丰田管理模式 丰田管理模式全集

日本丰田管理是如何实行JIT准时生产方式的？

丰田的是组织内部自行栽培，不是从组织外聘雇。丰田并不认为人的职务只是完成工作和具备良好的人际关系技巧而已，人被视为丰田模式的肩负者，他们比任何员工更需要在他们所做的每件事中展现丰田的理念，包括他们所作的决策，以及他们如何作决策；他们必须担任丰田模式的教导者，也必须对实际的工作有巨细靡遗的了解。

以准时生产为出发点，首先暴露出生产过量和其他方面的浪费，然后对设备、人员等进行淘汰、调整，达到降低成本、简化和提高控制的目的。在生产现场控制技术方面，准时制的基本原则是在正确的时间，生产正确数量的零件或产品，即时生产。

丰田管理模式 丰田管理模式全集

丰田管理模式 丰田管理模式全集

将传统生产过程中前道工序向后道工序送货，改为后道工序根据“看板”向前道工序取货，看板系统是准时制生产现场控制技(1)关于JIT的问题。丰田生产方式不仅仅是准时生产与看板管理，如果仅仅从形式去效仿看板管理是不能成功的。JIT是TPS核心问题之一，拉动生产是JIT的主要手段，也是大野耐一的典型代表作。但是JIT是不能脱离另一支柱人员自主化和改善而存在的。因而TPS的开发必然是一个企业整体的、长期的行为。它是一个系统管理，是一个全员参加的、思想统一的、不断改进的系统过程。TPS的开发从局部试点开始，毫无疑问是正确的，但绝不能局限在局部，不能孤立存在。术的核心，但准时制不仅仅是看板管理。

扩展资料：

JIT作为一种现代管理技术，能够为企业降低成本，改进企业的经营水平，体现在如下的两点主要特征专：

1、以消除非增值环节来降低成本。

JIT生产方式是力图通过另一种方法来增加企业利润，那就是消除浪费。即，排除不能给企业带来附加价值的各种因素，如生产过剩、在制品积压、废品率高、人员利用率低、生产周期长等。

2、强调持续地强化与深化

JIT强调在现有基础上持续地强化与深化，不断地进行质量改进工作，逐步实现不良品为零属、库存为零、浪费为零的目标。

准时生产方式，简称JIT（Just In Time）

当这台发动机的缸体进入到组装生产线时候，它的每一个工件安装都是有时间限制的，

如果在一定的时间没有完成这道工序，就会造成整条生产线的停线，

生产线的移动是人来控制的，随着产量的多少，分时间段(一个月、几周等)调节生产节拍。

为什么丰田与华为的管理模式不同？

建立了稳定的流程后，应立即展开持续的改善，包括使用的「问5次为什么的分析方法」和「计画、检查、行动」工具，以决定造成缺乏效率或缓慢的根本原因并提出有效对策。

你好，因为生产的产品不你好。丰田公司和华为公司属于两个不同产品的公司也属于不同的的控股。望采纳一样，以及国籍国情不一样

每一种机器的管理模式都不相同

企业该如何学习丰田的精益管理模式，如何才能达到降本增效呢？

JIT的基础之一是均衡化生产，即平均制造产品，使物流在各作业之间、生产线之间、工序之间、工厂之间平衡、均衡地流动。为达到均衡化，在JIT中采用月、日，并根据需求变化及时对进行调整。

1、精益各生产的运行及完成情况，是企业生产管理系统是否完善的具体表现，对生产运行情况的控制，包括时间控制和数量控制两个方面。要制作进度目视化管理版，对相关信息分类进行目视化管理。进度目视化管理板的运用能够将生产进度展示出来，使得各生产线的进度一目了然，同时便于生产管理人员发现异常并进行解决，保证生产的正常运行。生产的主体就是员工

企业工作的推动，往往需要投入大量的精力，不断地促动才能使工作得以推进。丰田公司创立的精益生产模式，其核心虽来自于公司上层对公司核心理念、愿景、使命以及管理哲学的设计。但是这种理念绝不仅限于战略的制定和制度的规划。在丰田公司，精益生产之所以能取得令人羡慕的业绩，很大的原因是靠全体员工的高度认同和自觉参与，员工通过专门的会议，对产品质量、材料、设备和浪费的消除进行讨论，从而改善生产流程，提高生产效率。在丰田公司，每个员工都非常务实，对自己身边的小事是不会放过的，把改善这些小事看成是自己的职责。

2、员工的自我改善机制

精益生产的核心就是改善，体现在坚持与。丰田人对自己取得的业绩永远不会满足，这是一种内在的修炼。在他们看来，任何企业任何时候都不同程度地存在这样或那样的问题，关键就在于建立良好的机制以便及时发现并解决问题。在丰田的体制中，没有问题就是问题，因此要找出并暴露问题。在各个层面的交流与沟通中，极力推崇 “问题至上”的理念，就算从整体看做得非常成功的项目，丰田人也会不断思考如何改善以便做得更好。当今世界经济格局变化莫测，但丰田人从未受到过大的冲击，就是在于它很善于持之以恒地做改善，而且坚持的改善。只要问题发生，哪怕是看起来非常简单的事情都要做好。做好简单的事也是难的事，多少年来，丰田人就是这么做的，这种习惯要坚持下来是非常不容易的，谁坚持下来就会取得与丰田公司一样的成功。由此不难看出，通过坚持的改善，是支撑着丰田公司总是站在世界知名企业前列的因素。

丰田人的理解是，凡是不能够给客户增加价值的行为就是浪费。这种不增加价值的例子是随处可见，比如说库存就不增加价值，不增加价值的行为不是要把它做好，而是要消除。精益生产思想认为不必要的库存是不应该存在的，不仅它本身是浪费，而且它还掩盖了各种管理问题。如果对出现的问题再追问为什么，就能寻求到问题解决的办法，达到降低成本持续改善终消除浪费之目的。就像目前，我们企业生产仍存在大量的库存状况，但是，其中有不少并不是需要的库存，并不是能够给客户增加价值的。我们必须要将这些问题从中抽出来，找到问题解决的办法，经过持续改善，不仅可降低生产成本，更能够深层次找到我们管理工作中存在的问题，努力解决这些问题，我们就进步了。

精益管理的目标实质上就是开源和节流并重，持续改进、不断提高，对外通过保证品质树立品牌形象，赢得顾客信任；对内通过消除浪费提高利润水平。这两方面，精益管理理论都有准确而全面的阐述。丰田管理理论从战略和战术两个方面为企业的管理指明了方向、提示了方法。理论中体现出来的品质意识、成本意识和改进意识，可以说每一方面都是赢得收益的利器，而且相互联系、相互完善，体现出大部分经济学的基本原理，这都是丰田人多年管理经验的总结和丰田管理实践的理论升华。丰田在全球市场竞争中取得的骄人的成绩，就是这套管理理论生命力的体现，是值得我们企业家们深思和学习的。

总结了五个方面：

①公司如何实施岗位看板制度，可视化制度；

②公司如何实施提案制度，让员工变革；

③公司如何消除浪费以及如何不断改善；

④公司如何让员工实现自主化经营，提升经营效率；

⑤公司如何实现立即化管理。

学习丰田精益管理理论的核心是要学习其精髓和内涵，而不仅仅是形式和模式。丰田精益管理理论的精髓是它对员工的高度重视、培养和培育，对产品质量一丝不苟的认真态度，以及对生产过程中浪费现象的坚决杜绝和对企业长远发展的执著信念。我们研究丰田，终的目的不是为了顺利照搬它的管理模式并获得成功，而是在此过程中，发现如何找到适合企业的管理方法。对于任何企业来说，管理方法没有的，只有适合的。

丰田公司的企业文化 丰田公司管理经营模式

丰田企业文化 几十年来，丰田公司一直是在该纲领的指导下从事企业活动的。这样的企业精神已经牢固地树立在每个丰田人的心中，从而形成了全体丰田人统一的价值观、共同的生活信念和一致的人生目标。正是在这种企业精神的激励下，丰田人忠于职守、拼命工作，不断提高劳动生产率，创造出了惊人的成绩。 丰田纲领 管理哲学:事业在于人; 上下同心协力，忠实于公司事业，以产业成果报效; 潜心研究与创造，不断开拓，时刻站在时代潮流的前端; 3、坚决消除所有的浪费 切戒浮华，力求朴实稳健; 发扬友爱精神，以公司为家，相亲相爱; 尊崇神佛，心存感激，为报恩而生活。 该纲领体现了丰田公司的目标、信念、追求、哲学和价值观的总和，体现了丰田精神。几十年来，丰田公司一直是在该纲领的指导下从事企业活动的。这样的企业精神已经牢固地树立在每个丰田人的心中，从而形成了全体丰田人统一的价值观、共同的生活信念和一致的人生目标。正是在这种企业精神的激励下，丰田人忠于职守、拼命工作，不断提高劳动生产率，创造出了惊人的成绩。 经营宗旨 "通过生产汽车而为建立富有的做贡献"，向日本国内以及包括在内的世界上很多和地区的用户提供了使他们满意的优质产品--丰田汽车。 创造财富，贡献于 ; 以的成本生产质量的汽车 ; 对顾客负责，顾客是上帝; 下一道工序是上一道工序的用户。在每道工序里来创造质量，应该是14条吧一切为用户服务; 杜绝不必要的事务; 重视员工的思想工作 ; 当你发现问题时，应当考虑如何处理，而不是开掉负有的人。 经营理念 对客户--客户至上、服务至上; 丰田企业文化 丰田企业文化 对员工--以人为本; 对生产--以精简为手段，追求低成本; 对产品--以零缺陷为终 目标，追求高质量; 植根于当地的活动，为当地的经济、发展做贡献。; 以开展业务关系为根本，互相致力于研究创造，实现长期稳定的发展和共存共荣。

有哪位熟悉TPS(丰田管理模式)的分类?

百度词典：tps 1.每秒传输的作次数 TPS 1.韧性聚 2.胎压控制模块

首先，TPS不是丰田管理模式，它是丰田生产系统。TPS不仅仅是一个模式，他是一套迄今为止世界上汽车行业的生产系统。这个系统包括各个方面，主要的还是表现在生产上，不过还有其他的，例如采购、管理、销售等等许多方面。现在收到越来越多的企业的青睐。

工序生产能力是生产效率的具体表现，是企业生产效益的重要指标。如何提升每道工序的生产能力，是TPS改善工作的重点，是各基层管理人员的重要职责。提升各工序的生产能力，要从设备的安装位置、员工的作步骤、生产现场零部件的摆放等方面进行分析。同时，要对各设备的数量及加工时间、人员配置等方面进行调整，使本工序的生产均衡化，保证产品按照同一节奏进行生产，以避免空手等待、过多搬运等浪费。

设备的管理，是作工及生产管理人员对生产现场各台设备建立相应管理的办法。目视化管理是现场管理的主要手段，包括损坏设备的目视化管理和现状设备的目视化管理两个方面。闲置损坏设备的目视化包括：损坏时间、修复时间、损坏原因、人等；闲置设备的目视化包括：闲置原因、对本生产线的影响等。将相关信息的目视化，可以监督、促进设备维修工作的执行，以对现状设备进行及时的处理，保证生产线的正常运转。

丰田方式的两大支柱是：准时化和自动化。准时化的重点在于生产时间和数量的管理，在实际生产过程中，就是对生产的安排和控制等。自动化指的是在发生异常时设备自动停止，而生产现场的指示灯就是自动化一种体现。

任何企业的经营活动，都是围绕产品交货期、质量、数量这三个方面进行的。企业的利益不是由销售价格决定，而是由成本决定的，市场的竞争归根结底是成本的竞争，如何降低成本？原则9：栽培了解并拥抱公司理念的员工成为。这就是要在生产过程中消除各种浪费，以提高工作效率。

丰田生产系统的丰田式生产管理的四大规则

原则7：使用视觉控管丰田不会利用及伤害它的事业伙伴，尽可能以价格来榨取它们创造的价值。丰田把事业伙伴视为丰田公司的延伸，丰田对的贡献中有一部分是对事业伙伴的支持，使它们因为和丰田合作变得更好。这是「尊重人性」概念的一部分。挑战是丰田模式的核心价值观之一，是促使员工及事业伙伴成长与发展的要素。，使问题无从隐藏。

求丰田模式精益制造的14项管理原则（珍藏版）

一、TPS是日本丰田汽车公司创立的一种独具特色的现代化生产方式。

原则1:管理决策以长期理念为基础，即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜

原则2:建立连续的作业流程以使问题浮现

原则3:使用拉动式生产方式以避免生产过剩

原则4:使工作负荷平均(生产均衡化)

原则5:建立立即暂停以解决问题、从一开始就重视质量控制的文化

原则6:工作的标准化是持续改善与授权员工的基础

原则7:通过可视化管理使问题无所隐藏

原则8:使用可靠且已经充分测试的技术以协助员工及生产流程

原则9:培养深谙公司理念的，使他们能教导其他员工

原则10:培养与发展信奉公司理念的杰出人才与团队

原则11:重视合作伙伴与供应商，激励并助其改善

原则12:亲临现举个工作中的例子：场，了解情况(现地现物)

原则13:制定决策时要稳健，穷尽所有的选择，并征得一致意见;实施决策时要迅速

原则14:通过不断省思与持续改善以成为一个学习型组织

但愿可以帮到你。

什么是丰田精益生产管理模式？哪家公司做这个项目？

在实践培训中，专家指出TPS的基础理念是：现场是主义。无论是人员、设备、产品质量，还是其他如安全等方面的改善，都是围绕现场进行的。TPS、TPM、TQC等均是围绕生产进行的改善工作，TPS是围绕人员进行改善，TPM是以围绕设备进行改善，TQC是以围绕产品质量进行改善。三者的核心是生产现场。

所谓的精益生产，是美国人起的名字，日本本土称谓TPS，即丰田生产模式。 其中主要的内例如，丰田以为顾客、与经济体创造价值为起点，做为产品／服务设计工作的出发点，这种使命导向的重要意义是：丰田认为它本身所应该负起的，就必须担负起来，这也是这家公司和竞争者的区别，也是大多数试图效法丰田的公司欠缺的要素。容就是精益二字，简单说就是恰到好处或刚刚好的意思。比如刚好够用的库存，刚好够用的设备，刚好够用的质量，等等。 衍生出来的工具就是楼上说的即时供货啦

丰田管理的33条原则

原则1：管理决策必须以长期理念为基础，即使必须因此牺牲短期财务目标也在所不惜。

丰田公司对于理念的追求，这种目的感就像一个有机体在丰田内部成长，成为重要资产。

原则2：建立无间断的作业流程以使问题浮现。

尽力把任何工作计画中闲置或等候他人工作的时间降至零，以达到无间断流程，往往能以过去所需时间的1／10来完成产品或计画。无间断流程在丰田整个组织文化中也显要，强调以创造价值的无间断流程取代一般间断式的、一次进行一小部分工作计画、经常停止、启动、停止、启动的方法。但是，理由并不仅是要快速输送材料或资讯，还要把流程和人员连结起来，以便立即浮现问题。无间断流程是促成真正持续改善的流程和员工发展的关键。

原则3：使用「后拉式制度」避免生产过剩。

你的客户需要零组件时，你须照他们要求的时间与数量供货，不能有任何池，你该怎么办？常见的因应方法是租个仓库，存放大批存货。丰田的经验证明，这是个错误的解决方法。

实际上，根据预测或是经保证的需求来堆积存货，几乎总是导致混乱、救火、客户要的产品正好没有库存。丰田发现更好的方法，是仿效美国超级市场的作业模式，超级市场对每项产品只维持相当少的存货，根据顾客实际从货架上取走的数量，经常补充货架上的存货。

原则4：使工作负荷平均，工作应像龟兔赛跑中的乌龟一样。

实际创造一个无间断流程的方法，是让工作负荷达到一定程度的稳定性，也就是「平准化」(heijunka)。丰田努力找出许多聪明的方法，尽可能使工作负荷平均化，弹性使用承包公司和供应商的人力来处理突然增加和高峰的需求。

原则5：建立立即暂停以解决问题，一开始就重视品管的文化。

丰田在日本赢得尊荣的「戴明品质奖」，也赢得专业汽车研究机构公司所设置的每一项评选奖。为顾客提供品质是丰田的价值主张的驱动力。使丰田在品质工作方面与众不同的要素是什么？这得追溯至该公司的创办人丰田佐吉，当年他看着祖母在手动织布机前像奴隶般辛苦地工作。后来，丰田佐吉发明了动力织布机，解决动力织布机的一个恼人问题。

当有一根纺线断掉时，若没有人发现此问题，并停止织布机，接好纺线再重新启动，那么，在那根断掉的纺线之后织出来的布便是瑕疵品，形同浪费。解决方法是在织布机里内建一个像人一样有侦测能力的装置，一旦侦测到有纺线断掉，就立即停止织布机的运转。为了发出警讯，让作业员知道织布机出了问题、需要协助，丰田佐吉发明了「安灯」(andon)制度，发出需要协助的讯号。这项发明成为丰田生产制度的主要支柱之一—自动化。这是丰田的「内建品质」 (built-in quality)理念的基础。当发生问题时，必须立即停止作业，马上解决问题。当下的生产力可能因此受到影响，但找出问题并想出解决对策，将能提升长期的生产力。

原则6：职务工作的标准化是持续改善与授权员工的基础。

可预测、可重复的流程是无间断流程和后拉式制度的基础。丰田发现，把现今的实务标准化，能使员工汲取截至目前为止的学习，并以此标准为基础，继续改善的工作，然后把改善纳入新的标准。若没有标准化的流程，个别员工可能使用他们自己的工作方法而达成显著改善，但除非进行即席讨论，否则没有人能向他们学到这些改善的方法，此外，当个人调离此工作时，所有学习将因此丧失。标准化之下的标准可作为真正且持久的创新的启动点。

任何一座丰田制造厂，你会看到纸看板在整座工厂里流通，他们在解决问题时使用活动挂图，工作团队天天更新绘制于纸上的图表，连在有数以千计的零件不停流动输送的售后服务零件仓库里，也到处可见实体的视觉辅助。在丰田的工作环境中，到处都有讯号与标示，为什么？

因为人是视觉动物，需要看到他们的工作，看到零件架，看到零件超市，并轻易地确定他们是否处于标准状况下，抑或状况发生变异。当人们看着墙上设计得当的图表时，便能进行有效讨论，若得去查看电脑萤幕，会使员工的注意力从工作场所转移到电脑萤幕。工作机器人不在乎工厂是否有视觉辅助，但人员会受到影响，丰田总是设计能辅助员工的设备与制度。

原则8：使用可靠、经过充分测试的技术以支援人员及流程。

技术使人员能根据标准流程来执行工作；技术应该是用来支援员工，不是取代员工，员工的地位不应该卑屈于技术之下，换言之，流程地位永远要优于技术。

丰田强调稳定性、可靠性和可预测性，因此非常谨慎避免在事业流程、制造系统或产品中使用未经测试的技术，也不愿意在没有详细说明对一项技术的确切需要，并对此技术做过充分调查之前，就贸然采用。和丰田的理念及作业原则相冲突的技术，该公司一概拒绝。

另方面，丰田总是追求他们的技术能跟得上潮流，并鼓励员工在考虑新的工作方法时，破除思惟的框限。若一项适合的技术已经过资讯调查与充分测试，就应该快速且非常有效地实施。

原则10：栽培与发展信奉公司理念的杰出人才与团队。

和许多丰田的员工(他们通常称呼员工为「团队同仁」)交谈时，你会发现很明显的一点，他们谈到丰田、丰田的理念，及他们的工作时，相似多过异，有强烈的共同目的感，成员之间形成坚实的文化。丰田有很坚实的内部文化，他们往往称之为他们的DNA，丰田也非常明白在所有同仁之间保有这种DNA，并持续努力强化其公司文化的重要性。

丰田模式的精髓在于杰出的个人与团队奉行丰田生产制度的理念，以达成杰出成果。工具只不过是工具，任何公司都能仿效，但技艺精湛的艺匠就算随便摆放工具，让别人轻易地偷走它们，他也不会担心任何拿走工具的外行者会取代他的地位。光是仿效丰田的看板制度与安灯制度，并不能使你的公司成为世界的精实企业，真正具体实现丰田生产制度成效的，是那些工具的使用者和他们使用那些工具的方式。

原则12：亲临现场查看以了解情况。

在丰田，你若是负责为某个问题提出可能的解决方法，公司大概会问你是否曾亲自到现场查看状况，若你的回答是：「没有，不过，我看了相关报告。」那你有心理准备，公司会指派你一项作业：亲自到现场去查看。这是丰田的基本信念，负责解决问题和作决策的人必须对情况有深入了解。即使是高阶主管，也应该尽可能亲自查看情况，丰田的文化不接受只从部属的摘要报告中获得肤浅表面的了解。

原则13：决策不急躁，以共识为基础，考虑所有可能选择，快速执行决策。

日本的管理模式是在作决策时放慢脚步，以达成共识，这样才能在执行时加快脚步。丰田也不例外，不过关键不是达成共识，而是探究可能的问题与解答，找出解答。丰田采行的方法，是问5次「为什么？」分析问题的根本原因，表面的问题往往不是真正的原因。当丰田的员工向上司呈报某个问题时，上司提出的个问题可能是：「你怎么知道这是真正的问题所在？」第2个问题是：「你跟谁讨论过？他们赞同这个解决方法吗？」所谓「根回」(nemawashi)系指和所有相关者、受到影响者共同讨论问题及可能的解决方法，收集他们的意见，并对解决途径取得一致共识。这种共识过程虽花时间，但能帮助扩大解决方法之谋求，并奠定一旦作出决定后就能快速执行的基础。

原则14：透过不断地省思与持续改善，变成一个在日本，「反省」(Hansei)有更广的含义，它也不是丰田公司特有的文化；当小孩做错事，父母会要求他们反省，代表你对自己的过失感到难过，并发誓不再犯相同的错。就算是成功推出一款新车后，丰田的工程师也会花时间对他们刚完成的计画进行检讨反省，并提出对策，防止未来再犯相同的错误。反省是一种态度与理念，是促成持续改善的核心要素。学习型组织。

当你的公司有稳定的流程时，所有人都能明显看出浪费与欠缺效率的情形，便有持续改善与学习的机会，但必须透过人员才能产生学习，因此，公司精益、准时生产（jit）、单件流（one piece flow）等术语的来源也必须有稳定的人事、缓慢的升迁和非常谨慎的接班人制度，才能保护组织的知识库。学习指的是以过去为基础而向前推进，不是在每个新计画及每位新人上台后，又重新来过，另起炉灶。

西方人视批评为负面的事，承认自己的限制是一种弱点的象征；在丰田，情形恰好相反，明显的力量是有人能坦诚指出不正确的事，并提出对策防止这些事再发生。