不论他是新手，还是熟手，有经验还是没经验，都必须统一进行培训。岗前培训必不可少。岗前培训的组织管理职责非人力资源部门莫属。任何一个企业都有不同于其它企业的做法和企业文化，都有自己的规章制度、运作流程，这些都必须在员工上岗前培训到位，否则，将来在工作中产生分歧或摩擦，就会各执一端：你按公司规定说话，他按自己的经验发言。

岗前培训也只是整个企业培训体系中的重要一环，但绝不是培训的全部。还有在岗培训、转岗培训、升职准备培训、重点岗位外出脱产培训、外聘专家进厂培训。对于品牌经营企业，还有加盟商培训、经销商店长培训、终端培训……等等，这都是企业培训体系的有机组成部分。

所有的培训都必须统一、统一安排、统一组织。既要考虑到资源整合，也要考虑到目标一致，效果一致。一盘散沙的企业往往就是缺少培训或缺少统一的培训。培训是员工发展的保证，也是企业发展的保障。现在不少年轻人热衷于到外企工作，看中的就是外企的培训机会和发展前景。

三、 绩效考核职能。

绩效考核在企业受到的重视可以说空前绝后，任何企业的人力资源部门，别的工作不做，绩效考核却没有不做的。至于效果如何？倒是很少有人感到满意。苦于绩效考核流于形式的人力资源管理者和企业老板大有人在！

为什么普天之下家家重视的绩效考核，成了个个弃之可惜、食之无味的“鸡肋”？其本源在于：一是考核的出发点错了；二是借用的方法错了。如何开展符合本企业实际的绩效考核工作，不在本篇叙说之列。有兴趣者可参阅张国祥老师文章《企业规范化管理之绩效考核》。

四、 薪酬管理职能

薪酬管理属于人力资源部门应该没话可说吧？让你大跌眼睛的是，居然有的企业薪酬管理也是各单位各部门各自为政。没有统一的薪酬体系、没有统一的计算公式、没有统一的发放标准、没有统一的调薪规定。好一个乱字了得！

民以食为天。薪酬管理是企业管理的核心，是重中之重。任何企业，其它一切职能都可以不要，唯独薪酬管理职能不能不要！管理说白了，就是利益分配方式好不好，就是付出回报是否成比例，就是所有员工拿钱拿得舒不舒心、愉快不愉快。对老板而言，就是我付出的工资能不能不换回我所要的利润。当然，当今，人们的需要多样化，薪酬的组成也多样化了。故此才有了薪酬组合设计、才有了一系列的专门管理活动。但无论组合方式如何变，其职能归属人力资源部门却永远不能变。

五、 劳资关系管理职能

如果人力资源部门只是存个档案、报个人员统计数字，那真没有存在的必要！生产厂出个工伤也不理，员工与企业发生矛盾也让工厂负责人解决，人力资源部就失职了（工厂负责人可以协助解决也应该协助解决，但他不是解决问题的主角）。

生产厂、企业各部门各单位都只是用人单位，管理是不能摆脱人力资源部门的。各单位各部门对下属员工使用不满意，可以退还给人力资源部门另行安排。各单位各部门对不听调配、不服从管理的员工有建议处理权，但没有开除权。因此，凡是涉及劳资关系的问题一律由人力资源部门处理。他人处理是越权，人力资源部门放弃不管是失职。

本来这是应该开头就讲的，但由于忽视此项职能的企业很多，而其重要性却非其它职能可比，故我放在作重点陈述。

一个企业员工是否称职、是否符合岗位要求，人力资源规划很关键。没有切合企业实际的用人规划，没有方向、没有标准，也就没有质量。何时、到什么地方（场合）、人员如何筛选、如何使用……事先没有合理的规划，如果临时抱佛脚，既招不到合适人选，也保证不了质量。所以用人需求信息的收集和确认就显得很重要了。企业的发展战略、发展方向也左右着企业的用人规划。这一切都必须提前规划。

做好人力资源规划，人力资源部门要抓好两头。一是上头，了解企业战略，包括发展战略、人才战略；二是下头，企业各用人单位现有人员的成长情况、未来的需求情况。这是内部信息。做好人力资源规划，还要了解外部信息。了解外部人才市场供求信息，了解同行业人才流动信息，了解人才与本企业的适配性。人力资源管理部门的人员，既要走下去，也要走出去。坐在办公室要数据、要资料是做不好人力资源规划的。更是搞不好人力资源管理全部工作的。

以上人力资源管理的六大职能，也只能说是人力资源管理的基本职能，随着企业的发展壮大，随着的发展进步，人力资源管理的职能只会增加，不会减少。比如说，企业的愿景管理、员工职业生涯规划设计管理、员工个性心理测评等等都可以归到人力资源部门的管理职能中来。

顾名思义人力资源 部就是给公司 配备以及储备人才的，还有就是进行人事调整的，绩效考核等方面的工作

人力资源是干什么的？

根据企业整体发展战略，建立科学完美的人力资源管理与开发体系，实现公司人力资源的有效提升和合理配置，确保满足企业发展的人才需求。

职责一：人力资源规划：根据本企业的业务发展要求，在工作调查和职位分析的基础上，分析企业人力资源现状和未来一段时间内人力资源的供需情况，编制公司人力资源规划及具体的实施方法。

任务：1.调研现有的各种人力资源供应与空缺情况；2.分析人力资源流动情况；3.预测和规划未来人力资源的供给状况；4.预测和规划未来人力资源的需求趋势；5.制订有关解决人力资源需求及过剩的措施。

职责二：管理：根据企业发展并结合人力资源规划，负责组织并实施工作。

任务：1.人员增补的审核，制定；

2.确定人员类别、数量、渠道等；

3.发布广告；

4.收集、筛选应聘信息；

6。评价结果，改进工作。

职责三：薪酬管理：根据本企业的总体发展战略和人力资源规划，制定企业薪酬制度、设计薪酬方案、计算员工薪酬和组织落实薪酬发放等工作。

任务：

1.组织进行薪酬调查，掌握劳动市场价格各同行业薪酬水平等信息；

2。制定具有竞争力和公平的薪酬管理体系并贯彻实施；

3。对各种岗位分类排序，确定岗位等级和工资级；

4。制作员工工资表

职责四：培训管理：根据本企业的人力资源规划，实施培训需求调查，制定培训，组织实施培训、培训评估等工作。

任务：

1.设计、发放、回当下，我们可以隐约地看到人力资源管理呈现效能化、绿色化和游戏化等等特点，这些模式总能轻巧地让企业走上正途。但强调效能、环境兼容、过程愉快都是优势的表现而非本质，这些特点背后的本质都是“人力资源管理云转型”。这些模式里，所有的员工好像被上传到云端，随时被企业的需求调用，企业好像总能够程度使用人力资源，就像打开水龙头，想用多少就有多少。所有的激励资源好像被上传到云端，随时与员工绩效匹配，想要多少就有多少，只要他们完成了相应的任务。收培训需求调查表并对其进行分析；

3.起草培训，制定年度和月度培训，包括培训时间、地点、师资、内容、对象及费用等；

4.实施培训：（1）组织内训课程教材的编写与实施；（2）外训课程的组织与安排；（3）对新进员工进行岗前培训；

5.监督、指导和协助各业务部门实施业务培训；

6.进行培训效果的评估，并做出评估报告；

7.根据规划帮助制订企业员工职业生涯发展规划；

职责五：绩效考评：根据企业发展目标和，与其它各职能部门共同制定绩效考评方案，并把考评结果运用到实际工作中去，通过奖勤罚懒和奖优罚劣，起到鼓舞士气和调动员工积极性的目的。

任务：

1.明确企业的目标和要求，进行目标分解；

2.制定绩效考评目标及衡量标准；

3.实施绩效考评

4.跟踪检查，及时搜集考评信息，并记录存档；

5.评定考评等级，进行绩效反馈与面谈；

6.制定并落实绩效改进，并将考评结果作为晋升和提薪的依据。

职责六：劳动管理：负责员工聘用、劳动合同、调动、退休、离职、解聘及人事档案等日常管理，组织员工职称与技术等级评聘，负责人事档案管理和公司人力资源信息系统的维护工作，协调企业内部员工工作，维护公司良好的劳动关系。

任务：

1. 将的人员根据安排到相应的岗位上，建立人事管理档案。

2. 负责办理员工的入职、晋升、调动、降职、离职等手续；

3. 劳动合同管理（1）办理员工劳动合同的签订、变更、续签、终止，解除手续；（2）劳动合同资料的存档管理

4. 组织员工职称和技术等级评聘。

职责七：人力资源管理组织设计

任务：

1.人力资源管理组织设计任务；人力资源管理制度的制定、修订和监督执行；

2.规范岗位5.组织面试、甄选和录用；架构体系，定期或不定期对组织架构和编制进行评估，并提出重新设计、调整的方案；

3.根据公司发展要求设计、制定、评估、调整各部门职能；

4.与各部门配合做好工作分析、岗位设置、人员编制的工作。一. 人力资源部的核心职能：作为公司人力资源的管理部门，选拔、配置、开发、考核和培养公司所需的各类人才，制订并实施各项薪酬政策及员工职业生涯，调动员工积极性，激发员工潜能，对公司持续长久发展负责。

二. 人力资源部的工作职责：

1 制度建设与管理

a 制订公司中长期人力资源规划

d 公司及分支机构高级管理人员的考察、聘任、考核、交流与解聘管理；

e 监督、检查与指导分支机构人事部工作。

3 人事管理

a 员工、入职、考核、调动、离职管理。

b 公司后备干部的选拔、考察、建档及培养；

c 公司干部和员工的人事档案、劳动合同管理；

e 提供各类人力资源数据分统计及析；

f 管理并组织实施公司员工的业绩考核工作。

4 薪酬管理

a 制订并公司系统薪酬成本的预算；

b 核定、发放总公司员工工资，核定分支机构班子成员及人事、财务人员的工资；

c 制订公司员工政策并管理和实施。

5 培训发展管理

a 公司年度培训的制订与实施；

b 监督、指导总公司各部门及各分支机构的教育培训工作；

c 管理公司员工因公出国培训、学历教育和；

d 制订公司年度教育培训经费的预算并进行管理和使用；

e 开发培训的人力

人力资源管理的核心和本质是什么？

核心和本质是根据企业发展战略的要求，有地对人力资源进行合理配置，通过对企业中员工的、培训、使用、考核、激励、调整等一系列过程。

调动员工的积极性，发挥员工的潜能，为企业创造价值，给企业带来效益。确保企业战略目标的实现，是企业的一系列人力资源政策以及相应的管理活动。

运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。

扩展资料：

人力资源管理还可分为宏观管理和微观管理。

1、宏观管理

人力资源的宏观管理是整个对人力资源的规划、组织和控制，以调整和改善人力资源状况，适应再生产的要求，确保人力资源的运行和运行。经济的发展。

人力资源专家指出：的人力资源是巨大的，但质量并不乐观学校教育，只是在知识的准备。而这些人适应的要求，也需要、组织人力资源两大发展、两方面的培训。这不仅包括技能培训，还包括人际交往和行为规范、等许多方面的教育。

而对于企业来说, 职业教育是重要的内容之一。解决中小企业人力资源管理问题，避免 "头痛头、脚痛脚"。

企业必须从企业战略出发, 打破以人为本的 "正确思想"，树立以事物为中心的 "过程理念"，实现从功能管理到过程管理的突破思维。为了实现企业的战略目标。

参考资料来源：

核心：人力资源的开发、利用和管理，目的是实现人才价值的持续化、实现公司价值的持续化。

本质：运用科学方法，协调人与事的关系，处理人与人的矛盾，充分发挥人的潜能，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标，给企业法人掌握员工管理及人力资源管理。

人力资源管理内容：

1、企业中哪些要素参与了价值的创造，这涉及到人力资源管理中价值分析问题，对这个问题的认识是人力资源价值链管理的基础。

2、企业中这些要素创造了多少价值，这涉及到人力资源管理中价值评价的问题。

3、价值分配方案。

扩展资料：

传统管理误区：

传统的人事管理核心在于“管“，“人“要适合于“规章制度“。传统的人事管理担负着检查劳动纪律，违章者的义务，其扮演的是的角色，注重对人的监督和控制。

规章制度的制订着重强调负激励，员工在管理者的监督下工作，压抑了员工的创造性，造成管理职能错位，工作方式被动。

传统的人事管理工作的职能多为工资分配、人员调动、员工等行政事务工作，工作专业化水平低、附加值低，且与企业发展战略脱节。

解决方法：

树立符合时代要求的新观念

人力资本投入优先观念、员工与企业同步成长的观念、引才借智的观念、市场配置的观念、评价的观念、法治管理的观念等。

把人力资源管理从一般行政管理职能提升为企业战略的一个组成部分。

参考资料来源：

1。人力资源核心就是人力资源的开发、利用和管理，目的是实现人才价值的持续化、实现公司价值的持续化！

具体运营的方向为体现在对硬件与软件环境的建设上，工作的方式主要以约束、激励、肯定、目标为指导思想。具体工作上需要细致、用心、爱心、原则加以润滑。软件环境可以称之为“公司文化”、价值观等。开发包括、培训和发展；管理包括人力资源的缩减或扩大、日常维护、应对市场和的变化、统筹平衡（称为PRODUCTIVITY管理），以及企业文化、团队合作、沟通等方面的“游戏规则”等。硬环境利用包括薪酬、绩效、人事政策等管理公共政策。

如果要成为杰出的人力资源管理者除了有打虎的架势以外，更加重要的还要有对人性、对品性、对自己价值观、对人世有深刻觉悟，需要特殊才干！

2。集权与分权；集权是指决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中，也就是说下级部门和机构只能依据上级的决定、命令和指示办事，一切行动必须服从上级指挥。组织管理的实践告诉我们，组织目标的一致性必然要求组织行动的统一性。所以，组织实行一定程度的集权是十分必要的。

集权和分权是两个相对的概念。的集权意味着组织中的全部权力集中在一个主管手中，组织活动的所有决策均由该主管做出，主管直接面对所有的命令执行者，中间没有任何管理人员，也没有任何中层管理机构。这在现代经济组织中几乎是不可能的，也是做不到的。而的分权则意味着将全部权力分散下方到各个管理部门中去，甚至分散至各个执行作层，这是，主管的职位就是多余的，统一的组织也不复存在。

因此，将集权和分权有效地结合起来是组织存在的基本条件，也是组织既保持目标统一性又具有柔性灵活性的基本要求。

核心和本质是根据企业发展战略的要求，有地对人力资源进行合理配置，通过对企业中员工的、培训、使用、考核、激励、调整等一系列过程。

调动员工的积极性，发挥员工的潜能，为企业创造价值，给企业带来效益。确保企业战略目标的实现，是企业的一系列人力资源政策以及相应的管理活动。

运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。

扩展资料：

人力资源管理还可分为宏观管理和微观管理。

1、宏观管理

人力资源的宏观管理是整个对人力资源的规划、组织和控制，以调整和改善人力资源状况，适应再生产的要求，确保人力资源的运行和运行。经济的发展。

人力资源专家指出：的人力资源是巨大的，但质量并不乐观学校教育，只是在知识的准备。而这些人适应的要求，也需要、组织人力资源两大发展、两方面的培训。这不仅包括技能培训，还包括人际交往和行为规范、等许多方面的教育。

而对于企业来说,

职业教育是重要的内容之一。解决d 协助组织各专业序列技术职务的与评聘；中小企业人力资源管理问题，避免

"头痛头、脚痛脚"。

企业必须从企业战略出发,

打破以人为本的

"正确思想"，树立以事物为中心的

"过程理念"，实现从功能管理到过程管理的突破思维。为了实现企业的战略目标。

参考资料来源：百度百科-人力资源管理

人力资源工作的核心是人的激励和管理，激励和管理双线并举

先说说管理

管理的前提是有事业有目标有担当，才可能有有干劲有回报。

有事业：公司的一员就要对公司的事业有所认同，这是动力的基础；

有目标：从公司到个人，有目标有分解，但是目标要客观，同时要能够量化考评。目标的制定不仅仅自上而下，也要自下而上。要充分讨论，同时也要说清楚目标达到的好处。这是工作分解的基础；也是可能实现的前提；

有担当：有了任务，有了目标和好处，就要有担当，认清楚水涨船高的道理，大家一起努力，在这里就要有机制保障，要让大家都往一个方向，对于南辕北辙的，心猿意都要调整或作出相应处理。集体就是一个共同的方向，这里面就会有小目标的调整和损失，但是只要大河有水，小河就不会干涸；

管理的基本是制度，制度的基本是化和公平透明的机制保障；制度框架的实施依靠组织架构上每一个岗位每一个点。所以架构就是制度落地的路径，架构对上承接组织发展规划，对下限制每个部门、岗位的职责和工作目标与要求，所以，架构必然跟着职位说明和部门，没有分工也就没有了合作的前提。

现在讲讲激励

激励的前提是透明的管理和正向的，绩效考核是工具，薪酬是抓手，正向激励，让大家清楚做什么，怎么做，谁来做，谁来管，做到了什么程度有什么样的回报。这样，大家做的就踏实，干的就有动力。动力不是天生的，是需要每一周每一天，用制度、机制、、培训和看得见的案例培养出来的，动力在某种程度上就等于信任。企业和员工之间到底建立了多少信任，也就会产生多少业绩。所以激励不等于画饼充饥！愿景是需要的，但是实实在在能给多少，能给到多少，能做到什么程度，大家其实心里都有一本帐。要让员工参与进来，在大的战略制定以后，就需要大家齐心协力参与进来，充分讨论，才会共同努力。因为参与才会维护和坚对于云支持来说，员工往往不能准确地描述他们还未掌握的知识、能力。因此，必须要对员工的知识和能力进行准确而灵活的测量。我观察到的若干先锋企业，要么建立了由知识模块组成的知识库（被称为“知识立方”），要么建立了由“关键情境”（能区分高绩效和低绩效员工的情境）组成的行为库。如游戏中的场景一样，当员工能够适时地看到自己在知识储备和行为模式上的“能量值”时，其就能够在培训资源的市场上自由选取所需。持。

人力资源管理到底管什么

“修房子”的工作当然专业，对于企业的作用也毋庸置疑。工业经济时代，基于固定的组织模式，人力资源管理打造的支持系统和评估系统大多有其“套路”，这些套路构成了HR们深信不疑的“现代人力资源管理体系”。但当互联网时代来临，组织模式已经开始变得更加柔性（flexibility），如果依然用原来支持系统和评估系统的“套路”，就不可能解决问题。

大多HR们更愿意将人力资源管理解释为“吃补”，是对企业固本强基，更愿意强调企业离不开人力资源管理，而不愿意强调人力资源管理能够创造什么战略价值。这让老板和业务部门反感，有的企业甚至把人力资源管理看成是束缚发展的原因，喊出了“去人力资源管理”的口号，要把HR赶出企业。那么，新竞争的时代，人力资源管理将何去何从？下面是我为大家带来的关于人力资源管理到底管什么的知识，欢迎阅读。

职责与工作任务：

人力资源管理到底在管什么？

现代的人力资源管理体系已经被发展得复杂无比，除了传统的职能和模块，各类让人眼花缭乱的新兴人力资源实践（HR Pract，HRP）也被加载到体系中。这似乎让咨询师和HR们有了大块的“自留地”，但也让他们忘记了人力资源管理的目的。其实，抛开这些繁琐，我们可以简单地讲一个小管理预言（fable）。

1、组织模式

设有一个企业创始人，看好了一个项目（目标），同时他拥有几个小伙伴（人）能够参与进来，他就会将小伙伴组合成为一个“组织”去实现目标。人不同，目标不同，组织模式（organization pattern）就不同，即需要不同的经营模式、业务流程、组织机构和岗位系统来明确每个人应该在什么地方发挥什么作用。这个阶段，因为企业人少，业务从无到有，所以，是企业创始人而非HR决定组织模式（创始人根本没有想过要HR介入）。

2、三大支持机制（系统）

一开始，大家都凭借和创始人的友谊和对公司前景的预期投入工作，倒也各司其职，有条不紊。但是，随着业务越来越大，人员越来越多，这种组织模式就出现了问题。于是，组织模式开始膨胀，管理幅度变大，管理层级变多，创始人老板不再能够每一个岗位上员工的工作状态。有的岗位上不一定有合适的人，这就需要调配机制，来、晋升、降职、横向调配、淘汰，把合适的人配置在合适的岗位上，让他们“有机会干”；有人没有足够的能力完成岗位工作，这就需要培训、开发，让他们“有能力干”；有的人没有足够的意愿完成岗位工作，这就需要设计绩效和薪酬来做激励，让他们“有意愿干”。这三大支持机制确保人在组织模式中能按照组织模式预设的方式运行。这个阶段，人力资源管理需要提供的职能越来越多，越来越需要专业HR介入，“技术刚性”初步建立。

3、三大管理基础（评估系统）

调配、培养和激励都必须有一定的标准 ，企业开始对人（输入）、组织（过程）和目标（输出）进行界定，分别产生了胜任力评估、岗位评估（HR很难干预到经营模式、业务流程和组织结构）和绩效评估三大管理基础（评估系统）。我们可以用三大支持机制与三大管理基础形成一个二维矩阵，我将这个模型叫做 “人力资源管理九宫格” 。例如，培训内容可能来自三个方面：胜任力评估确认胜任力短板；岗位评估确认岗位内容；绩效评估确认绩效短板。激励也是一个道理，能力付薪（pay for abilities）、岗位付薪（pay for ition）和绩效付薪（pay for performance）。手握这三宝，HR们进一步强化了自己工作的“技术刚性”。

4、组织和岗位设计

复杂点说，人力资源管理是以三大管理基础为标准，设置三大支持机制以确保组织模式按预期运行的管理工作。当然，某些时候，HR们也可能对组织模式进行干预，例如调整组织结构和岗位系统，所以，就有了组织结构设计和岗位设计两个职能，但在这两个方面，老板和业务部门显然更有话语权。

5、人力资源规划

如果三大管理基础、三大支持机制和组织模式固定，人力资源管理体系就像一台磨合完毕的机器。这时需要确定什么呢？需要管理人才供应链。我建议引入“供应链”这个概念，因为这个概念很清晰，不让需求堆积等待生产要素（人），也不让生产要素（人）闲置等待需求。放到人力资源管理上，就是要做“人力资源规划”（这是很多HR觉得高大上的职能），说简单点，就是 让企业在发展过程中的人才需求总能够得到及时满足。

6、组织能力建设

在人才的供给和需求平衡的前提下（人越来越少也不行），当员工按照组织模式的预设行动，且持续一定的时间，企业里各类员工的行为模式就形成了一定的惯性。组织知识得以沉淀，组织规则得以形成，组织价值观得以达成共识，这就是组织能力。打造组织能力并不是一项专门的人力资源实践（HRP），而是以上所有人力资源实践的组合，相当于一个“政策包”。当然，这个“政策包”要打造出组织能力还必须要符合Mos模型中市场、组织、系统三重环境标准的检验。

所以，不管HR们把自己的职能描述得多复杂，人力资源管理实际上就是在修一座房子，我也把这个模型叫做“house模型”。房子开始可能很简陋，但构架都在，缺一不可。随着企业越来越大，房子的顶层开始变得越来越重，支持系统的支柱和评估系统的底座也会变得越来越有力（这和一般修房子的规律可能不一样），小房子开始变成大房子。

去人力资源管理？

面对这样的局面，大多不愿调整的HR们喜欢将人力资源管理解释为“吃补”，是对企业固本强基，更愿意强调企业离不开人力资源管理，而不愿意强调人力资源管理能够创造什么战略价值。表面上看，是化解了危机，但实际上却把这个行业拖下了深渊。老板是明白人，自然也把人力资源部当做“少不了，但没多大用”的组织构件。

一部分企业里，HR们和老板们按照双方的默契相处，倒也相安无事。但另一部分企业里，互联网商业环境的冲击使得老板承受了巨大的压力，不得不将压力传递，要求打破这种“和谐”，要求HR们提供直接的产出（推动转型）。在这个机遇期，HR们一度被委以重任，但结果却是乏善可陈。经营者们曾经幻想改变HR团队的工作方式，结果却遭遇了HR们对于专业的无比“坚持”。习惯了按部就班的HR们开始越来越迷惘，越来越失去价值感，只能继续用选、用、育、留的老套路来维护自己的尊严。

小米成立三年时间里把销售额做到了300亿。他们有人力资源管理？恰恰相反，他们认为管理是不信任员工的方式，认为只要找到一群有能力和追求的员工，一切就是水到渠成。组织极度的扁平化，甚至网络化，除了创始人有职务，其他都是工程师；用感替代KPI，强调对客户负责；几乎不开全员大会，减少多线汇报的繁琐，以产品为中心进行虚拟团队运作；粗暴地涨薪，加上透明的全员持股……他们哪有什么人力资源管理？

当你看看几经商业逻辑迭代依然屹立不倒的庞然大物Netflix，你就会发现“去人力资源管理”似乎真的是大势所趋。

我们总以为企业需要管理，需要那只“看得见的手”。却不知道，引入市场机制那只“看不见的手”，让企业内的各单元甚至每个人开始自主“经营”，完全可以不需要“管理”。

人力资源管理云模式

这些企业没有固定的组织模式，组织结构、业务流程、甚至岗位系统完全柔性化，企业内的部门、员工呈现一种看似“混乱不堪”的网络化协作，“虚拟团队”好像更加活跃，人人依靠能力来定义自己的活动范围，但却不断产出让高绩效。

这样的状态正是时下热议的“云模式”——资源被“数据化”之后，上传到一朵能被所有需求者接触到的“云”上，能够被各类需求无限低调用，利用效率提高到，而任何的需求都能得到“云”的回应。“云”源自互联网领域，但却是一个管理学上极好的“隐喻”，代表了一种资源的聚合与分配形式。

所以，企业还需要“云激励”和“云支持”，这和云组织构成了一个“铁三角”。云组织解决“让员工有机会干”的问题，只要员工具有适合的能力，其就不会受到组织结构、业务流程和岗位角色的限制，能够有机会承接任务。云激励解决“让员工有意愿干”的问题，所有的`激励资源都可以被自动调，匹配用到员工不同的绩效上，员工任何对于企业的贡献都将得到迅速的回报。

现在，企业根本不需要直接、再配置和淘汰员工：外部的人才甚至可以与企业形成外包关系，直接为企业所用，的门槛几乎不复存在；员工因为自己的能力而被“看不见的手”自动配置到合适的位置（并非固定的岗位）上，完成特定的任务，自然不需要组织内那只“看得见的手”；不被需要的员工接不到任务指派，无法获得相应激励，自然会自动脱离组织。所以，传统人力资源管理三大支持系统简化为两个——“云激励”和“云支持”。

一方面，“云组织+云激励”是当前人力资源管理关注的主流趋势，阿米巴、人单合一、维基式协作、合弄制（holarachy）等模式都是在这一方向上的实践。另一方面，“云组织+云支持”是未来人力资源管理将关注的另一个主流趋势，我们将在第四章中详细介绍。尽管在当下这并没有前一个趋势那么主流（所以，前一部分中列举的管理模式几乎没有涉及到这一趋势的），但随着商业逻辑的迭代，员工的知识和能力缺口会越来越大，越来越需要来自组织的云端支持。

云转型要什么？

如何设置者两大支持系统是人力资源管理能否实现云转型的关键，这里主要有两种思路：

一种思路是“自由市场”——如果不知道如何分配资源，就让需求者按照市场规律来决定吧！如此说来，HR们就应该充当一个企业内部市场“守夜人”的角色，定好规则，监督违规行为，进行宏观调控，确保市场机制的正常运转。

对于云激励来说，对于无边界行为产生绩效的定价是一个难点。海尔用产品或服务作为介质，用购买协议来出价，这是直接的价格信号；稻盛和夫用单位时间价值来核算贡献，盛大用游戏积分（虚拟）来核算贡献，我观察到的一些企业还使用了其他有意思的核算方式，这些都是“拟价格信号”。当企业对任务的定价清晰、公允，任务越难，价值越高，价格越高，自然会有员工追逐，因为这种制度不会“让雷锋吃亏”。

尽管自由市场的设计能够很大程度解决资源调配的问题，但市场总有失灵的时候。一方面，需求不一定能够找到资源，尤其是这个市场足够大时。另一方面，自由市场有时会存在短期行为，不利于打造组织能力，或者有可能对资源进行破坏性使用。相对于失灵之后进行宏观调控，我们总希望有一个全能的上帝来“纠正”市场的偏。这时候另一种思路是宏观干预，即通过看得见的手分配激励和培训资源。在外部，这正是凯恩斯主义所主张的。事实上，我在企业内也的确观察到了利用凯恩斯主义发行虚拟货员工行为的案例。

大学中人力资源管理主要学什么？

2、宏观干预——六、 说说人力资源规划职能。看得见的手

人力资源管理专业也就是大家常说的HR，这个专业学的东西非常多主要包括会计学。统计学、管理型、经济学相关课程、市场营销、经济法等等。人力资源管理专业工作内容比较多，涉及的方面也比较广，所以学的课程自然也会比较多。

扩展资料 人力资源管理除了会学一些专业的课程以外，还会上一些大学公共课，大学英语、高数等都是所有专业学生基本上都要学的，所以这些科目都会有学分，而且还会有一些大学选修课程要上，这个可以根据个人兴趣爱好自由选择。

人力资源管理工作并不难，但是工作以后也要看自己是否有天分，能不能干好这份工作，以至于未来能干到什么程度，赚多少工资，那都得看自己的能力。有一些研究生学历的毕业生还没有本科毕业生赚钱多，这就是天赋的异，当然也有可能其他方面也有异。

hr主要工作就是、考核、制定薪酬、组织培训等等，是一些行政人员从事的工作。在一些小公司，一般所有活都交给1-2人去做，分工也没有那么明确，基本上所有的杂活都会去做，但是每天事情也不多，很清闲。而大公司则不同，分工会很明确，人力资源管理就业前景也很乐观，只要你愿意学，有天赋，悟性高的话，会前途无量。

人力资源管理专业基本上所有的人都能做，但是真心做的.好的人没有几个，而且在这里面滥竽充数的人比较多，真正能边做边学，积累经验的人比较少，能在大企业学到真东西的人就更少了。所以，你学人力资源管理很有前途，但前提是你要有天赋，适合在这一行干，能不用教就悟道东西出来，这样才能有好的发展。

人力资源公司一般是做什么？

3、未来的组织极其注重的已不再是重复原来工作，技能的发挥，而是创新能力。来自不同专业的人员特别是大学生，研究生具有广博的知识，多方面的知识是创新的前提条件。

说白了，就是个人力中介，

1、自由市场——看不见的手

实际上就是劳务派遣公司，这类公司各种专业类人才，然后向需要的单位以劳务派遣的形式向各个单位提供劳务用工。劳务用工在被派遣到的企业工作，工资由劳务派遣公司支付。合同也是与劳务派遣公司签订的。

人力资源管理专业学什么

分权是指决策指挥权在组织层级系统中较低管理层次上的分散。组织高层将其一部分决策指挥权分配给下级组织机构和部门的负责人，使他们充分行使这些权利，支配组织的某些资源，并在其工作职责范围内自主地解决某些问题。一个组织内部要实行专业化分工，就必须分权。否则，组织便无法运转。

人力资源管理专业学什么如下：

人力资源管理专业主要学管理科学、普通心理学、教育心理学、人力资源战略规划、薪酬管理、绩效管理、人力资源开发与培训、人力资源应用统计、组织行为学、人力测量与评定等课程。

人力资源管理是为了实现既定的目标，采用、组织、、监督、激励、协调、控制等有效措施和手段，充分开发和利用组织系统中的人力资源所进行的一系列活动的总称。

主干学科：

经济学、，组织行为学，管理学，会计学概论，薪酬管理、现代人力资源管理、管理、劳动关系、战略管理、绩效管理、人力资源管理是做什么？人力资源规划、培训管理等。

主要课程：

管理学、微观经济学、宏观经济学、管理信息系统，统计学、会计学、财务管理、市场营销、经济法、人力资源管理、组织行为学、劳动经济学、绩效管理、薪酬与、培训与开发、与配置、人力资源规划、劳动法、人力资源管理软件。

主要实践性教学环节：包括课程实习与毕业实习，一般安排10-12周。

就业岗位：、培训、薪资、绩效、员工关系甚至档案管理。职业规划从助理、专员、主管、高级主管、、高级、总监等。

人力资源管理是一项极为重要的工作领域，前途十分光明。在国外许多ERP软件系统中，HR是非常的一块。在企业实施ERP过程中，HR部分都是由专门的HR顾问负责。

人力资源是干什么的

制定“员工培训管理程序”，建立培训系统，编制“员工年度培训”、组织新工培训，对培训进行效果评估；

人力资源职能：、培训、职员的考核、职员的薪酬、职员调动等。

是公司一个重要的职位，比如，培训，职员的考核，职员的薪酬，职员调动等。现代则主要通过人力资源规划、与配置、培训与开发、绩效考核、薪酬管理、劳动关系管理六大模块实现企业管理。

学术界一般把人力资源管理分八大模块或者六大模块：人力资源规划；与配置；培训与开发；绩效管理；薪酬管理；劳动关系管理。诠释人力资源管理六大模块核心思想所在，帮助企业主掌握员工管理及人力资源管理的本质。

人力资源发展前景

1、人才的变化。未来的人才特别是研究生在学校里学到的不仅是专业知识，更多的是学习的能力和研究方法，也就是说，他们能很快进入一个新的领域并适应这个新的领域。一个非所学专业的学生能很快进入新专业的角色。

2、终身学习的理念开始深入到大学教育。毕业生在大学所学的东西并非仅限于专业知识，而是广泛涉猎各类知识，在毕业后能较快进入2.与企业各部门负责人就培训需求进行沟通；其他专业领域的工作。

由此看来，未来的人力资源管理范式关注的已不再是到对组织来说是“成熟”的人，而是极具创新能力的人。也就是说，人的经验和专业要求已不是重要的，重要的是要有广博的知识和创新的意识。

在这种变化下，人力资源管理的范式也应有所变化，应由原来的侧重于到什么样的人转向到如何对到的人进行激励以发挥其创新的潜能。