朝令夕改任务 朝令夕改有什么危害

员工上班不积极，下班跑得快，如何解决这个问题？

员工上班不积极，请问管理层，您认为只有员工的原因吗？有时候您也需要反思，员工为什么不积极？至于下班跑得快，您是没有权利去干涉的。

朝令夕改任务 朝令夕改有什么危害

朝令夕改任务 朝令夕改有什么危害

作为员工，一般来讲，工作看不到希望，管理制度不完善，晋升机制不公平，薪酬不达预期等就可能造成不积极的现象。

先上总结论：

作为管理层，遇见下属员工上班不积极，您可以从自身原因和员工身上的原因着手。思考管理制度、工作性质和工作量、谨慎机制和薪酬等是否存在不合理的情况，思考员工本身的状态和心态。下班跑得快，你本身没有干涉权。

作为员工，即使说工作中存在不公平，工作量大，工作环境等问题，如果想要一直干下去，那就需要克服，打起精神来，尽量保证工作状态是非常好的。

下班想回没问题，但不要表现的很明显，上班的时候没精神，一下班就精神焕发，是个都能知道你上班不认真。

员工上班不积极，下班跑得快，说明和员工都存在一定的问题

缺乏一定的管理能力，的团队没有向心力和凝聚力才导致员工上班状态懒散、不积极。层可以从管理制度入手，是否让员工享有公平的晋升机会。

作为员工，本来有能力，却迟迟得到不到赏识，慢慢工作的就会被磨掉。薪酬一直涨不上去，也养成了破罐子破摔的心态。

将这两者充分的结合好，然后重新完善部门的规章制度。我相信，员工享有自己的利益后，会越来越拼命的工作。

建议：

总结

上述已经讲明了，出现该问的解决方法。 层对员工的管理，可以充分体现管理能力。带领好一个有战斗力的团队不容易，应首先从自身出发，只有自己做好了，员工才会心生佩服和感激之情，工作状态可能有所转变。

如果本身就是很懒散，自己都做不到的事情，你还要求下属必须做到，我估计没有一个下属会认可你。

总之管理是门艺术，知识可以在书本上学到，但更多的是结合实际情况，对症下。

上班如奄奄一息、下班如猛虎出闸，小事拖个十天半月、大事见音信.....

这是为啥，是因为员工道德水平太低、办事能力太吗？

应该不是。大抵是由于前途无望，自觉努力无用；单位又考核混乱，胡混也没成本，那么便混混即可。

.单位如何对待员工，员工就如何对待单位

如果单位让员工感觉到有前途、有现象二：各自为政，弱化团队的力量钱途，且受到足够的尊重，那员工会把单位的兴旺当成自己的事业，为单位付出所有的心思与力量。

但如果单位以不正确的方式对待员工，那免不了培养出一群对工作没有热情的员工。

比如视员工为食利者（靠单位养），时不时不自觉地带上施舍者的嘴脸；比如视员工为偷懒者，派小人监视，并时不时乱找理由处罚；比如先入为主，将员工设定为“坏人”、“需要监视者”、“需要教育者”；

......

如何解决这个问题呢？.

若分配方案太过任性，且朝令夕改，只朝着利于单位、有利于小部分人的方向发展，漠视大多数员工利益，导致众人对分配制度产生不信任感，那会直接导致工作成果下降。

分配方案事关所有人的利益，是所有人关注的重点。如果单位管事的人在这方面把不住节，任性而为，那会让员工觉得寒心、害怕，不愿、也不敢再干。

.有些单位的管理制度，向来只有罚而没有奖，只有追责而没有鼓励，导致员工闻“工作”色变，只求什么都不干。

但在单位，完全不工作是不行的，那就胡混，尽量把工作推出去，或者尽量把推出去。

这种“我拼命为你干，然后让你来革我的命”的奇葩制度下的单位，没几个胆大的员工敢做事，除非他纯粹就是想找个理由闹一场事，然后弄点钱走人了。

所以，管理制度制订之初，便应多方考虑员工利益，并向员工充分征求意见，以免弄出一些打击工作积极性的条款。

.如果单位的主事者的表现还不如一个普通员工，甚至搞出许多让人讨厌的事，那员工不会愿意给他干。

有些人喜欢用高压政策来对付员工，比如动不动找问题、挑毛病，威胁要“解除劳动合同”，想以这种方式，达到让所有人臣服的目的。

搞这种高压政策，能干的、想干点事的立马就跑了，留下的就是混的——不混对不起啊。

.在一个没有任何前路、没有任何希望的单位，即使工资能按时发出来、奖金能按数拿到手，员工也会渐渐失去工作的热情。

可经常与员工交流，及时发现他们的诉求，适当地创造一些机会，让员工觉得有前途、有钱途。

.总之，冰冻三尺，非一日之寒。所有的变化都是在水底慢慢发生，等到冰川裂开大缝之时，再补救就有点困难了。

经常观察员工的情绪变化，经常检讨单位的各项制度，经常与员工进行平等且热切的交流，对单位的发展很有好处。

那是员工没有动力，关理层出了问题。

站在用人单位的角度，本着以人为本，不盲目动不动裁人而触碰劳动法的原则，以下几点供参考：

1.表面现象未必是真实的。

2) 公司的工作制度或流程有漏洞，员工干好干坏都没有机会出头和提升机会，导致热情下降。

1) 增加内部竞争或淘汰机制，定期考试，时刻保持危机。

2) 这个员工确实有能力的话，开展轮岗试试，新鲜事务总是需要打起精神学习的。

3) 各种机会都提供给他还是这个状态，那就把他的工作完全分配给别人，什么活都不安排，成年人都能理解这是什么意思。

这个问题其实是两个问题：

1.员工上班不积极，怎么解决？

2员工下班跑得快，怎么解决？

这两个问题之间其实没有必然联系，但提问者强行把它们关联起来了。

解决问题的步是界定问题。

员工上班积极不积极，我个人认为这不是一个问题。因为我们不需关注ta是否积极，我们只需关注任务是否完成，目标是否达成。

如果员工上班很快就完成任务，无事可做，表三人争执不休，决定留下来各尽其能，看看谁能获得成功。现得“不积极”，那么说明工作不饱和。

工作不饱和的原因要么是岗位职责本来就简单，如前台或保安。要么是管理者安排任务有问题。如果是前者无需苛求，员工尽到职责就行；如果是后者，管理者需改进任务分配机制。

工作不饱和还有一种可能是员工工作效率太高，别人干一天的活儿他一小时就干完。这样的员工是公司之宝，管理者应该主动赋予这样的员工更大的发挥空间。

如果员工消极怠工，任务不能按时按质完成，那么管理者需要采用激励与惩罚并重的手段去督促员工完成任务。赏罚分明是要务。

更重要的是要问为什么员工“不积极”，找到原因后对症下就能解决。

员工下班跑得快

这个问题完全无厘头。

如果员工完成当日任务了，下班不回家还留在办公室干嘛？么？不怕遭雷劈？

如果员工没完成当日任务就跑了，那就罚呀。但很有可能是关注员工下班就跑的管理者自己没界定清楚员工当天的任务目标是什么。

作为管理者，你要关注的是员工八小时内在做什么，不要把你的手伸向员工下班干什么。你的无能不要让员工背锅。谢谢。

多与员工沟通，并建立一些制度，

员工无非三个动因，一为名，二为利，三为爷乐意，搞好这三方面，必能调动员工积极性

制度管人，提前说好，奖罚工资荣誉

从企业文化建设这方面的来抓

我认为员工上班不积极，下班猛如虎主要还是公司存在着薪酬激励机制欠缺，不到位，不普遍，不公平等问题。可以分以下三个方面来解决。

如何提高企业的执行力

“执行力”一词是近年来提出来的，对于其内涵，人们从不同的角度有着不同的理解。所谓执行力就是将战略规划落到实处。它是一种由企业发起并掌握，继而带动整个组织形成的一种战略执行能力。就个人而言，执行力就是要求员工按质按量完成自己的工作任务;对于企业，则是将长期战略一步步落到实处，实现企业经营目标的能力。归根结底，执行力是企业培养或形成的一种文化，是企业赖以生存的一种能力，也是企业成功的一个必要条件。当企业的战略方向已经确定或基本确定时，执行力就变得最为关键。就执行力所建立的基础和实施的主体来说，它有以下三个特点：

1、可执行性

执行力的可执行性是建立在企业有效的战略基础上的。如果没有执行力，那么企业的战略最终是一句空话;如果战略本身不符合实际或者缺乏可行性，那么执行力也无从谈起。制定可行的企业战略，需要细致的选择、评估战略，并把它转化成为员工的行为，还要及时地对战略的执行跟踪补充。所以说，可执行性是执行力与生俱来的特性。

2、可接受性

执行力的可接受性是指建立在管理者和员工之间的关系，以及员工对有效的战略接受程度上而言的。如果一名员工和上级关系不融洽，对于所要实施的战略认为期望的程度不高，那么可以说员工的可接受性就，这个企业的执行力就。如果一名员工和上级关系融洽，对于所要实施的战略认为期望的程度高，那么可以说员工的可接受性就好，这个企业的执行力就好。

3、实践性

凡是发展快而良好的企业，都是执行力好的企业。比尔·盖茨曾坦言：“微软在未来十年内，所面临的挑战就是执行力。”企业一个共同特征就是卓越的执行能力。战略的错误可以导致企业的失败，但战略的正确却不能保证企业的成功，成功的企业一定是在战略方向和战术执行力上都到位。在战略上完全踏空而失败的公司并不多，更多的公司是在几乎同样的战略方向下因执行力的欠缺在竞争中拉开了距离。可见，执行力在公司的发展中起到了更持久的作用，它不仅可以执行略，而且可以在此过程中巩固、优化战略的方向。

执行系统的四个误区

近来研究表明，在企业成功的要素中，执行占60%，故很多企业纷纷开始进行执行系统建设及加强对执行者的培训，但其中仍有不少的问题，现分析如下：

“这次会议的重点决策共15条，核心点10个。”一些主管或常说与之类似的话。其实，只要听到重点有8条以上就表示什么重点也没有，重点怎么可能有这么一大堆?重点常常是急需解决的两三个核心问题。如果把重点和真重点都混在一起，下面的人无法合理地配置时间和精力，无法有针对性地去解决核心问题，这必然会挫伤企业执行力。

企业做大之后，便面临着两种选择：专业化或多元化。一般而言，合理的多元化对品牌扩张和业务扩张确实有利，并能降低风险，但在扩张的过程中，很多企业经营的机会主义思维，使得经营战略、管理制度与管理理念朝令夕改，令员工无所适从，真有好的战略或制度出台时也得不到有效的执行。

距从细节开始，1%的细节可能导致的失败。可以设，一个餐厅什么都好，但端菜的手却很油很，那结果将会是什么样的呢?结果很可能就是这么一个细节将导致前面所有的执行效益为零。

4、激励机制误区

主要的表现形式有两种，一是考核A，奖励B，即对A进行严格考核，但把奖励给了实际没被真正考核到的B，这就是没能区别投机取巧的人所导致的。通常投机取巧的人善于做表面工作，而踏实做事的人反而不擅长这些，结果一考核，踏实的人反而不合格，而投机取巧的人却合格了，奖励就这样被窃取。二是只奖励成功者，不奖励失败者。这样的激励机制将会导致“只重视结果，不重视精神和思想”，这种做法对企业文化是一种挫伤，容易让成功者骄傲，而让失败者更加气馁。

提升执行力的重点

企业要培养好的执行力，就要建立科学的执行系统和调整执行者的心态与行为。要建立起一个健全的组织执行力，必须要包含以下的内容：企业组织的执行框架、企业的执行流程、执行团队和企业的执行语言(执行工具)等等。

1、构建执行框架

企业管理模式与企业人的品质和企业发展历程息息相关，好的管理体制在权力结构上有一个合理、恰当的设计，并能激发出蕴涵在企业人和员工身上的企业家能力。高度集权的管理模式能够使管理者扁平化沟通，但也容易使管理者之间不清、权利不明;性较强的管理模式，能够较好地发挥员工的主动性、创造性和积极性，但管理的约束力较弱。企业管理者应根据企业的实际情况、当地整体经济发展水平、员工素质及所从事的产业等采取相应的管理模式。

但不论何种管理模式，企业人必须努力营造管理执行的有效氛围，形成执行框架。GE前总裁杰克·韦尔奇曾有一个比喻：“企业的组织就像是一幢房子，当一个组织变大时，房子中的墙和门就越多，这些墙和门就阻碍了部门间的沟通和协调。为了加强沟通和协调，你必须把这些墙和门拆除。”这就是执行组织框架的全部意义。

因为现代企业的运行不仅仅依赖于部门团队的沟通和协调，更要依靠跨部门的沟通和协调。事实上每个行业、每个企业都有自己的特点，关键不在于采取什么样的组织架构，而在于部门之间的协调能力，这就要依靠企业的执行流程来保证。同时，应该赋予员工统一的执行工具，来保证组织中的所有员工使用相同的语言进行沟通。

2、建立有执行力的管理团队

企业管理模式与企业人的品质和企业发展历程息息相关。好的管理体制在权力结构上有一个合理、恰当的设计，并能激发出蕴涵在企业人和员工身上的企业家能力。高度集权的管理模式能够使管理者扁平化沟通，但也容易使管理者之间不清、权利不明;性较强的管理模式，能够较好地发挥员工的主动性、创造性和积极性，但管理的约束力较弱，企业管理者应根据企业的实际情况、当地整体经济发展水平、员工素质及所从事的产业等采取相应的管理模式。但不论何种管理模式，企业人必须努力营造管理执行力的有效氛围，形成具有有效执行力的管理团队。

这个团队是否协调，发挥作用如何，首先取决于这个团队的核心人物，其次取决于这个团队的价值取向和整体素质。

如何培养团队，发挥团队的整体优势，营造有效的管理执行力?从客观上讲，要努力营造一种“团队协作”的整体氛围，强调工作中的“三办事”原则。即：按程序办事、按制度办事、按客观规律办事。执行程序的人要对“事”负责，而不是对“人”负责，淡化个人的作用，强调遵守同一条规则，直接完成工作的终端。

在这个问题上，团队的核心人物尤为重要，其本人不要打破已制订的规则和程序，更不能违反客观规律，从而实现有序管理。同时，被更不要迎合事物发展的态势和个人，遵守业务流程，提高管理效率。

从主观上讲，团队成员都要增强大局观念和整体意识，不要强调“自我为中心”，而应该强调“整体利益为先导”，当发生不协调时，应该“求大同存小异”，多找共同点。在工作中应发扬“有人负责我服从，无人负责我负责”的精神，但不主张盲目而越位负责，特别是本职工作做不好而盲目越位负责的人，会影响管理的执行力。

3、明确管理层的责、权、利

管理层责、权、利是否明晰对执行力的影响较大，不同层次的管理者应拥有权力、利益，应与其相承担的密切相关。有的企业主要提倡“约束大于激励”的管理理念，在管理过程中，担心给予个人的权力过大而难以控制管理局面，有意识地形成一种监督机制，这是可以理解的。但在现实生活中，有的企业人为达到控制的目的，派专人进行“一对一”的监督，被使用者做任何事都不放心，要求监督者及时汇报被使用者的一切行为。

事实上，这种尴尬的局面，由于监督者汇报的情况和被使用者汇报的情况有一定的出入，经常会出现信息不对称，矛盾就由此产生了，被使用者无法坚持工作，逆反心理增强，此时的执行力为零。企业有必要界定一下所有管理者应尽的，也很有必要提倡各级管理者一定要做好本职工作，明确分工合作，共担风险和，形成坚韧不拔的团队。

4、制定执行流程

人员流程的另外一个重要作用是及时发现那些绩效的人员，并区分出哪些人应该离开公司，哪些人应该调换岗位，并为他们制定技能培训。可以这样说，人员流程是企业战略流程和运营流程的基础，它是企业执行流程的重中之重。在这方面，摩托罗拉做得十分出色，它的管理理念是：企业管理=人事管理，而人事管理=绩效管理。为此，摩托罗拉建立了世界上最为完善的绩效管理制度，这是这个家族企业长盛不衰的重要因素之一。

5、建立管理机制

随着企业的发展，规模的不断扩大，企业人再用类似车间主任管理车间的那种方式来管理企业已经行不通了，要在管理模式和管理机制上下功夫，要从战略、、实施到控制，从组织结构的设计到管理制度的定，到企业文化的形成，无时无处不体现着执行力的作用，它贯穿于企业运营的全过程，体现在一点一滴的工作之中。这就说明，执行力是与企业的各项工作息息相关的。执行力的实践性是企业实践过程、实践成功与否的关键，它是企业的全体员工共同为着实现企业的目标的能力的现也是在实践的过程中不断提高执行力的关键。如果执行力不具备实践性那么可以说所制定的战略不具有可行性，进而说执行力不具有可执行性。夯实制度管理的基础。

企业人经营企业，信誉是位的，但信誉是不够的，还要有一定的制度保障才行。因为员工需要一个更加开放、透明的管理制度，需要建立一个顺畅的内部沟通渠道，更重要的是形成规范的、有章可循的“以制度管人，而非人管人”的管理制度，增加内部管理的公平性。

在企业持续发展阶段缺少“人本管理”并不可怕，而缺少行之有效、人人平等、贯彻始终的制度管理才是可怕的，它会导致管理流程混乱。因此，企业只有通过严格的制度管理，打破“人管人”的旧框架，实行“制度管人”的管理方式，才能将管理职能化、制度化，明确管理者的责、权、利，避免“多头”，从而提高管理效率和管理执行力。

制度制定后，关键是执行。制度制定后并不等于达到了管理的目的，关键是通过制度管理实现有序管理，使管理有法可依，并在管理过程中不断完善相关的制度。在这样的前提下，员工会以制度为准绳保质、保量地完成工作指标，以强化各级管理人员的执行力。

值得注意的是，在管理机制上企业人有必要改变一下自己的思维模式。

其一，在管理理念上，要把的管理人员从单纯的人力资源中解脱出来，赋予其与企业利益均沾的权利和义务，让管理人员融入企业，使其与企业有协调一致的价值观念。要相信：忠诚的管理者完全是企业塑造出来的。如果企业没有更多忠诚的管理者产生，只是由于企业人在潜意识里还没能足够的重视这一问题。

其二，企业人要把企业化，即：企业不仅仅是的企业，更是员工的企业、的企业，企业要发展壮大，企业人就要自始至终具有这种意识。企业人还要实现每个人都受重视的渴望，大胆放手地用人，解决好放心与放权的关系，适时给予人才施展才华的舞台和机会，使其经常连续地产生自豪感与成就感，充分体现人才的自我价值和在企业的位置，充分实现执行力的发挥。授权是企业人重视人才、信任人才，并实现其管理执行力发挥的途径。

6、寻找执行工具

国内的很多企业在学习GE(通用电气公司)，他们在寻找GE的成功因素，并且归纳了很多。但是，有一点他们始终忽略了，那就是GE拥有一个非常完善、高效的执行工具。执行工具可以确保执行团队找出企业的问题，特别是一些跨部门的问题，并且赋予执行团队切实有效的方法来找到解决问题的。同时，也是最重要的是，这些工具保证了这个过程中团队的成员能非常坦诚地进行交流和沟通。

在GE，人们建立起了QMI(快速市场信息，主要是用于检测实施进度和让企业各部门分享其他部门的信息的工具)、Work-out(群策群力，是GE内注重变革、去除官僚、解决跨部门和跨地区问题的工具)和6Sigma(六西格玛，GE的重要管理语言，从客户的需求出发、提升生产力、提高产品质量、降低成本的工具)等一些非常高效的执行工具、这些执行工具在GE的企业执行文化建立的过程中，解决跨部门、跨地区和跨事业部的问题时起到了至关重要的作用。一个企业如果能够建立起这样的执行工具，就可以让它的员工按统一的方式来处理工作中出现的问题，就可以做到用统一的语言来进行沟通，而不至于“你讲你的，我做我的”。

7、塑造执行文化

国内的企业有一种非常有意思的现象，企业的执行流程包括：战略流程、人员流程和运营流程。其中，人员流程才是企业执行流程的关键。人员流程不仅保证企业能为今天的战略实施找到适合的人才，同时也为企业的长期战略发展储备足够的未来人才。此外，更重要的是，它还必须提供一个完善的论功行赏机制，确保在正确论功的前提下，再进行正确的行赏。当一个企业出现问题的时候，人们往往喜欢从企业文化上找问题，但是又发现即使找到了问题所在，想要扭转企业文化是非常困难的。其实文化首先是个结果，然后才是手段，执行文化更是如此!

有的企业家认为执行文化建立后就可以为企业带来强有力的执行力,而忽视团队管理者执行力的提升、执行流程的完善和执行工具的开发，执行文化的建立就成为空中楼阁。因为，事实上执行文化是组织执行能力提升的自然结果，而不必刻意地去追求。当你在设法提升管理者的执行力、完善执行流程和开发执行工具的同时，你已经为你的企业的执行文化定了基调

不作为的""特征？

1) 你所看到的上班不积极，下班跑的快也许是他工作很久对岗位上的事情已经能非常快驾驭，那么工作对他来说很容易上手，你看到的工作状态不饱和的表现。可以考虑给他提升工作岗位或者委派更加难度的工作。

不作为的特征,你遇到过这种吗？

1、宽于律己，严于待人，对下属制定一大堆规矩，自己带头不遵守。

2、朝令夕改，说话不算，想一出是一出，工作安排没有任何性，对下属只是口头3、细节误区承诺，从来不兑现。

3、对上献媚，对下发威，两副面孔，有时风度既丢掉了面子，也没有里子。

4、有功必抢，有锅必甩，遇到问题都推给下属，有好事呢，都是自己的，甚至他内心还认为这下属太了，带都带不动，自己很委屈。

5、只提要求，不讲方法，安排任务从来都是模糊的目标，没有任何方向和措施，至于怎么做，下属去想。

管理学工作

如何提高企业的执行力?在激烈的市场竞争中，一个企业的执行力如何，将决定企业的兴衰。目前，有效执行作为一种思考方法和作技巧已经风靡全世界管理界。下面我为大家整理了提高企业执行力的方法，欢迎大家阅读参考!

工作的步骤依次包括以下内容： 1估量机会。在实际的工作开始之前就着手进行，是对将来可能出现的机会加以估计，并在清楚全面地了解这些机会的基础上，进行初步的探讨。 2确定目标。工作的步是在估量机会的基础上为组织及其所属的下级单位确定工作的目标，即组织在一定时期内所要达到的效果。 3确定前提。前提是指工作的定条件，即执行时的预期环境。前提的确定应该选择那些对工作具有关键性的、有战略意义的、对执行情况最有影响的因素。 4确定可供选择的方案。将可供选择的方案的数量逐步减少，对一些最有希望的方案进行分析。 5评价各种方案。按照前提和目标来权衡各种因素，以此对各个方案进行评价。 6选择方案。正式通过方案，这是作决策的关键。 7制订派生。派生是总下的分，是主的基础，只有派生完成了，主才有保证。 8用预算形式使数字化。通过数字来大体反映整个。预算可以成为汇总各种的工具，是衡量工作进度的重要标准。

篇2

的编制过程

一：确定目标：确定目标是决策工是对未来行动方案的一种说明!下面就由我为大家介绍一下的文章，欢迎阅读。作的主要任务

二：认清现在：目的是寻求合理有效的通向对岸的途经——实现目标的途经

三：研究过去。研究过去不仅是从过去发生的中得到启示和借鉴，更重要的是探讨过去通向现在的一条规律

四：预测并有效地确定的重要前提条件前提条件是指：实现的环境的设条件，使关于我们所处的此岸到达我们将去的彼岸过程中所有可能的设情况---常用德尔菲法

五：拟定和选择可行性行动地---头脑风暴法、提喻法

评价行动，要注意以下几点：

认真考察到每一个的制约因素和隐患

要用总体的效益观点来衡量。

既要考虑到每一个的许多有形的可以用数量表示出来的因素，又要考虑到许多无形的不用数量表示出来的因素。

要动态地考察的效果，不仅要考虑执行所带来的利益，还要考虑到执行所带来的损失，特使注意哪些潜在的、间接的损失;评价方法分为定性和定量两类。

按一定的原则选择出一个或几个较优

六：制定主要就是将所选择的用文字的形式给表述出来，作为一项管理档案。确定和描述5W1H

七：制定派生：与基本密切联络的

八：制定预算，用预算使数字

篇3

一、 选定目标。

做任何事都需要明确目标，之后才能行动，才能有的放矢。目标是组织行动的出发点与归宿。选定目标注意解决3个问题：

1. 选定目标的内容和顺序。就是要确定要取得什么成果，并按重要性以及时机安排好

顺序。不同的目标内容和顺序将导致不同的政策和行动，也会有不同的资源分配顺序。

2. 选择适当的目标时间。要用多长的时间来达到目标。一般人们习惯于按日历的相等

间隔确定时间，从而也就确定了目标时间。也可以是按承诺原则确定目标时间。

3. 目标要有明确的科学指标和价值。目标不能含糊其辞，应尽可能数量化，以便量度

和控制。指标应反映出事物的本质并确切地反映目标。再者，目标不仅要有数量指标，而且要有质量指标。

三、 发掘可行方案。

完成一项任务总有许多方法，即每一项行动均有异途存在，这叫做异途原理。只有发掘了各种可行的方案才有可能从中选择出方案。例如在职MBA教育，有多种教学方案，例如面授或以网路远端教育。早期流行的每月坐飞机集中到一个地方为的就是那个周六日两天的面授，学员要统一那两天腾出时间飞过去，对大多忙碌的人不是容易的事，时间以及交通食宿等成本高，精神累。随着技术手段以及网路发达，远端网路教育显现了优势，讲座视讯以及课件代替了面授，学员不用飞来飞去，可在任何地方任何自己合适的时间安排观看学习，不懂的环节可以反复观看仔细理解，不明白的还可以邮件请教老师，吸取了面授的有点又节约了成本。

四、 评估方案。

当发掘出各种可行方案后，必须对每一个方案的优缺点进行分析比较，比较时要考虑以下几点：1要特别注意发现每一个方案的制约因素或者隐患。2在评估时，将一个方案的预测结果和原有目标进行比较时，既要考虑到许多有形的可以用数量表示的因素，也要考虑到许多无形的不能用数量表示的因素。3要用总体的效益观点来衡量方案。例如在职MBA教育，同样是两年有些学费高达56万的，MBA教育都是大学以上起点并有一定工作与经验的，所以学员的理解力与教师的教学难易程度应该比大学中学都容易，面授时间也比全日制少了很多，所以学费真的需要那么高吗?如果把MBA学习作为认识高阶人脉的机会，高学费是“入会”门槛，这种情况已脱离教学的原本目标，则是另当别论了 另外从成本效益来分析，过高的学费投入要多少年才能回收此成本?所以要学会用效益观点来衡量方案，否则读了也白读。

通过评估后就可以选择一个或几个较优的方案。选择通常是在经验、实验和研究的基础上进行的。1经验，作为选择判定方法之一，要注意客观，不仅是某以管理者的经验，也包括众人的经验;2实验与试点，对于一些依靠经验和直觉以及数学分析都不能作出正确决定的问题，通常是靠实验和试点来解决。但注意实验时的条件要尽可能与未来的情况一致;3借助于建立数学模型进行研究分析。这种方法是将问题分解为各部分，找出影响目标达成的所有重要引数和限制因素。

六、 拟定政策。

政策是贯彻和达成目标的保证，政策为整个组织采取行动规定了指导方针，保证行动过符合目标。有效的政策应具备的特点：1稳定性和灵活性。没有稳定性就没有方向和秩序，朝令夕改会导致人们无所适从。但情况却是在变化的，政策就必须随着条件的变化而变化，这就是政策的稳定性与灵活性的辩证关系。2全面性、协调性和一致性。目标往往是多方面的，因此政策也应该包括多方面内容，以便应付各种可能出现的情况。

七、 拟定引申。

有了方案与政策，接下来是拟订引申，即各业务部门和下属单位还要拟定细节或称之为付次，如生产、销售。在这一阶段中要考虑：1务必使有关人员和部门了解企业总体的目标、前提、主要政策、抉择理由、掌握总体的指导思想和内容。2协调并保证各付次的方向一致以支援总，防止仅追求本单位目标而妨碍总体目标。3协调各付次的工作时间顺序。4组织每一个重要部门制定预算，协调资金使用，保证经济目标的实现。

以上是工作一般需要七个步骤。这是一般情况，有些可能可以省略某些步骤，这要根据实际情况。但上述步骤所涉及的方方面面的问题都要考虑到。

团队管理激励八招制胜

小成功靠个人， 大成功靠团队。

但也有这样的现象：

三个和尚在一所破寺院里相遇。这所寺院为什么荒废了?不知是谁提出的问题。

必是和尚不虔，所以菩萨不灵。甲和尚说。

必是和尚不勤，所以庙产不修。乙和尚说。

必是和尚不敬，所以香客不多。丙和尚说。

于是，甲和尚礼佛念经，乙和尚整理庙务，丙和尚化缘讲经。果然香火渐盛，原来的寺院恢复了往日的壮观。

都因为我礼佛念经，所以菩萨显灵。甲和尚说。

都因为我劝世奔走，所以香客众多。丙和尚说。

三人争执不休、不事正务，渐渐地，寺院里的盛况又逐渐消失了。

团队建设究竟该怎么做?团队建设究竟面临着怎样的问题?为什么团队总是问题不断?

不能够真正高效的运转起来。以下几个方面的现象值得关注。

现象一：相互拆台，没有配合意识

相互拆台的原因不外乎两种利益和，利益是大家都所图的，而却并不是，有些是大家要承担的，有些是自己必须要自己承担的，在这种情况下，如果出现问题，不是想办法解决，而是相互推诿，造成的结果就是相互拆台，述说对方的种种不是，与自己没有任何干系。归根结底，是团队缺乏配合意识，过于分清你我的楚河汉界，成为敌对双方，而不是同一条战线的战友。

H奶业公司的销售部与售后服务部就出现过这种情况。销售部门在社区销售活动中开发了大量的定奶用户，而这些定奶用户的牛奶是由售后服务部来送的。经常出现的情况是销售部员工为了定奶的提成利益，承诺给客户送到家门口，七楼的、八楼的，根本不考虑售后服务部的工作现实;而售后部的呢?在没有既得利益的情况下，为保证绝大多数客户的送奶时间，干脆就“忘记”了那些住高层楼的客户。

客户没有收到所定的牛奶，要投诉，投诉的结果是销售部与售后部相互推诿，售后部说七楼、八楼要加钱，不加钱怎么送?销售部说有客户你们就得送。只想自己的利益，不考虑自己的，没有配合意识。

各个部门是公司的有机组成部分，如果各个部门不能形成统一的意见，不能用同一个声音去面对市场，都以为自己是公司的老大，各自为政，以自己的方式去处理来自市场的问题，这将不能够形成合力，弱化整个营销团队的力量。

H奶业公司在成立初期，面对来自伊利、蒙牛、光明等大品牌的市场冲击，如何在市场的缝隙中杀出一条路来，经过调研决定，以社区为突破口，成立售后服务部，与销售部的社区直销部合作，通过优质的奶品和近距离的配送，保证奶品的新鲜，因为消费者要喝牛奶，如果价格合理，能够方便消费，每天送到家，为什么不选择这种产品呢?

但是H公司在执行的过程中，两个部门各自为政，销售部认为我能够抓到客户，无论远近，售后部都要把奶送到，可事实是售后部的每一个送奶员工都有一个送奶半径，如果超出送奶的半径，他已经不能够及时的为客户提供优质的服务了。在这种情况下，销售部在不断的开拓市场，开拓后就交给售后部，而售后部必须考虑能否提供优质的服务，在当前条件下无法完成的工作，就向后拖延，最终造成客户不能及时收到新鲜牛奶，怨声载道。

现象三：本本主义，过程管理流于形式

随着营销进程的发展，只重视结果，不重视过程随着跨国公司在市场上的规范运作而逐渐退出历史舞台，国内企业开始注重过程，向先进的营销方式靠拢。加强过程管理的重要方法就是通过表格化管理，报表管理等等书面的形式对营销人员的工作进度、行程、绩效进行监督和考核。过程好，当然结果好。可国内很多企业画虎不成反类犬，成了本本主义，报表一大堆，汇报天天有，流于形式，不去思考深层次的市场问题。

H奶业公司从成立就开始请了一批在大公司“混”过的营销人员做主管，当官了，又受到公司的器重，当然要表现一把。于是设计了销售日报表、周报表、旬报表、月报表，同时，每天还要交营销日记、拜访路线图、竞品动态表、每天工作等等。本来是一个初创的企业，重要的是根据既定营销策略把销售做上去，销售上去了，才能够生存，只有能够生存才能够发展，《销售与市场》曾有个专题文章叫“不做品牌做销量”，这才是小企业的生存之道。这么多表格要填写，而销售人员又有销售任务压身，造成的`结果是，报表成了本本主义，销确定前提，即是以什么环境为前提的。所以必须对环境作出正确的预测。一般要进行以下几种预测：1经济形式的预测。2 政策的预测。例如税收、信贷、管制、扶持政策等。企业无法改变政策，但可以了解政策并预测政策，必须适应政策， 或利用政策所带来的机会加快发展。3销售预测。它决定企业对人力、装置和资金等各项资源的调配与需求，影响到产品的价格和新技术新产品的投入。目前比较成熟的预测方法有推测法、统计抽样法、时间序列分析法。4资源预测。企业所定的目标必须和自身的资源情况相适应，在预测资源时，既要分析自己的薄弱环节，更要分析自己人力技术上的特长，在竞争中保持自己的特色，取长补短或扬长避短，而不要弃长就短。售人员填写也只是流于形式，应付事罢了。

现象四：朝令夕改，没有规范的制度、政策

商鞅变法之所以成功，就在于他言必行，行必果，得到了臣民的信任。作为一个营销团队，也必须如此。没有规矩不成方圆，有力的销售政策和规范的制度是团队健康发展的有力保证，如果朝令夕改，不但会影响整个营销团队的凝聚力，还有可能导致经销商对公司不信任，甚至，结果是制度政策的公信力下降，的权威受到挑战。

H奶业公司在运行了一段时间后，公司空降的营销副总决定建立规范的销售政策，规范的公司制度，这些都没有错，也是企业不断走向正规的必经之路。可问题就偏偏出现在这些政策制度出台之后。

鲜奶制品有很强的时效性，保质期只有三天，在产品上市初期，承诺零售商如果销售不完可以退货，在产品销售稳定以后，随着销售人员对市场的掌控，基本能够了解每一个零售商每一天的销售量，根据这种情况，公司决定取消退货，除非是出现质量问题，否则，销售人员自行承担。因此，销售人员每天都要从零售商那里获取销售信息，第二天的大概销量是多少，每天晚上报给生产总部，定量生产，减少库存，这本是很好的方法。可新的销售政策出台以后，首先受到了销售人员的，他的预测销量不能报的太多，太多了销售不完，损失自己承担，而报的太少，又会影响销售任务，造成销售收入的减少;接着零售商开始有意见，有时产品不够卖，有时又卖不完，主要是卖不完也不能退货。这个政策刚刚实行几天，综合各方意见，认为需要取消这个政策。政策取消之后，出现了大量的退货。之后，这个政策反复几次，弄的各个部门都不满意。营销副总由于这个退货与不退货的小小政策，朝令夕改，成了他的政策“滑铁卢”，黯然离去。

现象五：劳力不讨好，没有合理的激励措施

激励是相对的，主要目的是树立榜样，营造团队的开拓进取意识，如果没有合理的激励措施，让付出的员工没有得到合理的回报，就会影响营销团队成员的工作积极性。而在团队建设中，劳力不讨好的事情屡有发生，这些都影响着团队的成长与进步。

H奶业公司一向有早会的习惯，这是一天工作的开始，包括唱司歌、做早、各部门开会等几项。这种一成不变的做法，员工乏味，也觉得没有起到激励员工的目的，于是，向公司各部门征求意见，改变早会的这种做法。公司销售部的一个新员工提了个建议，每天早会增加一个环节，就是每个部门每周选出一个代表，给大家领，领唱，给大家讲一句格言(目的是让员工思考)或者一个小幽默故事(目的是让员工快乐工作)，这个想法很简单，也得到了公司的认可，那接下来就执行呗!可在执行中，销售部的员工说我晨做的不好，售后部的说我歌唱的不好等等，都有理由了。既然这样，就取消吧!结果是新员工不但没有得到奖励，还被同事认为好出风头。新员工觉得自己委屈呀，公司说让提建议的，刚要采纳又取消了，奖励没有，同事还不认可自己，那个真是烦。

看墨子怎样进行团队管理

春秋战国时期，耕柱是一代宗师墨子的得意门生，不过，他老是挨墨子的责骂。有一次，墨子又责备了耕柱，耕柱觉得自己真是非常委屈，因为在许多门生之中，大家都公认耕柱是秀的人，但又偏偏常遭到墨子指责，让他没面子过不去。一天，耕柱愤愤不平地问墨子：“老师，难道在这么多学生当中，我竟是如此的劲，以致于要时常遭您老人家责骂吗?”墨子听后，毫不动肝火：“设我现在要上太行山，依你看，我应该要用良马来拉车，还是用老牛来拖车?”耕柱回答说：“再笨的人也知道要用良马来拉车。”墨子又问：“那么，为什么不用老牛呢?”耕柱回答说：“理由非常的简单，因为良马足以担负重任，值得驱遣。”墨子说：“你答得一点也没有错，我之所以时常责骂你，也只因为你能够担负重任，值得我一再地教导与匡正你。”

团队激励八招制胜

招 目标激励

所谓目标激励，就是把大、中、小和远、中、近的目标相结合，使属员在工作中时刻把自己的行为与这些目标紧紧联系。目标激励包括：设置、实施和检查目标三个阶段。在制定目标时须注意，要根据团队的实际业务情况来制定可行的目标。一个振奋人心、切实可行的目标，可以起到鼓舞士气，激励属员的作用。相反，那些可望不可及或既不可望又不可及的目标，会产生适得其反的作用。主管可以对团队或个人制定并下达切合年度、半年、季度、月、日的业务目标任务，并定期检查，使其朝着各自的目标去努力、拼搏。

第二招 数据激励

运用数据显示成绩，能更有可比性和说服力地激励属员的进取心。对能够定量显示的各种指标，要进行定量考核，并制定公布考核结果，这其实这个事情很简单，可以退货，但要有退货比例，对于退货少的销售人员和经销商进行奖励，逐渐减少退货，直至取消。样可以使属员明确距，有紧迫感，迎头赶上。主管可以在每月、每季、每半年的考核期中、结束后或者业务竞赛活动进行当中、结束后，公布团队或个人业绩进展情况，并让绩优者畅谈展业体会，分享心得，以鼓舞全体部属的士气。

第三招 行为激励

一个成功的寿险团队主管，他之所以成功，其关键在于主管99%的行为魅力以及1%的权利行使。部属能心悦诚服地为他努力工作，不是因为他手中有权，权是不能说服人的，即使服了，也只是口服心不服。绝大多数原因是主管有着好的行为。好的行为能给属员带来信心和力量，激励部属，使其心甘情愿地义无返顾地向着目标前进。作为主管要加强品德修养，严于律己，做一个表里如一的人;要学会推销并推动你的目标;要掌握沟通、赞美及为人处事的方法和技巧。

第五招 典型激励

第六招 关怀激励

了解是关怀的前提，作为团队主管对属员要作到“九个了解”，即了解属员的姓名、生日、籍贯、出身、家庭、经历、特长、个性、表现;“九个有数”即对属员的工作状况、住房条件、身体情况、学习情况、思想品德、经济状况、家庭成员、兴趣爱好、交往心里有数。经常与属员打成一片，交流思想感情，从而增进了解和信任，并真诚地帮助每一位属员。

第七招 集体荣誉激励

主管通过给予集体荣誉，培养集体意识，使属员为自己能在这样的团队而为荣为傲，从而形成一种自觉维护集体荣誉的力量。主管要善于发现、挖掘团队的优势，并经常向属员灌输“我们是最棒的”的意识，让属员觉得他们所在的团队是所有同类团队中“最棒的”。最终，使属员为“荣誉而战”。作为团队的主管在制定各种管理和奖励制度时，要考虑有利于集体意识的形成和形成竞争合力这一点。比如，开展团队间的擂台赛、挑战赛等。这样既培养了集体荣誉，又可激励属员。

第八招 支持激励

主管要善于支持属员的创造性建议，充分挖掘属员的聪明才智，使大家都想事，都干事，都创新，都创造。支持激励包括：尊重属员的人格、尊严、创造精神爱护下级的积极性和创造性;信任属员，放手让属员大胆工作。当属员工作遇到困难时，主动为属员排忧解难，增加属员的安全感和信任感;当工作中出现错时，要承担自己应该承担的。当团队主管向上级夸赞属员的成绩与为人时，属员是会心存感激的，这样便满足了属员渴望被认可的心理，其干劲会更足。支持激励既是用人的高招，也是激励属员的办法之一。

对朝令夕改的上司如何对？

C.摆款型 D.工作狂型 E.管家婆型 F.不体谅下属型销售部冲锋在前，不考虑售后部的实际能力，开发大量客户，而客户在得不到应有的服务后，流失;售后部做后续服务工作，由于条件限制，不能及时服务客户，客户不满，流失。而最终的结果是客户对公司产生怨言，从此不再信任公司。解析：暴躁型：这类上司经常为一点小事发脾气，性格急躁。遇到这类上司你要仔细留意一下，他发脾气是否有一定的规律；是否你所做的工作总是令他不满意；是否他容易将个人情绪带进办公室。如果确实是因为你的工作做得不够好，那么，你不要推卸或试图解释，你的方法就是冷静地对他说，你立即去调查这件事或以后会注意，然后立即离开他。 优柔寡断型：你的上司总是朝令夕改，令你措手不及，你遵照他的意思，先做好书是一个明智的做法。如果你的上司总是这样，那么你就该做出反应了，你可以拿出照他的意思做好的书给他看，并告诉他为了这份书，你付出了很多劳动。 摆款型：此类上司自恃清高，喜欢摆架子，而且心胸狭窄。与这类上司相处，能容忍就尽量容忍，只要不违背自己的良心，他摆款时你干好自己的工作，偶尔附和他几句也无伤大雅。 工作狂型：此类上司认为不断工作的人才懂得更好的生活，因此他非常欣赏的、努力工作的下属的任务量会很大，要改善这种状况，你可以先物色一个适合这项工作的人，然后在适当的时候向老板此人，你应耐心地向他解释，增加一个人会使任务完成得更加出色。 不体谅下属型：此类上司见高就拜、见低就踩，做事缺乏心，不会体谅下属。如果上司总是这样，你不能一味容忍，你应找一个机会向他表明你的意见，如他不接纳你的意见，那么你该考虑跳槽了。 探讨对上级交际，在一些人的眼睛里，似乎不可思议，事实上，绝大多数的都有自己的上级，连长上面有营长，营长上面有团长，团长上面有师长：乡长上面有，上面有；科长上面有处长，处长上面有，如此等等，不胜枚举。尤其是现代，位至极尊的属凤毛麟角。就是选举的元首，也受到国会、议会、选民的制约。因此，有必要研究的对上交际艺术。 在上经常可以碰到一些这样的，他们具有才能和良好的品质，在部属中也具有较高的威信，同事也能友好相处，但是却和上级处理不好关系。这其中除了上级的原因之外，如果从自身2、机会主义经营思维的.误区找毛病，角色行为不当也是非常突出的原因。 对上级交际不当主要有以下几种类型： 一是服从型。这种人对上级的意见不管正确与否都唯命是从，很像赵树理笔下的那个农会张得贵对待老阎恒元的态度；“张得贵，真好汉，跟着恒元舌头转，恒元说个‘长’，得贵说‘不短’，恒元说个‘方’，得贵说‘不圆’，恒元说‘沙锅能捣蒜’，得贵就说‘打不烂’，恒元说‘公鸡能下蛋’，得贵就说‘亲眼见’”。 二是投其所好型。这种人对上司察言观色，专门会仰上级鼻息出气。上级说是“鹿”，他绝不说是“马”。隋炀帝的御史大夫裴蕴、内史侍郎虞世基都是这方面的典型代表。裴蕴办案看主子的态度，“若欲罪者，则屈法顺情，锻成其罪，所欲宥者，则附从轻典，因而释之。”虞世基因为“帝恶闻贼盗”，他就报喜不报忧，明明下面是火急报警，他却奏称，“鼠窃狗盗”行将除尽，“愿陛下勿以介怀”。以万变应万变，，，，，，，，，，，，

wow橙披任务大概要做多久? 有没有啥捷径啊

第四招 奖励激励

没有捷径，全做完，人品好要2~3个月，至于人品不好那就...............................

二、 认清前提。

捷径还真没有。。。一步步来吧 你能做的就是每CD把能刷的全刷了。。。。

怎样才能做好公文起草工作

关于执行力的理解

。。一戒照抄照转。现在有些地方贯彻上级的文件，不是从本地、本部门实际出发，而是不管效果，照抄照转。这是一种极不负的态度。上级的文件是面对一定范围讲的，提出问题、解决问题一般是从普遍意义角度考虑的，一些地方的特殊情况不可能都照顾到，有些问题的解决办法也不可能讲得很具体。这就要求下级机关和 篇1单位必须根据上级文件规定的原则、精神，结合本地、本部门的实际，提出具体的贯彻意见。正如一位同志所指出的，每个层次都不单纯是个执行问题，都具有主动和被动这两重性，即对的指示必须坚决执行，在执行的过程中又有根据自己的实际情况决定问题的机动性，在被动中求主动。否则，对上级的文件照抄照转、“上下一般粗”，或者片面理解、各取所需，是不会收到好的效果的。

。。二戒师出无名。提出一个观点或提出一项政策，应当“师出有名”，有根有据。这种根据主要是的路线、方针、政策和的法律、法规及上级机关的指示。不言而喻，贯彻部署，“根据”主要出自文件。按照实际需要作出的部署，也要注意有理论根据、文件根据。即把提出的意见放在当时所处的大格局中去考虑，使所提出的意见既符合实际，又符合当时大格局的要求。再一点就是对同一个问题，过去有指示，近期根据新的形势和任务，又作出了新指示，起草文件时应把新指示作为部署工作的依据。委是管全局的，工作涉及面大，所制发的文件涉及面也相应的大。因此，做起草公文工作的同志很需要加强对上级各类文件、同志讲话和各方面知识的学习，以掌握更多的根据和尺度。根据掌握得多、尺度把握得准，起草文件才能得心应手。

。。三戒无的放矢。公文为解决问题而制发，必须讲求针对性。否则，不会有任何实际作用。在《八股》一文中把“无的放矢，不看对象”列为八股的第三条罪状，并在这一部分中巧妙地运用了一个典故，说“‘对牛弹琴’这句话，含有讥笑对象的意思。如果我们除去这个意思，放进尊重对象的意思去，那就只剩下讥笑弹琴者这个意思了。为什么不看对象乱弹一通呢?”公文起草也要克服这个毛病，注意其针对性。很难想象，一篇毫无针对性的公文，能够打动人、影响人，推动工作。从这个意义上说，针对性和可作性是公文“份量”的标志。要增强公文的份量，做到有的放矢，起草之前，就应当首先搞好调查研究。问题调查清楚了，劲才知道往哪里使，讲问题、提对策才有针对性；政策、措施经过比较、论证，在实际工作中才能行得通，有可作性。

。。四戒朝令夕改。按照主义的观点，任何事物都不是一成不变的。政策也是这样，它也要随着时间、地点、条件的变化而发展变化。但政策又具有相对的稳定性和一定的连续性，而且这种稳定性和连续性直接关系全局的稳定、事业的发展。正如我们平时常讲的：政策稳则人心稳，人心稳则全局稳，全局稳则事业兴。因此，起草公文时一定要从和全局的高度考虑问题，注意保持政策的连续性、稳定性。要做到这一点，有必要做好两个方面的检查：一是检查一下文件的基本精神同和的方针、政策、法律、法令以及上级机关的决议、命令、指示有无抵触。若有抵触，应坚决改过来。二是检查一下同本机关已经发布的有关规定是否矛盾。对有矛盾的地方要认真进行分析，如果是对原有政策的补充、完善，表述一定要清楚，不可让人产生政策要变的误解；如果认为以前的规定确有必要修改或废止的，要提请有关方面进行研究、论证。

。。五戒用语失准。用语必须准确，这是起草公文的基本要求。衡量公文用语是否准确，主要看概念是不是明确，判断、推理对不对。因此，在抽象概括某一事物时，首先要将事实搞清楚，然后再进行判断、推理，切实做到准确反映客观实际。比如，评价的话，要恰如其分，既不夸大，也不缩小；分析问题原因的话，要客观、实在，确实号准脉，点出问题的主要症结；讲“两者关系”的话，要分清主次，同时防止片面性。另外，工作要细致，避免因粗枝大叶出现“硬伤”。比如，对所引用的话，要注意看出处和是否权威；同一个问题总结部分和部署部分都讲的话，要注意前后一致；对有疑问的话，要主动与有关方面沟通、请教，切实将问题搞清楚；对一些重要情况和数据，要注意核实，务求准确。

。。六戒篇幅过长。篇幅过长是目前许多地方和部门文件的一个通病。年代同志曾经提出，“我们应该研究一下文章怎么写得短些，写得精粹些”。现在虽然不是年代，但各级的工作都很忙、压力都很大。本来各类文件、简报就很多，如果再让大家看篇幅过长的文件，这无疑是“雪上加霜”。因此，很有必要提倡写短文。要压缩篇幅，很重要的要有“”意识。文件拿出初稿后，要逐字逐句地进行推敲，把可有可无的字、词、句删去，把令人生厌的繁言简化，把毫无实际意义的大话、套话、废话抹掉，努力做到既把好关，又把好文字关。

。。七戒无物无序。与此相对的是有物有序。有物有序是古人写文章所遵循的两条基本要求。“有物”就是要有内容，“有序”就是要有条理。现在一些公文这两方面都有缺陷。比如，有些文稿只提出问题，对如何解决问题，只讲了些原则话。有些文稿则内容繁芜，在一个段落层次里讲几个意思，令人读后印象模糊，不知所云。这两方面的毛病都应当予以纠正。历史学家范文澜先生曾提倡“板凳要坐十年冷，文章不写一句空”。我们应当学习这种精神，尽力把文件写得实一些，“干货”多一些。这样才能收到既便于抓工作、又便于抓落实的效果。同时，要讲求公文内容的逻辑性和条理性。实际工作中有这样一种现象：有些写得好的公文，虽然篇幅比较长，但却引人阅读，使人不厌其长；有的写得不够好的公文，虽然篇幅不长，却使人看起来感到费力。这里面一个很重要的区别就是内容是否条理，语言是否流畅。由此可知，公文内容“有序”才有可读性。

。。上述“七戒”，归结起来是个学风、文风问题。要解决这些问题，根本的在于端正思想作风。在委内部议事和决策机制健全、决策者指导思想正确的情况下，起草者有无好的文风至关重要。正如古人讲的，“文如其人”，有文风端正的人，才有文风良好的文。

张璁被丑化被妖魔化，《明朝的那些事儿》的作者当年明月主要说些什么？本人对娱乐性质的提不起兴趣！

1、核心重点误区

先听我说说吧，纯手打，张璁在正史中应该算是个好官了，，明朝嘉靖年间的重臣，很多史料也是这么记载的，比如，《通史》：张璁“始终清廉自守，博学明辨，而勇于革新，可谓嘉靖朝难得的贤相，也是明代一少有的阁臣。《明史·张璁传》：刚明果敢，不避嫌怨。还有很多，都可以看出他是个好人，《明朝那些事》里面对于很多人的丑化可以说错误成堆，那本书我也看过，就比如当年明月对杨廷和的丑化，杨廷和是什么样的人了解明史的都知道吧，我只相信正史上说的，毕竟没有任何现代书比正史还据有真实性，虽然正史也不一定真实，对吧，可以说当年明月书中有很多错误，小题大作，楼主全当娱乐看看吧，别认真了。请采纳吧，看我这么辛苦的份上！

2.如果是制度流程奖惩都没问题的情况，他个人纯粹的职业倦怠引起，治标就要治本：

《明朝那些事》是当年明月的“一家之言”，说人记事通常只是选取个别角度，十分片面却也极其鲜明，目的是让读者印象深刻，继而产生兴趣。这本书的主旨与其说是普及历史知识，不如说是引发读者了解历史的兴趣。所谓题主这种所谓“硬伤”，明月未必不知，只是“文章内容必须遵循文章主旨“”而已。这算是写作基本的技巧与态度吧。我就见过一部分人说明月过于信任清修明史，一部分人说说明月过于洁癖般的避讳清修明史，为啥呢？其实也只是因为自己的癖好好恶而已。事实上，当年明月从很小的时候就已经读了很多遍几千万字的原版明史，就仅这点，很多专业研究明史的人也做不到。当年明月的书之所以能够成功，除了对原始史料的重视，原因是他对明史的真挚热爱，我记得他在有一次访谈里说，他觉得他有一个使命，这个使命就是传播明史，改变很多人对明史的误读，今天可以说，他成功地做到了这点。对于明史的普及，他可以说是以来当之无愧的人。

那些事娱乐与否，仁者见仁吧。如果你要是通读明史稿，那你可能对什么明朝的都不屑了。如果不太了解明朝历史，导师可以看看，虽然是，但是他写的东西也都是有出处的，不是戏说，是尊重历史的。

那些事一共七本，比较可观的描述了明朝历史，对一些悬案作者也做了大胆的推测，七本书虽然展现不了明朝全貌，但是篇幅也算是不小了吧。

是本难得的好书，对明史普及有很大贡献。不算类，看你的语调已经是先入为主了，不看也罢。