联想erp实施案例分析_联想erp实施案例分析题

erp系统如何帮助联想(联想的erp可以实现哪些功能)

首先必须有充分了解企业流程的人才加入ERP实施小组，其二各部门负责人必须是实施小组成员、

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其三软件开发商有相关行业开发经验，其四项目定义通常要包括以下内容：项目的目标、范围、进度，双方的项目组织和成员、，交流沟通制度，培训和实施方法，如何处理变革和防范风险，文档整理，费用细目，评价方法、验收和交付的条件等。

一个常见的问题是用户的需求“层层加码”，说是“开始没有想到，用了ERP后受到了启发才想到的。”解决这种问题，一是用户必须在咨询顾问指导下，在培训的基础上做深做细需求分析，弄清楚ERP能够解决什么，自己要解决什么，目标明确，然后再上项目，切忌盲目；二是在项目定义中事先讲清楚，如果有新的要求，根据新要求的复杂程度和工作量，修订合同，重新估算进度和费用。只要有合作的诚意，这类问题是不难解决的。“丑话说在前头”总是必要的。

我们也要注意另一个倾向，一些企业开始强调“企业的管理水平不高”，“人员的素质较低”，要求“灵活又灵活”，而软件商又不能坚持原则，做了过量的“客户化”。实施这样的“ERP”，自然会感觉效果不明显，给合作双方带来许多莫须有的矛盾。ERP是一种规范化的科学管理，同所有陈规陋习格格不入，实施ERP要优化业务流程，是为了提升企业竞争力，不能借口“国情”来迁就落后。经历了长期受列强欺凌的，都能明白“落后就要挨打”的道理。现在有人一方面强调国产ERP软件要符合“国情”，同时又提倡国产ERP软件要走出国门实现“化”，这个难题该怎样求解，我们将拭目以待，祝愿成功。

erp为联想带来了哪些竞争优势

1.ERP为联想在制造管理、财务管理、配送、物流、物流和人力资源管理中发挥重要作用。

2.在联想的生产、销售和服务中发挥积极作用。ERP之后，优化联想公司成本结构，提高工厂技术水平，增强联想自我更新能力；提高商业信息系统的水平，提高产品组装效率。

3.为联想技术发展、人力资源和基础设施建设做出了巨大贡献。ERP系统可以提高联想创新的转型能力，降低人才流失造成的成本，提高工人的整体素质和水平。同时，它有助于优化成本管理信息系统，对联想减少各方面都非常有用。

联想资源即ERP(EnterpriseResourcePlanning)，由美国GartnerGroup公司于1990年提出。联想资源是MRPII（联想制造资源）下一代的制造业系统和资源软件。

以联想公司为例说说为什么要实施ERP

最弱的回答：管理有问题，引进ERP管理思想。。。。。

为什么实施ERP这个原因太多，能出本书，实施上这方面的书太多了

但是为什么不实施ERP却只有一个原因：无欲则刚愎自用。

联想的erp体现了哪些经营理念

一、在国内业界实现了范围、难度、较为先进的ERP系统，为国内IT行业的大型管理系统建设提供了范本。

二、统一规范、集成、电子化了联想的业务流程，促进公司的管理扁平化，大大降低了企业的运行的成本，提高了企业整体的运营效率。

三、搭建了符合公司长远发展的信息化平台，为联想在新经济时代全面开展电子商务提供了最基本、最核心的支持系统保障。

四、ERP系统的成功实施而带来的供应链式管理模式的实现，将为联想在国内IT业继续领先提供了保证，并为联想跻身世界IT厂商，进军500强奠定了基础。

五、提高了公司的核心竞争力，培养了一大批复合型人才，提高了公司防范、控制经营风险的能力，为新经济时代的科学战略决策创造了条件。erp作为一种先进的管理思想和手段，它所改变的不仅仅是某个人的个人行为或表层上的一个组织动作，而是从思想上去剔除管理者的旧观念，注入新观念。

扩展资料：

ERP的核心目的就是实现对整个供应链的有效管理，主要体现于以下四个方面：

1、管理整个供应链资源

在知识经济时代仅靠自己企业的资源不可能有效地参与市场竞争，还必须把经营过程中的有关各方如供应商、制造工厂、分销网络、客户等纳入一个紧密的供应链中，才能有效地安排企业的产、供、销活动，以其进一步提高效率和在市场上获得竞争优势。

2、精益生产同步工程

ERP系统支持对混合型生产方式的管理，其管理思想表现于在两个方面：其一是“精益生产LP(Lean Production)”的思想，它是由美国麻省理工学院(MIT)提出的一种企业经营战略体系。

3、事先与事中控制

ERP系统中的体系主要包括：主生产、物料需求、能力、采购、销售执行、利润、财务预算和人力资源等，而且这些功能与价值控制功能已完全集成到整个供应链系统中。

4、核心内容

在企业中，一般的管理主要包括三方面的内容：生产控制、物流管理和财务管理。这三大系统本身就是集成体，它们互相之间有相应的接口，能够很好的整合在一起来对企业进行管理。

参考资料来源：

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3联想在实施erp过程中主要遇到了哪些问题这些问题是如何解决的

ERP并不是简单的管理信息系统，而是通过工作流程、规范体现的一种管理理念，最终由信息技术手段予以实现。正因如此,ERP的成败取决于各级业务部门主要负责人主动参与的程度.

联想过程当中肯定是有很多这或那的问题的，你这问题本身提得比较泛，但有一个问题我觉得可以值得分享的，联想刚开始上ERP时，大家都认为这只是一个软件系统，把ERP当作IT项目来做，项目组的人也是以联想技术部门的人为主导，业务部门没有介入。由技术部门推动业务部门做，后者不积极，业务流程的设计优化根本没有办法深入，项目也无法推进。联想从1998年11月开始实施ERP，投入上千万、项目进行了4个月后却没有什么成效。

解决办法：1999年4月，联想毅然重组ERP项目组，改为以业务部门为主、技术部门为辅的团队，由电脑公司掌管财务和人力的助理总裁王晓岩临危受命——出任项目总监，直接对柳传志负责。业务部门梳理现有的业务流程，在技术项目组的全面支持下把业务流程系统化、集成化，然后把优化之后的流程在ERP系统中实现，实现流程电子化。