人力资源管理基本理论知识_人力资源管理理论基础是什么

人力资源管理知识梳理

人力资源管理知识梳理汇总

人力资源管理基本理论知识_人力资源管理理论基础是什么

人力资源管理基本理论知识_人力资源管理理论基础是什么

人力资源管理基本理论知识_人力资源管理理论基础是什么

人力资源管理已经突破了传统的模式，把人上升到资源的角度进行配置和管理，如何实现对人力资源的有效管理和配置，构建一个有效的人力资源管理平台和体系成为企业HR工作的重点。下面是我为大家带来的人力资源管理知识梳理汇总，欢迎阅读。

01人力资源规划

HR工作的航标兼导航仪

人力资源规划的目的在于结合企业发展战略，通过对企业资源状况以及人力资源管理现状的分析，找到未来人力资源工作的重点和方向，并制定具体的工作方案和，以保证企业目标的顺利实现。

人力资源规划定义：

是指使企业稳定的拥有一定质量的和必要数量的人力，以实现包括个人利益在内的该组织目标而拟订的一套措施，从而求得人员需求量和人员拥有量之间在企业未来发展过程中的相互匹配。

人力资源规划的目标：

人力资源信息包括：

个人自然情况、录用资料、教育资料、工资资料、工作执行评价、工作经历、服务与离职资料、工作态度、工作或职务的历史资料等。

人力资源管理的要素：

获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发

人力资源需求预测的方法有：

直觉预测方法(定性预测)和数学预测方法(定量预测)。

人力资源供给预测包括：

1、内部拥有量预测;

2、外部人力资源供给量。

工作分析

工作分析的定义：

工作分析，又叫职务分析、岗位分析，它是人力资源管理中一项重要的常规性技术，是整个人力资源管理工作的基础。

工作分析是借助于一定的分析手段，确定工作的性质、结构、要求等基本因素的活动。

工作分析的作用：

1、选拔和任用合格人员;

2、制定有效的方案和人事;

3、设计积极的人员培训和开发方案;

4、提供考核、升职和作业标准;

5、提高工作和生产效率;

6、建立先进、合理的工作定额和报酬制度;

7、改善工作设计和环境;

8、加强职业咨询和职业指导。

工作分析的程序：

准备阶段

阶段

分析阶段

描述阶段

运用阶段

运行控制

工作分析的信息包括：

1、工作名称;

2、雇佣人员数目;

3、工作单位;

4、职责;

5、工作知识;

6、智力要求;

7、熟练及度;

8、机械设备工具;

9、经验;

10、教育与训练;

11、身体要求;

12、工作环境;

13、与其它工作的关系;

14、工作时间与轮班;

15、特性;

16、选任方法。

工作分析所获信息的整理方式有：

1、文字说明;

2、工作列表及问卷;

3、活动分析;

4、决定因素法。

02员工与配置

“引”和“用”的结合艺术

和配置有各自的侧重点，工作是由需求分析-预算制定-方案的制定-实施-后续评估等一系列步骤构成的，其中关键又在于做好需求分析

员工的定义：

是指按照企业经营战略规划的要求把、合适的人进企业，把合适的人放在合适的岗位。

常用的方法有：

面试情景模拟、心理测试、劳动技能测试

企业在员工中必须符合的要求：

人员调配有哪些措施：

1、根据企业内外人力资源供求状况的调配措施;

2、进行人才梯队建设;

3、一般企业均实行从企业内部优先调配的人事政策;

4、实行公开竞争的人事政策;

5、考虑彼得原理的效应。

人力需求诊断的步骤：

1、由公司统一的人力资源规划。或由各部门根据长期或短期的实际工作需要，提出人力需求;

2、由人力需求部门填写“人员需求表”;

3、人力资源部审核。

人员需求表包括：

1、所需人员的部门、职位;

2、工作内容、、权限;

3、所需人数以及何种录用方式;

4、人员基本情况(年龄性别);

5、要求的学历、经验;

6、希望的技能、专长;

7、其它需要说明的内容

制定的内容：

测试与面试的过程：

1、组织各种形式的考试和测验;

2、后确定参加面试的人选，发布面试通知和进行面试前的准备工作;

3、面试过程的实施;

4、分析和评价面试结果;

5、确定人员录用的后结果，如有必要进行体检;

6、面试结果的反馈;

7、面试资料存档备案。

录用人员岗前培训的内容：

1、熟悉工作内容、性质、、权限、利益、规范;

2、了解企业文化、政策及规章制度;

3、熟悉企业环境、岗位环境、人事环境;

4、熟悉、掌握工作流程、技能。

03培训与开发

帮助员工胜任工作并发掘员工的潜能

培训工作有企业文化培训，规章制度培训，岗位技能培训以及管理技能开发培训。培训工作必须做到具有针对性，要考虑不同受训者群体的具体需求。

培训的定义：

培训是给新雇员或现有雇员传授其完成本职工作所必需的基本技能的过程。

开发的定义：

开发主要是指管理开发，指一切通过传授知识、转变观念或提高技能来改善当前或未来管理工作绩效的活动。

培训与开发的定义：

培训与开发就是组织通过学习、训导的手段，提高

员工的工作能力、知识水平和潜能发挥，限度的使员工的个人素质与工作需求相匹配，进行促进员工现在和将来的工作绩效的提高。

培训与开发的主要目的：

1、提高工作绩效水平，提高员工的工作能力;

2、增强组织或个人的应变和适应能力;

3、提高和增强组织企业员工对组织的认同和归属。

企业培训与开发工作的特性：

开展培训的深度取决于：

长期目标与短期目标。

包括：

1、组织的人力资源需求分析;

2、组织的效率分析;

3、组织文化的分析

培训的方法：

1、讲授法;

2、作法;

3、案例研讨法等

04绩效管理

不同的视角，不同的结局

一个有效的绩效管理体系包括科学的考核指标，合理的考核标准，以及与考核结果相对应的薪资支付和奖惩措施。纯粹的业绩考核使得绩效管理局限在对过去工作的关注，更多地关注绩效的后续作用才能把绩效管理工作的视角转移到未来绩效的不断提高!

绩效考评的定义：

从内涵上说就是对人与事的进行评价，即对人及其工作状况进行评价，对人的工作结果，要通过评价体现人在组织中的相对价值或贡献程度。从外延上来讲，就是有目的、有组织的对日常工作中的人进行观察、记录、分析和评价。

绩效考评的含义：

1、从企业经营目标出发进行评价，并使评价和评价之后的人事待遇管理有助于企业经营目标的实现;

2、作为人事管理系统的组成部分，运用一套系统的制度性规范、程序和方法进行评价;

3、对组织成员在日常工作中体现出来的工作能力、工作态度和工作成绩，进行以事实为依据的评价。

绩效考评目的：

1、考核员工工作绩效;

2、建立公司有效的绩效考核制度、程序和方法;

3、达成公司全体职工，特别是管理人员对绩效考评的认同、理解和作的熟知;

4、绩效考评制度的促进;

5、公司整体工作绩效的改进和提升。

绩效考评的作用：

一)、对公司来说：

1、绩效改进;

2、员工培训;

3、激励;

4、人事调整;

5、薪酬调整;

6、将工作成果与目标比较，考察员工工作绩效如何;

7、员工之间的绩效比较。

二)、对主管来说：

1、帮助下属建立职业工作关系;

2、借以阐述主管对下属的期望;

3、了解下属对其职责与目标任务的看法;

4、取得下属对主管对公司的看法和建议;

5、提供主管向下属解释薪酬处理等人事决策的机会;

6、共同探讨员工的.培训和开发的需求及行动。

三)、对于员工来说

绩效考评工作程序分为：

1、封闭式考评;

2、开放式考评

短期绩效考评效果评估的主要指标有：

1、考核完成率;

2、考核面谈所确定的行动方案;

3、考核结果的书面报告的质量;

4、上级和员工对考核的态度以及对所起作用的认识;

5、公平性。

长期效果的评估的主要指标：

1、组织的绩效;

2、员工的素质;

3、员工的离职率;

4、员工对企业认同率的增加。

给予员工考核反馈的注意事项：

1、试探性的;

2、乐于倾听;

3、具体化;

4、尊重下级;

5、全面地反馈;

6、建设性的;

7、不要过多地强调员工的缺点。

05薪酬与

员工激励的有效手段之一

薪酬与的作用有两点：一是对员工过去业绩的肯定;二是借助有效的薪资体系促进员工不断提高业绩。

岗位评价的定义：

岗位评价是一种系统地测量每一岗位在单位内部工资结构中所占位置的技术。

岗位评价的原则：

1、系统原则;

2、实用性原则;

3、标准化原则;

4、能级对应原则;

5、优化原则。

岗位评价五要素：

1、劳动;

2、劳动技能;

3、劳动心理;

4、劳动强度;

5、劳动环境。

岗位评价的指标及其分类：

岗位评价共分24个指标，按照指标的性质和评价方法的不同，可分为：

1、评定指标，即劳动技能和劳动及劳动心理工14个指标;

2、测定指标，即劳动强度和劳动环境共10个指标。

岗位评价的方法主要有：

薪酬的定义：

是指员工为企业提供劳动而得到的各种货与实物报酬的总和。

薪酬制度制订的步骤：

1、制定薪酬策略;

2、工作分析;

3、薪酬调查;

4、薪酬结构设计;

5、薪酬分级和定薪;

6、薪酬制度的控制和管理。

薪酬结构的定义：

是指一个企业的组织机构中各项职位相对价值及其对应的实付薪酬间保持着什么样的关系。

影响薪酬设定的因素：

一)、内部因素

1、企业的经营性质与内容;

2、企业的组织文化;

3、企业的支付能力;

4、员工。

二)、外部因素

1、意识;

2、当地生活水平;

3、政策法规;

4、人力资源市场状况。

06员工劳动关系

实现企业和员工的共赢

员工关系管理的目的在于明确双方权利和义务，为企业业务开展提供一个稳定和谐的环境，并通过公司战略目标的达成终实现企业和员工的共赢!

劳动关系的定义：

劳动者和用人单位(包括各类企业、个体工商户、事业单位等)在劳动过程中建立的经济关系

劳动合同：

是劳动者与用人单位确立劳动关系、明确双方权利和义务的协议。

劳动合同订立的原则：

劳动合同具备的条款：

1、劳动合同期限;

2、工作内容;

3、劳动保护和劳动条件;

4、劳动报酬;

5、劳动纪律;

6、劳动合同终止的条件;

7、违反劳动合同的。

劳动合同期限的分类：

有固定期限、无固定期限、以完成一定的工作为期限。

劳动合同的变更：

履行劳动合同的过程中由于情况发生变化，经双方当事人协商一致，可以对劳动合同部分条款进行修改、补充。未变更部分继续有效。

劳动合同的终止的定义：

劳动合同期满或劳动合同的终止条件出现劳动合同即终止。

劳动合同的续订：

劳动合同期限届满，经双方协商一致，可以续订劳动合同。

劳动合同的解除：

是指劳动订立后尚未全部履行前，由于某种原因导致劳动合同一方或双方当事人提前中断劳动关系的法律行为。

集体合同的定义：

集体合同是工会(或职工代表)代表职工与企业就劳动报酬，工作条件等问题，经协商谈判订立的书面协议。

集体合同的内容：

1、劳动条件标准规范部分;

2、过渡性规定;

3、集体合同文本本身的规定。

集体合同生效：

劳动行政部门自收到劳动合同文本十五日内未提出异议的，集体合同即生效。

集体合同争议：

因集体协商签订集体合同发生争议，双方当事人不能自行协商解决的，当事人可以向劳动行政部门的劳动争议协调处理机构书面提出协商处理申请;未提出申请的，劳动行政部门认为必要时可视情况进行协调处理。

劳动争议的定义：

是指劳动关系双方当事人因实行劳动权利和履行劳动义务而放声的。

劳动争议的范围：

劳动争议处理机构有：

1、企业劳动争议调解委员会;

2、劳动仲裁委员会;

3、。

劳动争议调解委员会：

是用人单位根据《劳动法》和《企业劳动争议处理条例》的规定在本单位内部设立的机构，是专门处理与本单位劳动者之间的劳动争议的群众性组织。

劳动争议调解委员会的组成：

1、职工代表;

2、用人单位代表;

3、用人单位工会代表。

劳动争议仲裁委员会：

是处理劳动争议的专门机构。

：

是审判机关，也担负着处理劳动争议的任务。

人力资源管理各大模块的工作各有侧重点，但各大模块是不可分割的，就象生物链一样，任何一个环节的缺失都会影响整个系统的失衡。

HR工作是一个有机的整体，各个环节的工作都必须到位，同时要根据不同的情况，不断地调整工作的重点，才能保证人力资源管理保持良性运作，并支持企业战略目标的终实现!

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《人力资源管理》知识点汇总

第1章

知识点摘要：知识点：人力资源管理、传统人事管理的特点、人事管理与传统人事管理的区别

1、传统人事管理的特点：

，以事为中心，要求人去适应事。

第二，重使用而轻培育。

第三，将人力较多地视为成本，算人头帐，而较少算人力帐。

第四，传统人事管理部门被视为是非生产、非效益部门，是在生产经营过程之外执行人事行政事务的部门。

2、人力资源管理与传统人事管理的区别

（1）以人为本。以人为核心的管理，就要尊重人、关心人；就要树立为人服务的观念。

（2）把人力当成资本，当成能带来更多价值的价值。就要把提高人力素质，开发人的潜能作为人力资源管理的基本职责。

（3）把人力资源开发放到首位。必须大大提高人力资源的品位，开发人的潜能。

（4）人力资源被提高到组织战略高度来对待，而不是只当事务性工作看待。

（5）人力资源管理部门被视为生产与效益部门。

第3章

知识点摘要：知识点：岗位设置的原则岗位设置的基本原则是因事设岗。具体体现在以下几个方面：①岗位数量原则。为了使一个组织以少的耗费获得的效益，其岗位数量应限制在有效完成任务所需岗位的数②系统原则。应从系统论出发，把每一个岗位放到组织系统中，岗位之间协调有序，无交叉重叠、职责不清的现象③能级原则。遵循能级原则，把不同功能的岗位设在相应的能级位置上④岗位层次原则。能设低层次岗位的，决不设高层次岗位（主治医师能完成任务的，就不设主任医师）

第4章

知识点摘要：知识点：影响人力资源需求的因素影响人力资源需求的因素：

（1）技术、设备条件的变化。

（2）企业规模的变化。

（3）企业经营方向的变化。

（4）外部因素。主要包括经济环境、技术环境、竞争对手等。

第5章

知识点摘要：知识点：劳动合同制和干部聘任制的优越性劳动合同制和干部聘任制的共同优点：

1、具有开放性（1）选用工作由封闭式变为开放式，而且是双向选择，有助于群众参与监督，提高选用工作的程度；（2）打破了工人和干部之间的身份界限，实现了能上能下；（3）企业和工人之间变成了一种合同契约关系，员工能进能出，为人才流动创造了条件。

2、具有灵活性和相对稳定性一方面，由于企业和工人之间的合同契约关系使企业用人能够自由吞吐，员工能进那出；另一方面，由于合同具有一定期限，又使员工不能频繁流动，保持员工队伍的相对稳定。

3、具有竞争性由于实现了企业与员工之间的双向选择，选择的过程就是竞争的过程。竞争会使其优化功能和激励功能都得到了很好的发挥，不仅优化了企业员工队伍，而且还促进了企业建设。

4、具有规范性员工与企业签订有劳动合同和聘用合同，合同一经依法签订即具有法律约束力，双方必须严格遵守。这有利于规范企业和员工的行为，使企业在员工的有关管理中有章可循、有法可依。

第6章

知识点摘要：知识点：劳动定员的要求、劳动轮班制度、轮岗的形式

1、劳动定员的要求：定员水平要有先进性、定员水平要科学合理、定员要保持相对稳定性

2、劳动轮班制度实行多班制生产，必须做好工作轮班的组织工作。要求做到：

（1）合理安排轮班，保证工人身体健康。

（2）各班工人均衡配置。

（3）加强夜班生产的组织与服务。

（4）严格交接班制度。

3、轮岗的形式：（1）临时轮岗。为适应短期产品结构调整的需要，企业常通过轮岗调整解决劳动力出现的多余和不足。

（2）换岗。企业为提高劳动者素质与技术水平、提高企业管理水平，定期对一些管理人员、技术人员采取的轮换岗位的办法。

（3）转岗。企业为解决劳动力的多余和不足而采取的通过提高作者技术水平使之从事新的工作岗位的转岗办法。

第7章

知识点摘要：知识点：现代培训方法介绍

1.TA训练——沟通分析训练法TA训练（Transactional Analysis）是由美国精神分析师开发的小团体心理治疗方法。其目的是，通过学习体验，确认人的自动性和自律性，了解人与人之间的双向要求，改善人际关系。

TA训练的主要内容和方式：在与人接触中影响他人（两人一组交谈）；与他人交往中发现自己的人生态度（3~5人一小组）；提出如何在人生旅途中确立自我存在的设想（交流分析）。

2.MG法——管理网络法3.潜能开发法

第8章

知识点摘要：知识点：绩效考核的原则绩效考核的原则：

1、客观、公正、科学、简便的原则客观即实事求是，做到考核标准客观、组织评价客观、自我评价客观。

公正即不偏不倚，无论对上司还是部下，都要按照规定的考核标准，一视同仁地进行考核。

科学、简便即要求考核过程设计要符合客观规律，正确运用现代化科技手段进行正确评价，同时具体作要简便，以尽可能减少投入。

2、注重实绩的原则即要求在对职工做考核结论和决定升降奖励时，以其工作实绩为根本依据。坚持注重实绩的原则，要把考核的着眼点、着力点放在实际贡献上，要着重研究绩的数量关系和构成绩的数量因素，还要认真处理好考绩与其他方面尤其是考德方面的关系。

3、多途径分能级的原则在绩效考核中对不同类型和不同能级的人员应有不同的考核标准。坚持多途径分能级的原则能实现对不同能力的人员，授予不同的职称和职权，对不同贡献的人员给予不同的待遇和奖励，做到“职以能授，勋以功授”。

4、阶段性和连续性相结合的原则阶段性的考核是对职员平时的各项评价指标数据的积累。考核的连续性要求对历次积累的数据进行综合分析，以求得出全面和准确的结论。因此，对职工应每年进行一次全面考核，做出年度评定，逐年连续进行。

第9章

知识点摘要：知识点：人员激励的类型人员激励的类型

1. 物质激励与精神激励（从内容上划分）

物质激励就是以满足人们的物质需要出发，对物质利益关系进行调节，从而激发人们的劳动热情。

精神激励就是从满足人们的精神需要出发，通过对人们的心理状态的影响来达到激励的目的。

2. 正激励与负激励（从性质上划分）

正激励，就是当一个人的行为表现符合的需要时，通过奖赏的方式来强化这种行为，以达到调动工作积极性的目的。

负激励，就是当一个人的行为不符合的需要时，通过的方式，来抑制这种行为，从反方向来实施激励。

3. 内激励与外激励（从形式上划分）

内激励，就是通过启发诱导的方式，激发人的主动精神，使他们的工作热情建立在高度自觉性的基础上，充分发挥处内在潜力。

外激励，就是运用环境条件来制约人们的动机，以此来强化或削弱各种行为，进而提高工作意愿。

第10章

知识点摘要：知识点：效率优先和兼顾公平相结合原则

第11章

知识点摘要：知识点：人员保护的任务人员保护的任务：保证安全生产，实现劳逸结合，实行女工保护，组织工伤救护

第12章

知识点摘要：知识点：组织内外间的人员流动组织内外间的人员流动：可分为两大类：一类是人员的流入，一类是人员的流出。

人员的流入：组织增加了新的工作岗位或现有岗位人员空缺，而组织内部又无合适的人选时，则要进行（人员流入）

人员流出包括调出、辞职、辞退、资遣。

1.辞职即员工要求脱离现任职位，与组织解除劳动契约，退出组织的工作。

2.辞退即组织因员工有过失行为或不能胜任组织工作又不接受其他安排而辞退员工。

3.资遣是组织因故提出与员工终止劳动契约的一项人事调整活动。是组织根据自己经营的需要，主动与员工解除劳动契约。

第13章

知识点摘要：知识点：保险的意义保险的意义：

1. 保险适应了化大生产的客观要求，对于推进市场经济的确立与发展有着重要的作用。

2. 保险有利于促进劳动力的再生产和优化配置。

3. 保险在维护的安定，更好的发挥的优越性方面也有重要的作用。

4. 保险为我国人口发展战率目标的终实现创造了极其重要的条件。

第14章

知识点摘要：知识点：劳动者的地位劳动者是企业生产经营活动的主体，是企业财富的创造者，也是财富的创造者。劳动者在企业内处于主体地位，而经营管理者则处于主导地位，二者相辅相成，缺一不可。

人力资源管理的基本理念是什么

对人力资源管理专业的认识是什么

人力资源这一概念产生以后，对义的争论从来也没有停止过，粗略统计国内学者有关人力资源的定义不下十余种，可基本分为以下六种：

人力资源是指能够推动整个经济和发展的具有智力劳动能力和体力劳动能力的人们的总和；

人力资源是指一个或地区有劳动能力的人口的总和；

人力资源是指具有智力劳动能力和体力劳动能力的人的总和；

人力资源是指包含在人体内的一种生产能力；

人力资源是指能够推动整个经济和发展的劳动者的能力；

人力资源是指一切具有为创造物质文化财富，为提供劳务和服务的人；

但问题在于，无论怎样定义，都不应该规避概念本身的起源和种属关系。

人力资源

人力资源这一概念产生以后其含义的争论从来也停止过，粗略统计一下国内学者有关人力资源的定义不下十余种，可基本分为以下六种：人力资源是指能够推动整个经济和发展的具有智力劳动能力和体力劳动能力的人们的总和；人力资源是指一个或地区有劳动能力的人口的总和；人力资源是指具有智力劳动能力和体力劳动能力的人的总和；人力资源是指包含在人体内的一种生产能力；人力资源是指能够推动整个经济和发展的劳动者的能力；人力资源是指一切具有为创造物质文化财富，为提供劳务和服务的人；但问题在于，无论怎样定义，都不应该规避概念本身的起源和种属关系。德鲁克当年提出“人力资源”一词，是他在讨论工及其工作时引入的，在《管理的实践》一书中，德鲁克提出了管理的三个更广泛的职能：管理企业，管理人员和工以及他们的工作。在德鲁克的管理哲学思想中，有价值的部分就是他把人当作企业的资源，和其他所有资源相比较而言，惟一的区别就是他是人!并且是们必须考虑的具有特殊资产的资源，这种资源拥有当前其他资源所没有的素质，即协调能力、融合能力、判断力和想象力，由此看来，德鲁克的初衷是把人看成一种相对于其他资源具有优势的资源。人力资源的素质是人的特殊资产。同时“资源”又是一个经济学范畴的术语，在《新华词典》中，“资源”被解释为物资动力的天然来源。《辞海》也有类似的解释，即资财的来源一般指天然的财源，当我们从经济学的角度去理解“资源”一词时，应首先把握资源的生产性,经济学解说-将“资源”定义为生产过程中所使用的投入。这一定义很好地反映了“资源”一词的经济学内涵，资源从本质上讲就是生产要素的代名词。按照常见的划分方法，资源被划分为自然资源、人力资源和加工资源。无可非议，人力资源属于资源的范畴。自从德鲁克提出“人力资源”一词以来，学者们从各个学科不同角度对其下了很多定义，但我们认为，人力资源的定义应该考察德鲁克的原意并结合资源的经济学本质，即人力资源是指已经投入和即将投入物质财富和精神财富创造过程的，具有体力劳动和脑力劳动能力的人的总和，主要由现实的人力资源和潜在的人力资源构成之所以这样定义，我们是想强调如下几点：人力资源是一种活跃#宝贵的资源，它既是一种天然资源，又是一种再生资源。人力资源是财富创造过程中的一项重要要素，离开了人力资源，也就无所谓生产，也就无所谓财富的创造。

人力资源是一个概念，我们不能说某一个人是人力资源，就像一滴水不能说它是水资源，一瓶水也不能说它是水资源一样。可从质量和数量两个角度来认识人力资源，从数量上看，人力资源是指一个或地区内能够推动整个经济和发展#具有现实劳动能力和潜在劳动能力的人口的总和"从质量上看，人力资源是指一个或地区内的劳动者创造物质财富和精神财富的现实劳动能力和潜在劳动能力的总和，包括体力、知识、技能、经验等，但无论从哪个角度分析，都离不开劳动者，离开了劳动者，离开了劳动，都无所谓人力资源。

一个或地区的人力资源有两种存在形式：一是现实的人力资源，即正在被使用的人力资源，即现实的具有劳动能力的从业人员；二是潜在的人力资源，即尚未被使用的人力资源，由劳动预备军，待业人口等组成…..

人力资源管理的定义

什么是人力资源管理？

四种观点：

1.综合揭示论 2.过程揭示论 3.现象揭示论 4.目的揭示论

我们认为：人力资源管理，是在经济学与人本思想指导下，通过、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的化。

人力资源管理就是预测组织人力资源需求并作出人力需求、选择人员并进行有效组织、考核绩效支付报酬并进行有效激励、结合组织与个人需要进行有效开发以便实现组织绩效的全过程。

另外一种说法

人力资源管理，就是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。

根据定义，可以从两个方面来理解人力资源管理，即：

1.对人力资源外在要素--量的管理。对人力资源进行量的管理，就是根据人力和物力及其变化，对人力进行恰当的培训、组织和协调，使二者经常保持佳比例和有机的结合，使人和物都充分发挥出佳效应。

2.对人力资源内在要素--质的管理。主要是指采用现代化的科学方法，对人的思想、心理和行为进行有效的管理（包括对个体和群体的思想、心理和行为的协调、控制和管理），充分发挥人的主观能动性，以达到组织目标。

人力资源管理专业知识

1、什么是人力资源？

人力资源是存在于人的体能、知识、技能、能力、个特征与倾向等载体中的经济资源。人力资源与其他资源一样也具有物质性、可能性、有限性。

2、人力资源有哪些特征？

人力资源具有如下特征：（1）人力资源是“活”的资源，它具有能动性、周期性、磨损性；（2）人力资源是创造利润的主要源泉；（3）人力资源是一种战略性资源；（4）人力资源是可以无限开发的资源。

3、什么是人力资源管理？

人力资源管理，就是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理培训、组织和调配，使人力、物力经常保持比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。

现代人力资源管理就是一个人力资源的获取、整合、保持激励、控制调整及开发的过程。

4、简述人力资源管理的10项内容。

人力资源管理的10项内容包括：（1）制定人力资源；（2）人力资源费用核算；（3）工作分析和设计；（4）人力资源的与配置；（5）雇用管理与劳资管理；（6）入厂教育、培训与发展；（7）绩效考评；（8）帮助员工的职业生涯发展；（9）员工工资报酬与保障；（10）建立员工档案。

5、传统的人事管理工作与现代人力资源管理的区别在哪里？

传统的人事管理工作与现代人力资源管理有很大的区别。其区别如下：

（1）在管理内容上，传统的人事管理的主要工作就是管理档案、人员调配、职务职称变动、工资调整等具体的事务性工作；而现代人力资源管理则以人为中心，将人作为一种重要资源加以开发、利用和管理。

（2）在管理形式上，传统的人事管理属于静态管理；而现代人力资源管理属于动态管理，强调整体开发。

（3）在管理方式上，传统的人事管理主要采取制度控制和物质手段；现代人力资源管理采取人性化管理。

（4）在管理策略上，传统的人事管理侧重于近期或当前人事工作，属于战术性管理；现代人力资源管理更注重人力资源的整体开发、预测与规划，属于战术与战略相结合的管理。

（5）在管理技术上，传统的人事管理照章办事，机械呆板；而现代人力资源管理追求科学性和艺术性。

（6）在管理体制上，传统的人事管理多为被动反应型；现代人力资源管理多为主动开发型。

（7）在管理手段上，传统的人事管理手段单一，以人工为主；现代人力资源管理系统均由计算机辅助，能及时准确地提供决策依据。

（8）在管理层次上，传统的人事管理部门往往只是上级的执行部门，很少参与决策；现代人力资源管理部门则处于决策层，直接参与单位的与决策，为单位的重要的高层决策部门之一。

6、什么是人力资源规划？

人力资源规划是指使企业稳定地拥有一定质量和必要数量的人力，以实现包括个人利益在内的组织目标而拟订的一套措施，从而求得人员需求量和人员拥有量之间在企业未来发展过程中的相互匹配。

7、人力资源规划的意义是什么？

人力资源规划是一种战略规划，是着眼于为未来的企业生产经营活动预先准备人力，持续和系统地分析企业在不断变化的条件下对人力资源的需求，并开发制定出与企业组织长期效益相适应的人事政策的过程。

8、人力资源规划中的基础工作是什么？

人力资源规划中的基础工作是核查现有人力资源，对企业现有的人力资源的数量、质量、结构及颁进行准确的掌握。

9、在进行人力资源需求预测时，哪些因素对人员需求的数量和构成产生影响？

在进行人力资源需求预测时，下列因素对人员需求的数量和构成产生影响：

（1）市场需求、产品或服务质量升级或决定进入新市场；

（2）产品和服务对于人力资源的要求；

（3）人力稳定性，如内更替（辞职和辞退的结果）、人员流失（跳槽）；

（4）培训和教育；

（5）为提高生产率而进行的技术和组织管理革新；

（6）工作时间；

（7）预测活动的变化；

（8）各部门可用的财务预算。