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如何构建基于价值管理的绩效评价体系

谈到绩效管理、薪酬管理，或者说人力资源工作的各项工作的依据和基础是什么，首先大家会想到是组织架构，只有确定了组织架构，我们才能在此基础上，划分各部门、各岗位的工作职责、工作权限，规范各项工作流程。组织架构是公司的主体，是组织运行的基础。那么如何让这个组织丰满起来，各项工作能够协调的开展运行起来，我们还需要什么，我们需要的就是岗位说明书。岗位说明书将组织各岗位、各工作流程有机的结合在一起，保证了各项工作有序的开展完成。所以说岗位说明书是人力资源工作的基石。然而，很多企业并没有认识到岗位说明书的重要性，在制订的时候应付、拼凑。基础没打牢，如何确保后续工作的有效实施。

由此可见，企业实施绩效管理不是一蹴而就、一朝一夕的事情，需要夯实基础，循序渐进，不断完善，是一个持续循环，渐进提升的过程。

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XX自有目的地实施绩效考核（一开始只能叫做绩效考核，还谈不上绩效管理。即使是现在，虽然早已有了绩效管理的意识，但仍未真正起到“管理”的作用，实质上仍是以“考核”为主）以来，已有近10年的时间。这10年来，经过不断的尝试、调整，中间走了很多弯路，已初步建立起绩效管理体系的基础，但很不完善，还有很长的路要走。借此机会，结合XX绩效管理工作的实际情况，向大家简单介绍一下科学、合理的绩效管理体系如何才能建立起来。

一、绩效管理概述

（一）绩效管理的定义

绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。

这里有一点一定要注意，绩效管理一定要以激励为中心，努力发挥其正面导向作用。重处罚，轻奖励，是不少企业老板的管理思维。虽然这种思维在特定企业有其存在的合理性，但从的大环境、现代企业管理的趋势和新一代职业人群的心理特点看，对于被管理者还是要多用鼓励、赞扬、激励，少批评、处罚。罚字当头，在绩效管理的指导方向上就出现了偏。没有哪一个职业者愿意呆在一个动辄受罚的企业，尤其是创新性行业的企业。绩效管理不应只是罚，而是让员工根据自己的能力和贡献取得报酬，达到目标就给予相应的绩效奖励，没有达到目标则没有绩效奖励。只有长期没有达成目标可能会受到降薪或其他的处罚，但这也是占很小的比重。总之，绩效管理要“奖字当先，奖大于罚”，这样才能有效牵引员工积极奋进。

所以说，员工讨厌的是糟糕的绩效管理，喜欢的是科学的绩效管理。好的绩效管理能激发员工上进，调动起员工的积极性。绩效管理是激励性、系统性的管理体系。

（二）绩效管理与绩效考核的区别跟联系

绩效考核（技术层面）

绩效管理（组织层面）

联系

绩效考核是绩效管理其中的一个环节，它为绩效的反馈和应用提供了前提和依据

区别点

过程

完整性

管理过程中的局部环节和手段

侧重点

侧重判断和评估，强调事后的评价

侧重信息沟通与绩效提高，强调事先沟通与承诺

管理价值

人力资源程序

考察对象

关注结果

关注点

关注结果、关注过去绩效

关注过程以及改进与提升，着眼于未来绩效的提升

出现的

只出现在特定的时期

伴随着管理活动的全过程

结果应用

更多关注在工资奖金的分配层面

考评结果的应用多元化，除了必要的物质激励，更关注如何与培训、员工职业生涯规划、职业发展等挂钩

由图可见，绩效管理体系是建立在完善的工作业务流程及完备的岗位说明书的基础上的，然后通过逐级实现员工绩效、部门绩效、系统绩效、企业绩效，终实现企业的战略目标，自下而上，层层保障。

（四）高效的绩效管理体系应具备的特点

1、系统性

绩效管理体系不仅仅指由绩效考核指标构成的绩效考核体系，还包括绩效目标的确定和分解、绩效的制定、绩效实施过程控制、绩效反馈和绩效结果应用等环节。只有将绩效管理体系作为一个完整的系统来看待，才能使整个绩效管理架构发挥“1+1>2”的效果。

2、整体性

绩效管理要兼顾企业短期和长期目标的需要，为企业绩效持续提高提供保障。因此，在选择绩效考核指标时，既要设定经营性指标，也要设定发展性指标。

4、可调试性

一个完善的绩效管理体系本身应具有能够不断优化调整的机制：绩效考核方法的设定、绩效指标的选择等都应能够随着企业实际情况的变化而做相应的调整。也就是说，绩效管理体系的设计应包含这种周期性调整的机制。

5、可作性

绩效管理的可作性原则主要体现在考核指标的数据来源上。 考核指标应具有可靠、易获得的数据来源，以便于考核的实施。

（五）、岗位说明书的制订

一套健全的岗位说明书可以发挥以下六大作用：

1、为、录用员工提供依据；

2、对员工进行目标管理；

3、是绩效考核的基本依据；

4、为企业制定薪酬政策提供依据；

5、员工教育与培训的依据；

6、为员工晋升与开发提供依据。

因此，要想让绩效管理体系更加牢固，企业必须重视岗位说明书的制订，尽可能的完善岗位说明书的内容，为绩效管理体系的构建甚至整个人力资源工作打下坚实的基础。关于岗位说明书内容及制订的方法在这里就不再详细介绍了。

二、绩效管理体系的构建

绩效管理不同于绩效评价或绩效考核，它是包括后者在内整个目标设定与达成循环往复的过程。绩效管理的螺旋式推进过程，是促进绩效螺旋式提升的手段，这也是事物发展的基本规律。

有效的绩效管理体系应当是基于“PDCA”形成的绩效、绩效实施、绩效评估、绩效改进循环，以保证公司、部门、员工各级绩效目标的实现。按照“PDCA”闭环的思路，可以将绩效管理体系的构建分为六个环节：

P（）：制定绩效及其衡量标准；

D（实施）：进行日常的绩效实施和指导；

C（评估）：定期或不定期对绩效进行考核、将绩效考核结果反馈给被考核者、将绩效考核结果加以应用；

A（改进）：对绩效考核结果进行分析并提出改进。

其中定期或不定期对绩效进行考核就是我们常说的绩效考核。另外，对于初次制订绩效管理体系的企业来说，在正式制订绩效及其衡量标准之前，还应该加入一个“绩效导入”环节。绩效管理体系的各环节如下图所示。

（一）绩效导入（初次制订）

绩效导入期就是绩效前期的准备工作，也就是打基础的阶段，这个阶段才是整个绩效管理的核心工作，直接影响着公司绩效管理推行的成败。其主要工作包括：

（1）公司各项基础资料整理分析；

（2）绩效管理培训工作的开展；

（3）中层、高层管理人员及员工的意见调查；

（4）绩效管理制度及政策确定；

1、公司各项基础资料整理分析

企业做绩效管理步工作就是各项基础资料整理分析，针对公司的管理系统进行各项工作流程、工作制度的整体梳理，为后面的工作开展制定基本思路。每个企业的管理基础和管理状况有区别，所以基础资料的整理也是有区别的，主要的资料为：部门组织机构图（表），岗位编制图（表），部门说明书，岗位说明书，工作流程图/表（人事、财务、业务、生产等），各项管理制度（人事、财务、业务、生产等），薪酬状况（核心问题）。

要推行绩效管理工作，首先上面的基本信息都是必须进行整合分析的，一般已经具备的也需要根据实际情况进行更新调整。尤其很多公司这些基本信息都不完善，那么就需要先以这些基本资料的整理为绩效推行前的首要工作。

通过以上的工作信息梳理，我们了解了企业人员的基本情况，了解了部门的权责，了解了公司各项业务的衔接。还有一项很重要的工作要开展，即薪酬状况的了解。

公司是经济组织，作为经济组织，首先要解决的就是经济利益的分配。我们推行绩效管理也就是对经济利益进行合理分配，实现按劳得酬。所以薪酬管理是企业管理核心的一项工作，也是绩效管理开展中需要解决的问题。有完善薪酬体系的公司，要考虑如何调整薪酬结构，将绩效工资合理划分出来，没有完善绩效体系的公司，要考虑如何在推行绩效的同时建立合理的薪酬体系。这也决定了公司绩效推行的成败。

整合分析了以上信息，我们就可以开始绩效管理前期的正式导入工作了。

2、绩效管理培训工作的开展

绩效管理的导入，项工作就是培训，这个培训工作会贯彻绩效管理工作的始终。

前期的培训工作主要有3个：

（1）绩效管理培训：什么是绩效管理，什么是绩效考核，绩效管理同我们的工作有什么关系，绩效管理的战略意义（高层以此为核心）、管理意义（中层以此为核心）、工作执行与业绩提高意义（基层管理与员工以此和核心），绩效管理的优缺点，绩效管理成功案例分析，绩效工资的设定，绩效结果的使用，绩效管理的双刃剑功能，绩效成败案例讨论，公司绩效管理委员会的建立意义。

（2）绩效考核作培训（绩效实施期开展）：如何开展绩效考核，我们在绩效考核中的工作和关系如何，如何拿到高的绩效，绩效面谈如何开展，绩效申诉如何开展。

（3）绩效管理总结会议培训（绩效改进期开展）：如何对部门、个人绩效进行总结，改善如何实施，如何同员工探讨提高。

导入期的培训工作主要是开展第（1）项培训，当然这些培训都是分为多次课程开展的，针对不同的管理层级要适当调整培训讲义，将学员们关注的地方作为培训的核心开展。而且培训内容要和第3项工作“中层、高层管理人员及员工的意见调查”相结合。

3、中层、高层管理人员及员工的意见调查

为什么要把调查工作放到培训工作之后呢，因为信息的多元化，导致中高层管理人员及员工都会对绩效管理有一鳞半爪的了解，所以首先对绩效管理这个概念进行整体的、统一的灌输，使公司内部对绩效工作有一个统一的认知，在这个认知的基础上开展调查，我们的工作才会事半功倍。

调查工作以培训+座谈（部门面谈、个人面谈）+调查表的形式开展，虽说会比较复杂，可是只有让员工参与进来，让绩效管理成为每个员工、每个部门的工作，我们的绩效管理体系才会有效。同时也可以使员工体会到公司管理的公平公正性，体会到自己的价值与被尊重，为我们后期的工作打好人际基础。

通过调查将各层级的意见汇总起来，进行讨论解决，从而能够大体确立公司的绩效制度及管理方案。

其中绩效管理委员会的建立，是绩效工作的一项有力保障，将各部门的实权人物纳入其中，使绩效会议能够一次到位，不需要多次沟通确认，而且将绩效问题转嫁到部门和公司管理层级，这才是绩效管理的重要意义。

4、绩效管理制度及政策确定

绩效管理制度和政策的确定，是各管理层级意见的统一，我们需要根据这个统一的核心，进行绩效管理制度的拟定，通过管理层的讨论认可，就可以进行又一次的培训工作，使绩效管理制度正式确立下来，我们绩效导入期的个胜利就取得了。

在绩效管理制度中，明确了各层级的绩效工作权责，明确了绩效工资的核发政策，各岗位考核周期，绩效结果应用及奖惩等相关内容。从而搭建起公司基础的绩效框架，剩下的只需要完善丰满其内容就可以了。

（绩效管理的对象是企业整体，因此，绩效管理体系的设计要关注组织绩效目标、部门绩效目标与员工个体绩效目标的衔接，通过绩效目标的层层分解确保整体绩效目标的实现。二）绩效（P）

绩效管理制度的建立，为绩效管理工作的开展提供了核心思想和基本政策。后续就需要以此为基础，制订绩效和目标。

绩效的主要内容包括：本岗位在本次绩效周期内的工作要项；工作结果的预期目标；在达成目标的过程中可能遇到的困难和障碍；各岗位在完成工作时拥有的权力和可调配的资源；组织能够为员工提供的支持和帮助以及沟通方式等。

绩效目标应遵循“自上而下层层分解，自下而上层层保障”的原则，将公司总目标层层分解到每个部门、每位员工。

绩效考核指标体系设计

绩效考核指标体系的设计包括绩效考核维度的选择、绩效指标的设计、相应绩效标准的设定、绩效指标的权重选择、数据来源设定、考核周期选择等。

（1）绩效考核维度的选择

绩效考核维度的选择指对绩效考核的关注点进行分类概括，确保所选择的维度能够保障战略目标的实现，同时又具有可作性。对于平衡计分卡这种考核方法，可以省略考核维度选择这一步，因为平衡计分卡要考核的维度已经是确定的了。

（2）绩效指标的设计

绩效指标是指从哪些具体方面对工作绩效进行衡量或评价。绩效指标的设计要遵循SMART原则。

通常，绩效指标的设定都采用从上到下分解的方法。KPI的考核维度、目标管理的目标、平衡计分卡的四个方面都可以作为绩效考核指标分解的起始基础。

（3）相应绩效标准的设定

绩效标准是指对应于每一项绩效指标，工作绩效应达到的水平。

绩效标准的设定应遵循两条基本原则：量化、适度。

量化是指对于能够设置定量标准的指标，要设定量化的考核标准；对于不能够设置定量标准的指标，要进行定性分级。

考核标准的设置还要遵循适度的原则。过高的标准容易打消努力的积极性；过低的标准则会导致工作懈怠，影响企业战略的实施进程。

权重代表指标的相对重要性，表明在一定时间内所关注问题的优先顺序。可以采用德尔菲法与配对比较法相结合的权重设置方法。

（5）数据来源的确定

数据来源的确定有助于提高绩效考核的客观性和公平性，减少考核过程中负面的人为影响因素；明确各部门和人员在绩效考核中的职责分工；同时也是验证绩效指标设置是否合理的必要一环，不合理的绩效指标可能会无法确定数据来源。

（6）考核周期选择

根据绩效考核的具体需要确定绩效考核周期。

绩效考核周期设定的总体原则是从上到下逐渐缩短。例如，公司对子公司的绩效考核周期可以设定为“年度考核”，部门级的考核周期可以设定为“半年度考核+年度考核”，员工级的考核周期则可以设定为“季度考核+年度考核” 。

绩效和目标的制定应在人力资源部的组织与协调下，由员工的直接和员工本人共同完成。直接和员工一起就员工本年度将要做什么、为什么要做、需要做到什么程度、有哪些考核指标、何时应做完等问题进行识别，是一个相互理解并达成共识的过程。并且终要以书面的形式形成绩效书。

（三）绩效实施（D）

绩效实施与辅导是绩效管理中占用时间长的一个环节，却也是在绩效管理中容易忽视的环节。应在人力资源部的协调下，由员工的直接对员工绩效的实施情况加以了解和辅导。

绩效实施与辅导的过程，就是员工的直接回答如下问题的过程：所定工作目标进展如何？哪些方面进行得好？哪些方面需要进一步改善和提高？ 员工是否在朝着既定的绩效目标前进？为使员工更好地完成绩效目标，需要做哪些改善？在提高员工的知识、技能和经验方面，管理者需要做哪些工作？是否需要对员工的绩效目标进行调整，如果需要，怎样调整？管理者与员工在哪些方面达成了一致？管理者与员工需要在哪些方面进行进一步的沟通探讨？

绩效实施与辅导实际上是对绩效实施的过程控制。

（四）绩效评估（C）

这一环节包括三方面内容：定期或不定期对绩效进行考核、将绩效考核结果反馈给被考核者、将绩效考核结果加以应用

1、定期或不定期对绩效进行考核

绩效考核与绩效环节紧密相连，就是以工作目标为导向，以工作标准为依据，利用合理的评价方法与衡量技术，对员工在工作过程中的态度、行为及其业绩进行评价的过程。绝大多数企业都把绩效管理当成了绩效考核，所以很多公司表面上推行的是绩效管理，实际上只能算作绩效考核。

绩效考核方法选择

绩效考核方法的选择需要综合考虑实用性、成本、工作性质三项重要因素。

（1）实用性

不同考核方法侧重点不同。例如，360度考核方法侧重考核者的选择；KPI侧重指标的选择；平衡计分卡侧重通过考核指标维度保障企业战略目标的实现；目标管理则侧重于目标的设定。

（2）成本

成本包括开发成本和执行成本两部分内容。开发成本主要是指建构考核体系所需投入的时间、人员、费用成本等；执行成本主要指评价者需要提供的时间和精力等。

（3）工作性质

不同工作性质可以收集到的绩效数据不同，例如，有的工作需要以行为衡量（如接待员）、有的需要以结果衡量（如高层、销售员、作工人）。

比较常用的绩效考核方法有平衡计分卡（BSC）、目标管理（MBO）、KPI、360度、行为锚定法等等。这些绩效考核方法都各有侧重，在实际应用中要根据具体情况选择，甚至很多情况下需要结合使用。例如，平衡计分卡通常需要与KPI结合使用（这也是XX目前所采取的方法），因为平衡计分卡侧重于考核维度的选择，而KPI则是一种成熟的选择指标的方法；实际应用中，可以利用KPI的方法选择平衡计分卡四个维度的考核指标。

除此之外，同一企业的不同绩效考核对象也应根据实际需要选择不同的绩效考核方法。例如，部门绩效可以选择平衡计分卡、目标管理、KPI等考核方法，不适用对个体行为进行考核的行为锚定法等；员工绩效可以选择目标管理、360度等考核方法，过于简单的个人岗位以及不以营利为目的的岗位则不适用平衡计分卡等考核方法。

2、将绩效考核结果反馈给被考核者

绩效反馈是绩效管理的重要环节，是为了达成设定的目标、实现业绩成果而采取的改善不理想行为表现、巩固加强优良行为表现的沟通过程。考核仅仅是手段，绩效管理的积极目的是使员工了解个人绩效目标与企业要求之间的距，分析原因，提供解决措施，促进员工的发展，使员工在执行企业任务的同时认识和利用自身全部潜能来提高工作业绩，实现企业与员工利益的统一。

很多企业在绩效考核结束后，认为绩效管理就结束了。这是根本错误的。绩效考核之后，管理人员要重视绩效反馈与沟通。绩效管理是管理者和员工持续的双向沟通的一个过程。绩效反馈与沟通主要解决的问题就是告诉员工绩效考核的结果，哪些做的好，哪些出现了问题，如何进行改善等等问题。包括上下级之间对考核结果进行沟通的过程、达成共识的过程。

有效的绩效反馈可以通过与员工的沟通，使员工明确其绩效表现，正确认识其优势与不足。与员工的绩效沟通还能够使员工更加认同绩效考核结果，减少甚至避免其对绩效管理可能产生的不满情绪。

3、将绩效考核结果加以应用

绩效考核结果的应用就是根据评价结果，对被考核人进行激励，兑现绩效回报的承诺。绩效考核的根本目的，是建立一种反馈机制。只有把考核的结果与人力资源管理决策挂钩，才能真正发挥作用，改变人们的行为，充分调动广大员工的积极参与，帮助组织获取竞争优势。

企业应重视绩效结果的应用。不同的绩效考核结果要进行不同的应用，绩效结果应用主要有：晋升、培训、奖金、加薪等。

绩效结果应用范围广阔，可以用于人力资源管理和企业管理的多个方面。

（五）绩效改进（A）

绩效改进需要确认工作绩效的距，查明产生的原因，制定并实施有针对性的改进，不断提高绩效水平。

在绩效评估的基础上，知晓了考核的结果。要组织改进，还必须进行“五比”，将工作结果进行比较找到距。“五比”是业绩比较的五种方式，包括：与比、与过去比、与同事比、与对手比、与比。

针对存在的距，我们还得进行分析，找出原因。原因分析的常用工具可以运用精细化管理手法：QC七大手法、新QC七大手法、IE手法等。通过原因分析，就可以拟定相应的对策了。

，根据改进对策，组织绩效改进工作，使既定目标得以实现。根据绩效改进的方式，可以采用职责改进、协调改进、培训改进、创新改进、外援改进五种。

另外，绩效改进还需要注意以下几点要素：

意愿——要帮助员工建立想改变的愿望。如果员工自身不想改变，那么后续的工作就很难开展。

知识和技能——使员工了解到自身的能力与距，知道应做什么，并知道应如何去做。

氛围——为员工提供一种鼓励其改进绩效的工作环境，在遇到困境时能够得到直接主管的协助，给予适当的辅导。

奖励——要使员工相信行为改变后会获得奖励；奖励要适时、适度，要有针对性。

以上便是绩效管理体系构建的全过程，另外，在构建过程中要注意避免绩效管理的几种通病：

（1）绩效目标“霸王主义”——确定考核目标时硬压高目标，没有商量的余地，结果就是被考核人消极应付。如果一个目标是不管怎样努力都无法实现的话，就不会有人去努力实现这个目标。

（2）绩效“主观主义”——被考核人拟定绩效时不依据客观情况，不征求上级和下级的意见，想当然，导致执行不顺，效果不佳。

（3）绩效考核“秘密主义”——数据来源不可靠，或没有数据，考核凭印象，不敢公开考核过程，只是简单给出考核结果。这种考核的结果就是很多员工心里不服，意见很大，都不把考核当一回事了。

（4）绩效沟通“虚无主义”——不进行绩效沟通或简单就考核结果的认可沟通，员工不能正确、准确认识绩效考核及后续的进步方向。绩效管理成了管理人员的“独角戏”，员工从没成为“剧中人”。

（5）绩效辅导“放任主义”——在绩效实行的过程中，对被考核人不闻不问，员工无法感受到考核人对自己的关心。绩效管理既要关注绩效的结果，更要关注绩效的过程，没有好的过程就没有好的结果。考核人不能只做一个“验尸官”。

绩效管理的目的是要通过管理手段对被考核人产生激励作用，促使被考核人取得更高的业绩。这样在绩效管理中就离不开贯穿全过程的沟通交流，离不开在考核人与被考核人之间取得共识。这个沟通贯穿着从“绩效导入”到“绩效改进”的各个环节。也只有这样才能吸取多方面的意见，形成科学、适用的绩效管理体系，保证绩效管理的“公开、公平、公正”。

绩效管理注重过程管理，强调绩效沟通，需要层层保障！它是企业全系统的工程，要求从上到下各层级、从左到右各部门的参与。如果将绩效管理完全看做人力资源部的事情，绩效管理必然会遇到重重阻碍。因此，坚持全面的、系统的与辩证的观念，切实把绩效管理落到实处，应成为企业开展绩效管理工作的基点。

如何做好企业的安全生产工作

安全生产管理的内容有很多。如消防安全、用电安全、化学品安全、设备作安全、驾驶安全等等。

想要做好安全生产管理核心要义在消除隐患，预防发生。

首先，要成立安全生产组织。安全生产管理组长一般由企业高层担任，以视对安全工作的重视与支持。组织成员为各部门/车间的主管负责人，按“属地管理”原则，谁主管谁负责。同时，明确组员职责及分工。

其次，教育培训长抓不懈。通过班前会、安全专题会、安全生产月宣传活动、安全演练、安全生产宣传栏、安全宣传海报等形式多样的方法进行宣传教育，提高所有员工的安全意识。

第三，做好劳动防护。例如：喷涂、喷漆作业等存在粉尘污染的环境，要佩戴防护面罩或口罩；矿山、建筑工地、有起重吊装的车间必须戴安全帽；铆接车间、织布车间等噪声较大的场所必须戴护耳器；具有腐蚀、灼烫、刺伤及触电危险的作业地点必须戴防护手套，穿防护鞋等等。

第四，定期安全检查。每天检查什么？每周及每月检查什么？将检查的项目明细制作成安全检查表，安全的标准是什么？谁维护？谁检查？谁负责？都要明确。

第五、安全制度保证。制定《安全生产制》、《安全生产巡（三）绩效管理的层次及其管理导向查制度》、《安全应急预案》、《危险化学品安全管理制度》、各种设备仪器的《安全生产作规程》、各类《安全检查表》、公司《安全手册》等。

第六、生产安全警示。应依照相关标准规定，正确合理使用安全标志（禁止标志、标志、指令标志、提示标志及辅助标志），对人身存在危害因素的作业场所必须张贴职业危害告知卡。

，安全不仅是安全员的事，也是员工自身和上级主管必须关心和重视的头等大事，强调人人参与，齐抓共管。治病于未发，防患于未然。提高安全意识，排除安全隐患，必须时时警惕，警钟长鸣。

以上如果能帮您解惑，请及时采纳！祝您生活工作愉快！

企业安全生产需做好以下三个方面工作：?一、狠抓三项培训，强化安全素质一是加强对企业负责人的培训。每季度组织1次企业负责人安全生产专项培训，多渠道宣传学习《安全生产法》等政策法规，促进他们对安全与法律、安全与发展、安全与自身利益的理解，提高了企业负责人做好安全生产的自觉性。 二是加强对特种作业人员的培训。定期组织塔吊、化工品、机械加工等特种作业技术人员专项技能培训，在工人上岗前，开展安全生产教育培训，让他们熟悉作规程，懂得安全要求，增强安全技能，提高自我防护能力，使安全保障有了扎实的基础。 三是运用典型案例培训。结合本厂实际，每半年组织各部门负责人、职工代表等，观看安全生产教育片，通过真实事例，教育他们绷紧安全生产这根线，增强工作意识；聘请专家进行案例分析，企业管理人员从中吸取经验教训，做到防患于未然。二、落实三项排查，全面掌控信息 一是拉网式安全检查。全面了解和掌握企业安全生产情况；每月开展1次安全隐患拉网式排查，对化工、易燃易爆、劳动密集车间实行不定期重点排查，对发现的各类隐患，分别落实整改人，明确整改目标和要求，落1. 薪酬策略：该公司应该明确自身的薪酬策略，包括薪酬、薪酬结构和薪酬水平等。例如，公司可以采取市场导向的薪酬策略，参考同行业或同地区的薪酬水平，确保公司在市场上具有竞争力。同时，公司应该考虑到员工的贡献和业绩，设置不同岗位和层级的薪酬水平，激励员工的积极性和创造性。实整改时间，限时限期整改。 二是对照案例排查。看是否存在类似的安全隐患，发现问题立即提出整改要求，由主管亲自督促部门负责人做好防范和整治，确保不发生类似。 三是问卷式安全普查。为全面掌握企业的安全生产情况，每季度开展1次安全生产问卷调查，邀请专家制定安全生产专题问卷，到每个车间开展问卷调查，征求职工的意见和建议，对发现的问题统一汇总梳理，由专职安全员牵头组织部门一起研究，有的放矢地制定整改方案，并分头落实。 三、坚持“三不”原则，推进隐患治理 一是落实制度不走样。贯彻执行安全生产条例，严格按照要求和标准进行落实，不打折扣、不降标准、不参水分。二是整治隐患不讲情。对排查出的各类安全隐患，由专职安全员下发整改通知书，实行限时整改、定标整改、限期完成。对整改不达标的部门依制度惩治，该罚的罚、该停的停、绝不讲情面。三是追究不手软。全面落实安全生产制，部门负责人、班组，层层签订了安全生产工作目标书，并严格按照书的要求抓落实。对工作不到位、整治不达标、未落实的，严肃追究相关人的。

企业安全生产工作关系到企业员工的生命财产安全，关系到和的稳定繁荣，更关系到企业的生存和发展，是企业资产实现保值和可持续性增值的重要保障。正因为企业安全生产工作的意义重大，任何一例不安全的发生都可能破坏企业健康发展的顺利进行。所以，企业怎样才能实现安全生产已被更多的能源制造类企业提高到企业发展战略的高度受到相当重视!

作为一名制造类企业的低层作工，我想就此发表几点我对如何做好安全生产工作的浅见!

一制定科学、合理、明确并细化的安全生产政策。要制定科学合理的安全生产政策，就必须明确企业内外环境所面临的有关安全生产方面的实际情况。并组织专门人员认真调研和科学分析企业的安全形势，据此制定出可保证企业安全生产工作顺利进行的明确的可以细化的安全政策，用来指导落实企业的安全生产工作。

二重视提高企业组织落实安全教育工作的质量和效果。企业的安全政策要内化为企业员工的行为就必须对他们进行安全方面的专题教育!但在具体落实中常因各级和部门员工不重视等原因使得教育质量和效果大打折扣，很难达到理想的教育效果。这就要求企业在组织实施安全教育工作时，要十分重视教育的质量和效果，要充分利用理论讲解、观看录像、安全演练、组织观摩和启发教育等多种方式对员工进行有针对性的安全教育，从而使安全政策和安全观念更进一步深入人心!

三进行安全大检查。通过定期不定期的安全大检查活动可以发现企业存在的有违安全生产的各种因素，查出企业在生产活动中存在的不安全的隐患，便于采取有效措施给予及时处理，从而防止发生，保证安全生产!检查的内容主要集中在设备、财、物和人的安全意识方面，可视具体情况不同而有所侧重!

四持续跟进，不断改善。企业的安全工作不是一朝一夕就能做好的，它需要的持续跟近和全体员工的努力配合。企业安全工作中常见的问题就是“抓”紧、“放”松，为防止这种现象连续出现，企业必须要做到持续的抓和持续的管。要始终紧绷安全这根绳，持续改进安全生产工作的效益，努力维护和巩固提高安全生产工作的既得成果，促使企业的安全生产工作稳中有升，持续进步!

安全生产员工自己的意识很重要，其实工厂可能是有配备安全生产的设备的，但是好像有些人就是嫌麻烦然后就不理不睬

ISO9001:2008内审员试卷 求 名词解释：标准、PDCA循环、第三方审核、程序文件、过程

五）培训方法不到位，培训课程效率低下。

质量方针为质量目标提供框架.质量方针是方向,一句话或口号,质量目标需要量化.

制订审核,写查检表,召开首次会议,进行现场审核,小组讨论,召开末次会议,开出不符合报告,验证改善效果.

方审核：以手册中所列的过程为准，应多于或至少包括标准全部过程（允许删除除外）。内审可按过程以滚动方式进行，每次只涉及一个或几个过程，但在一个周期内（一般为一年），标准的全部过程必须全部包括。

第二方审核：经与第二方商定，标准的过程可以删除，但需在合同中说明。

第三方审核：标准规定的过程不能少。案例题:

1.违反6.2.2

2.违反7.5.1

3.违反5.5.3

4.违反5.3或7.2.2阶段

人力资源二级论文培训中存在的问题及对策怎么答辩

浅谈企业人力资源培训工作的问题与对策 摘要：人力资源是企业的资源，现代管理必须注意发挥“人”的作用，围绕“人”来构筑企业的核心能力。培训作为开发与发展人力的基本手段，已突破其原本的纯教育意义，而成为现代企业管理的重要方式和手段，以及企业竞争力的重要组成部分。对照我国企业的实际，培训工作开展还相当不够，企业培训的作用还远远没有到位。本文结合工作实际，简述企业培训中容易发生的几个问题，包括企业培训不受重视，培训内容缺乏有效分析缺乏系统性，培训无法有效服务公司战略和外部环境变化，培训和教育混同，培训中角色不清晰导致效率低下以及制度不规范等，并对这些问题提出相应解决对策。 ：培训需求、企业战略、培训制度、规范

企业培训工作者必须认真关注培训中存在的各种问题，并把其中主要问题拎出来认真加以解决才能保证培训工作能够日上层楼。本文主要就企业培训工作存在的主要问题及其对策作一浅析。

一、企业培训工作中存在的主要问题

一）公司对于培训不够重视或认识片面。

在我国公司里面，经常可以发现这样的现象：经营者一方面高喊培训员工如何重要：另一方面培训又被置于次要位置。而更多的还存在企业各部门认为员工培训只是人力资源部门的工作，与自己部门无关。还有些公司总是担心员工在接受完培训后离开，或部门主管担心自己的属下赶超自己而使自己的地位受到威胁。在公司培训中管理层和老员工总是以自己经验丰富，工作很忙为借口不参加培训等等。企业培训总是被一再拖延，常常在周末或者下班以后的时间进行。显然，培训的重要性在企业里面常常挂在口号的程度，在理念上并没有成为公司运作的真正有效助手和工具。

而西方发达毫无例外的高度重视企业人员的培训 ,原联邦德国把职业教育称为其经济起飞的“秘密武器” ,德国科尔说 :“像我们德国这样一个原材料缺乏的 ,受过良好培训的熟练技术工人是我们宝贵的财富 ,也是经济稳定的保证”。

二）缺乏综合培训需求分析，培训课程内容缺乏系统性。

曾经我见过一个公司的车间作工参加一个管理课程的培训，而且课程费用相当的高，这就是为了培训而培训，没有做好培训需求分析，得到的效果只能是员工评价老师讲得很好，可是对员工的实际工作的指导意义是没有的。还有很多时候的培训是由于公司出了问题时，管理层才匆匆决策要求推出公司员工培训，而培训的内容也总是围绕相应问题所提出某些看起来是迫切的需求。实际上，这是一种非常被动的模式，是一种典型的问题发生－要求培训的问题驱动模式，很少有管理者冷静的考虑：公司究竟需要培训什么，为什么每次培训都只是充当马后炮？这是个内容缺乏系统性的表现；另外一个表现在于培训总体规划和组织混乱，不能够有效使培训内容体系性一目了然，主要原因在于缺少层次分解、合理组织。

三）缺乏知识管理意识和有效机制

知识管理①（knowledge mament）已经广为了解和介绍，一些企业也设立了相关的正式职位，比如知识（知识主管）。然而，很多人并没有真正树立起知识管理意识，企业也没有建立相应的知识管理机制（即将隐性知识转化为显性知识，也就是将储存于员工头脑中的零碎的信息或还不成熟、不系统的经验转化为系统的、成熟的可以作的知识 和工作方法），一直处于“知识经验随人走”的风险中。

四）企业培训工作中的相关人员职责不清，导致配合不好效率低下。

许多人一提到公司培训，一旦出现和知识经验有关的问题，首先想到的就是人力资源部培训主管或者培训部。显然这种观念在公司里面有相当的具有代表性。但是从另外一个角度来看，培训部的员工或者培训主管对于要求较高的其它部门的知识经验方面有些勉为其难，出于这个原因，人力资源部和培训部和相应的生产部门和职能部门需要进行清晰界定相互职责和角色，才能有效的提升培训效率。

相当培训管理人员必须在实际工作中有地帮助企业及时整理各种信息和经验。比如前面提到的信誉楼百货每月让员工将自己的或发现的其他员工的在学习商品知识、接待顾客等的有价值的案例进行投稿，将选择的发布在月刊上，并给员工一定的奖励，作为收集培训资料的一种方式。每过半年就会将星级导购员等业绩的人员集中起来，根据自己的事例编写专题案例，然后由他们和培训师一起主持案例讨论，在取得良好培训效果的同时，帮助企业有效地整理了确实有效的工作方法和思路，极大地丰富了信誉楼的“知识库”。部分公司的培训人员对于课程组织过程以及课程准备工作比较轻视，认为培训只要课程内容具有就可以，只要把相应的课程内容提供给被培训对象，这个工作就算完成；另外一个很突出的表现培训方法单一，培训效果不好。企业培训采用简单的课堂式教学，单

纯的理论灌输。究其原因是培训组织者缺乏有关培训的专业知识，对培训的内容也知之甚少。很多培训师也还习惯于单纯的理论，没有熟练掌握现代的教学手段和教学方法，培训与实际相脱节，培训效率低下。

六）培训制度不规范，监督考核管理不到位，影响培训作用的发挥。

培训制度对于培训体系的完整性和培训效果延续性有着重要意义。主要表现有三个方面，，培训本身无良好，随意性太大，没有专门的培训管理制度，缺乏相应的培训规范和培训指导教材，甚至连培训师也是临时选择的。一旦遇到企业的其它活动，首先让路的就是培训。第二缺乏系统培训制度为培训的延续保驾护航。培训课程主要依赖于某位培训师，类似于市场容易依赖于某些大客户销售人员一样，我们很多企业经常有这种情况，某个培训师走了以后，某种体系的课程可能就无常开启和继续下去；第三，培训制度不完善。没有规范的制度就没有规范的培训。为数众多的企业在培训过程中未形成规范的培训制度，如培训训练方法、培训考核方法、跟踪评价等制度往往被企业忽视。有的企业培训一旦开始后，就很少有人去过问，有的连都不做，更无奖罚措施。

有问题我们就必须寻找合理的对策来进行解决，我们可以考虑采用从以下几个方面来进行着手解决。

一）在企业当中自上至下贯彻“管理即培训，培训即管理”②的理念，我曾经接触过一个企业，信誉楼百货，他们的培训做得非常到位，主要就是全员皆认识到培训真正的重要性。管理理念中还有一点是“将80%的命令变成培训”。培训是一种双赢投资，即培训不仅通过员工自觉性、积极性、创造性的提高而增加企业产出的效率和价值使企业受益，而且增强员工本人的素质和能力，使员工受益。故有人说，培训是企业送给员工的礼物。培训作为投资，其回报亦是可以计量的，培训效果评估将为度量培训的价值提供依据。其次，培训是管理的手段。培训不仅为管理创造了条件，其本身就是一种管理的手段，即培训通过满足员工高层次的精神文化需求来激发员工的干劲和热情。企业同时应把培训作为管理的机会和途径，以及完成任务

的方法和手段，围绕企业的任务和目标来实施培训，并通过培训沟通上下级的联系，掌握工作进展状况，达成相互理解与支持，共同不断提高工作绩效。

二）用心做好企业培训需求分析，并把企业需求和相应的培训收益分析二者有效结合。

培训需求分析是保证企业培训具备相应有效性的必要手段，科学的培训需求分析能够从企业发展整体利益，部门利益以及员工个人具体情况几个角度来作出客观评估，并根据相应的实际评估结果提供给企业相应的建议。企业在应用需求分析的时候必须秉承实事求是客观公正的态度进行。对于企业中发生的大大小小事情，必须对症下，是属于企业管理的问题，就由相应的管理者承担解决，如果确实由于企业培训不足导致某些普遍性的不好的现象发生，企业必须尽快建立有针对性的培训予以解决。

企业培训收益分析是解决公司对于培训工作重要性看法的一个重要手段。目前许多企业的培训部门一旦遇到其它部门没有提供有效协作的时候就只会诉苦，抱怨其它部门对于培训工作重要性认识不足。但是我们试想，如果你手忙脚乱的时候忽然要你抽出一两天时间去参加一个连培训者自己都不太清楚其意义多大的课程，被培训者能有热情么？所以要想其它参与者认识到其重要性首要的工作就是必须和对方达成共识，而共识的达成的前提就是提供有说服力的分析，所以我们认为培训收益分析是重要的共识达成工具的开始。

四）培训必须服从于外部环境和企业战略的变化。

三亿文库3y.uu456包含各类专业文献、生活休闲娱乐、高等教育、应用写作文书、外语学习资料、中学教育、92二级论文 浅谈企业人力资源培训工作的问题与对策等内容。

这个对策的提出主要强调了培训的动态性；它主要强调企业培训者必须关注公司经营管理环境的变化以及整个公司发展阶段以及经营战略的变更，人力资源工作包括培训其目的都是为了更加有效的为企业战略服务。基于这点，作为培训者必须紧随管理层的思路，了解企业运营情况，关注公司的重大变化，并及时提供有效课程的支持。 比如企业发展由创业期向快速成长期进行转变的时候，公司战略将会由原来比较典型的成本节约型的人力策略转变为快速扩张型策略。这个时候理解和洞察这种变化的往往是公司决策层和战略管理部门，但是公司中层和执行层面往往还是采用过去的思维模式来进行管理和经营。这时候作为培训管理部门必须洞察这种先机，并适时和管理者沟通，建立相应的沟通课程或者规范的课程，协助决策者快速推动这种变革，推进公司的发展历程。所以作为人力资源培训工作者也常常说“如果不了解业务，你就不能做好人力资源”，其实是非常中肯的。

五）运用项目管理思想作为运行的方，有效界定培训工作中的角色问题。

因为在企业中某一部门的知识等的有限性，企业的培训工作的开展和其它众多工作一样，都存在相应的部门交叉问题，对于部门交叉的问题上，我们都可以采用项目管理的思想作为运行的方。很显然，对于培训工作我们可以随时根据需要建立相应的虚拟团队，在整个项目团队中谁是项目组长，谁是组员，谁负责什么工作，我们都需要进行清楚的界定，这样能够有效解决部门之间的踢皮球的现象。当然，从另外一个方面来看，必要的人力资源政策考核也是非常必要的，对于关键人才和关键层面人员，我们必须把培训工作当作其重要职责和要求之一。比如上文提到的信誉楼百货，在公司制度、岗位职责及绩效考核项目中均载明除人力资源部外的其他部门负责人或主管对员工具体培训工作、方法、所要达到的效果以及培训结果对上述人员的绩效影响等，这就使得培训者更有和动力做好培训工作。要把培训落到实处，就要对培训的管理部门或人员进行考核，要对学员的学习情况、运用情况和产生效果进行考核，要将考核结果与学员、培训管理部门和人员的工资挂钩，奖罚方式要精神上和物质上并行，使员工心理上和精神上也产生满足感和成就感,从而激发他们进一步

参加培训学习的热情。

六）建立完善的培训制度体系，把培训制度和其它的人力资源工作体系结合，有效保障培训工作的完整性和延续性。

从PDCA原则来看，培训，培训执行，培训评估和改进等各个环节缺一不可，通过这些制度环节的建立，我们可以有效的避免培训组织的粗放和准备不足等问题，也可以有效的解决培训的规范性的问题。比如对于人员走而相应课程流失的问题，我们可以参照咨询公司建立相依的课程标准体系，这样即使人员走了，也同样可以保持相应的课程留在公司。

当然还有另外一个重要的因素是考核，就如上所说的必须把培训作为关键岗二、对于企业培训中存在问题的相应解决对策位的考核职责之一，这样既有约束又有激励，才能把工作做好。

三、小结

从上面来看，我们提及的问题主要涉及培训的三个过程方面，其中对于培训的不够重视，培训课程内容缺乏系统性，培训课程必须紧随战略和环境的变化并为之服务等，这些问题主要属于应该培训什么的范畴，这是我们了解和解决培训问题的前提；其次我们在培训中应该有效界定相关人员角色并采用项目管理思想方作为指导，这两方面旨在关注在培训过程中如何保证培训的顺利进行，主要关注“如何培训”的问题；而对于培训制度规范的方面的提出和解决则主要解决培训的延续性问题，主要关注“怎么样才能保障这种培训体系有效得以延续”。随着科技发展的日新月异，企业的产品和服务具备了科技化、多样化的特点。虽说可以利用高科技提供多样化产品和使顾客满意的服务，但是员工需要比以前更的倾听意识以及与客户沟通能力。在高科技时代，人际交往技能（如谈判和冲突管理）及解决问题的能力要比以往许多生产性和服务性工作要求具备的体能、协调性和良好的作技能重要得多。而这些技能或能力的提升都离不开有效的培训。

注释: ①知识管理（Knowledge Mament，KM）是为企业实现显性知识和隐性知识共享提供新的途径，知识管理是利用集体的智慧提高企业的应变和创新能力。知识

管理包括几个方面工作：建立知识库；促进员工的知识交流；建立尊重知识的内部环境；把知识作为资产来管理。

薪酬管理案例分析

管理程序

以下是一个薪酬管理案例分析：

案例背景：某科技公司拥有多个部门，包括研发、销售、市场、财务等，员工分布在不同的职能岗位上，公司规模较大，业务范围广泛。由于公司的发展和业务需求，薪酬管理成为了一个重要的管理问题。

绩效管理体系的构建，在任何公司都是一个棘手的问题。国内有一项调查研究资料，通过对已建立绩效制度的92家大、中型公司进行的调查表明：大约有65％的公司对他们的绩效管理制度有一定程度上的不满，有15％以上的公司认为现有绩效管理制度不能满足公司的发展需要。国外有些管理权威甚至提出一种更为消极的观点，他们把绩效管理称为“管理的七大致命疾病之一”。分析：

2. 薪酬测算：公司可以通过薪酬测算来确定不同岗位的薪酬水平。薪酬测算可以参考市场薪酬调查数据，了解同行业或同地区的薪酬水平，并结合公司的财务状况和薪酬策略，进行合理的测算。例如，可以采用不同职位的薪酬中位数或上四分位数作为参考，结合公司的经济承受能力和业务需求，确定合适的薪酬水平。

3. 异化薪酬管理：由于公司涵盖多个部门和职能岗位，不同岗位的薪酬管理应该根据岗位的不同特点和业务需求进行异化管理。例如，对于研发部门可以设置技术人员的技能薪酬体系，根据不同技能级别和工作经验设定不同的薪酬水平；对于销售部门可以采用业绩激励薪酬体系，将薪酬与销售绩效挂钩；对于财务部门可以设定专业认证薪酬体系，鼓励员工提升专业技能等。

4. 灵活的薪酬管理：薪酬管理应该具有一定的灵活性，随着公司的发展和业务需求进行调整。例如，公司可以根据业务部门的绩效情况和市场变化情况，对薪酬进行定期评估和调整，确保薪酬水平与市场保持一定的竞争力。此外，公司还可以考虑引入灵活的薪酬组成方式，例如股权激励、绩效奖金、待遇等，以更好地激励和留住员工。

5. 公平公正的薪酬管理：公司应该确保薪酬管理的公平公正，避免因性别、年龄、种族、地区等因素导致的薪酬异，合理设置薪酬标准和薪酬涨幅，建立透明的薪酬管理制度，定期对薪酬进行审核和调查，以确保员工对薪酬管理的满意度和公信力。

6. 有效的薪酬沟通：薪酬管理不仅仅是一种制度和政策，也需要与员工进行有效的沟通和交流。公司应该向员工解释薪酬管理的原则、标准和政策，让员工明白薪酬管理的公平性和合理性，同时也应该倾听员工的薪酬需求和反馈，及时解答员工的疑问和关切，建立良好的薪酬沟通机制。

结论：

综上所述，薪酬管理在公司管理中具有重要的地位和作用，需要合理的薪酬策略、薪酬测算、异化薪酬管理、灵活的薪酬管理、公平公正的薪酬管理以及有效的薪酬沟通等措施的支持和配合。通过科学合理的薪酬管理，公司可以更好地激励员工的积极性和创造性，提高员工的工作满意度和忠诚度，从而推动公司的持续发展和竞争优势。

关于案例开发那些事儿

安全生产管理的内容包括安全生产管理机构、安全生产管理人员、安全生产制、安全生产管理规章制度、安全生产策划、安全生产培训、安全生产档案等。

在企业内部，和推广经验的方式有很多，比如组织经验分享会、针对某一问题的学习研讨会、开发业务面授课程、在线微课教学等等。案例开发因其开发周期短、对开发人员要求不高、很容易输出成果及利用价值较高而越来越受到众多企业的青睐，接触案例中心这个项目至今也有三个多月了，近又做了两次案例开发赋能，所以这次我和大家来聊聊关于案例开发那些事儿。

，案例开发有哪些价值呢？

从学习者的角度来讲，员工通过案例学习可以快速获取经验，特别是在遇到高挑战工作的时候，可以有效借鉴成功者的经验和教训；从分享者的角度来看，在输出案例时，其实是对工作的总结、反思与复盘，将自身隐性经验转为显性经验，亦是以教为学的一种快速提升自我的方式；从企业层面来说，案例开发过程中，员工能力可以快速，案例输出者问题分析与解决能力提高，通过公司各个单位的案例经验共享，问题解决速度、产能和效率都可以快速提升。

第二，一个好案例是什么样子？

企业内部每天发生的事层出不穷，是不是所有的都值得我们开发和编写成案例呢？当然不是，只有那些处理起来比较棘手的问题，亦或是实际工作情境中存在巨大冲突的难以解决的，我们才有必要将其开发和编写成案例。案例是具有典型性的，既可以是正面的典型，也可以是负面的典型，它是值得我们去研究和学习的。案例是真实发生的，它不同于故事，不能是虚构的；案例也不同于工作总结，它描述的都是一些情境化很具体的，重点描述活动实施的过程，而工作总结是高度抽象的概括，重点在于取得的成果及分析成功原因或待改进之外。所以，一个好案例具有三个方面的特征：

1、 进入角色 ：好的案例可以帮助学习者进入该案例决策者的角色，设身处地地思考所面临的问题。

2、 如临现场 ：好的案例会通过写实的描述提供特定的场景，给人身临其境的感受，便于学习者感受真实的环境，并深入其中进行思考和分析。

3、 直面问题 ：好的三）在管理中有效地整合企业的各种知识、信息、经验。案例会让需要解决的问题呼之欲出，使学习者直面难题去进行分析和决策。

第三，如何编写有一篇价值的案例？

一个完整的案例包括标题、摘要、、正文等部分。标题既要能反映案例实质想表达的内容，又要能吸引读者的注意力。摘要主要起到提纲挈领的作用，它概括描述案例的主要内容。则是整个案例里经常反复出现的核心要点或观点。一篇案例里，正文占了绝大篇幅，它的结构主要按照STARR模型，主要包括案例背景、问题解析、解决对策、行动结果、总结反思等。下面我们一起来看看吧。

1、案例背景：主要是指当时发生的情景，可以通过5W来描述：比如什么时间、什么地点、什么人，因为什么发生了什么事情。背景体现典型性的背景条件，通过描述让学习者有身临其境的感觉。

2、问题解析：主要提炼出发生后面临的问题或难点，围绕问题进行分析和解决，这也是案例里关键的地方，说明解析的过程是什么，应用了哪些原理和工具方法，比如鱼骨法、PDCA、3W等，得出问题的结论，使学习者在经验和教训中得到提升。

3、解决对策：此部分是对发生后的想法、做了什么动作或措施的内容记录，重点强调通过什么方法和思路来应对问题，终做出了什么行动。

4、行动结果：主要是指终结果的状态，比如实现了什么、达到了什么和完成了什么，可将解决前和解决后的结果进行对比，体现改善的地方。

5、总结思考：归纳和总结案例中的解决办法，即做完这件事情自己的评价和收获，为以后类似的问题作参考和指导，有哪些值得借鉴，有哪些需要避免发生。此部分也是案例里有价值的部分，也是难编写的地方，需要举一反三。

第四，案例怎样才能更好的发挥价值呢？

案例开发的目的是为学习者提供学习如何分析问题和解决问题的机会，终的目的是为了应用，将经验萃取价值化，如何让案例更好的发挥价值呢？

1、用于课堂案例教学

用于课堂教学的案例我们可以只描述案例和抛出问题，描述案例的部分主要交代背景、描述、突出冲突点/难点，不需要描述分析与解决问题的过程。抛出问题的目的是让学员相互之间讨论、碰撞，从而建构更深刻和全面的做法。

用于课堂教学的案例有两点是特别要注意的，一是冲突点要突出，二是问题要聚焦。我们拿电视剧打个比方，有冲突、有、有悬念的剧集我们是不是往往更爱看呢？特别是一些悬疑片，往往能将我们代入当时的那个情境，感同身受主人公的遭遇和险境。问题要聚焦是指设计问题不宜多，多不超过3个，问题太多会让研讨太分散，这样讨论起来也没么深入和充分。

2、用于微课推广教学

适合做成微课的内容里其中就有一种是案例故事类，即特定场景（时间、空间、人）或有针对性的案例信息，对于问题点特别聚焦即集中一个问题的案例我们可以将其转化为微课，或者我们从案例中选取一个问题点转化为微课。今年下半年我们公司开展的案例大赛里就有20余个案例转成了微课，在公司的在线学习平台上全面推广，学习效果也相当不错。

总的来说，案例不管是用于面授教学，还是微课推广，能够围绕三个方面才能更好地发价值。首先，标题吸引人，开场有冲突。标题既能反映主题又能增加吸引力，开场设定角色人物，让学员有主人翁角色；其次，围绕主线索，开放式提问。案例情节或场景突出，学员如临真实现场，增加悬疑部分，引发兴趣，思考；，找准问题点，反思点深刻。明确问题是什么，案例中是如何找到问题的，从就事论事的单环学习到举一反三的双环学习。

好啦，关于案例开发的事儿今天就写到这里，这也算是我对两次《案例开发与编写》赋能的总结吧，如有对案例开发感兴趣的小伙伴们，也欢迎大家与我一同探讨。

现代生产管理的题

主讲陈鹏老师

高效生产与低成本运作

一个完整的管理过程，涉及所有的人员和活动，是一个闭环过程

课程介绍：

近年来，我们见到许多有关企业经营成功的策略，如过眼云烟般来来去去，更有许多成功的企业如昙花一现般稍瞬即逝；但我们同样发现，日本虽然经过九十年代的经济衰退，但是日本的绝大多数企业还是挺过来了，“挺过冬天的企业才是坚韧不拔的”。

根据管理专家的研究，日本企业之所以能在大风大浪和寒冷的冬天中坚韧不拔，究其根源，是日本的管理基础扎实，是日本的全员改善造就了 日本企业的今天。的确，现场管理不是一时的风潮，它时刻协助我们如何以基本、效率的方法工作，从事工作的过程本身，就是要高效地完成工作。在今天高度竞争的企业环境中，欲想在自己的领域成为领先者，应当持续自问：“我们应如何将明天的工作，做得比今天更好？”

本课程讲师将改善常识应用到工厂实务上，并结合实际案例的讲解，让大家明白高效生产与低成本运作的作技巧！

课程目标：

1、培养现场管理的改善意识

2、掌握现场管理的改善技法

3、体验现场管理的改善实践

4、融入高效生产与低成本运作当中

课程大纲：

部分 基础篇

一、现场管理概述

1、制造业面临的机遇和挑战

2、现场管理人员的职责

3、现场管理人员的基本职业标准

4、现场管理人员基本的工作认识

5、现场管理人员必备的条件

6、现场管理人员的能力

7、现场管理与标准化改善

案例讨论：现场管理倒三角

二、现场管理人员应掌握的技术

1、现场管理的定义与现况缺失分析

2、现场管理技术、特点及方法

1）信息管理 2）物料管理

3）仓库货物管理 4）搬运管理

5）作业方法 6）设备管理

7）生产现场的管理 8）早会的管理

3、日常常用管理工具的使用与工作技巧

4、现场管理要抓三件事

1）关键管理

2）异常管理

3）效率改善

5、生产线的建立

案例:你会如何处理这件事？

6、生产现场问题解决的系统思维方法

第二部分 技法篇

一、现场工作的调派与跟催

1、确立工作量标准

2、产量与负荷

3、派工与调度

4、如何应对现场的新、异、变、难

5、工作跟催的基本掌握要件

6、 作标准与自主检查

7、用稼动率标准检查跟催

8、用效率标准跟催

9、用成果标准检查跟催

10、用举证跟催

二、现场管理人员的品质管理

1、生产过程中品质如何来控制 2、品质的几种正确观念

3、零不良的原则

4、现场的品质控制水平

5、出现品质异常时如何来处理

6、如何指定品质目标

7、客户导向的品质目标管理

8、品质成本管理

9、设计质量与成本之关系图

10、制造质量与成本之关系图

11、总质量成本曲线划分区域图

12、质量成本改进模式与效应

13、不良品质的源流管理和防止不良品的要决

讨论: 谁负责质量问题？

三、现场管理的标准化

1、现场作业标准化

2、现场作业标准维持和改进标准

3、现场作业标准的主要特征

四、现场管理工作的基石

1、现场管理活动的基石

2、5S管理活动的系统化改进

1)课堂再现成功5S管理活动

2)名企成功推行5S经验介绍

3)5S活动成功的关键

4)纠正你对5S管理活动的错误认识

3、目视管理的系统化改进

1)让问题看得出来

2) 目视管理12种工具

3)设定目标、公布标准

案例讲解

4、看板管理

1）管理看板的作用

3）看板的制作要求

演练：自己动手做看板

5、提案管理活动的系统化改进

1)建立学习型改善团队

2)提案改善制度的制定及落实

3)建立现场改善自律机制

五、的进度控制工作

1、制定生产的作用

2、不确定因素的影响

3、执行无效与无效透析

4、如何将工作分层别类

5、制定生产的常用工具

6、生产排定考虑因素

7、生产排程的高明做法

8、生产排定的原则

9、生产进度控制步骤

10、生产进度随时掌控

11、依据“4M1E”做好产前准备

12、生产进度落后采取的措施

13、日程分析（生产周期分析）

14、在制品占用量分析示意图

六、现场改善与效率提升

1、改善的误区

2、改善给企业带来的影响

3、改善的观念

4、改善的两个必要承诺

5、问题管理 6、改善合理化四步骤

7、PDCA循环改善工具

8、现场IE改善

9、识别并改善企业瓶颈

10、精益生产追求的目标

11、推行JIT必要性

12如何消除现场浪费并挖掘成本浪费

13、如何清除员工的浪费

14、如何降低材料损耗零缺陷技术

15、使用多台机器的企业

16、在企业中树立杜绝浪费意识

17、精益生产的四大技法

18、减少材料的在线库存量

19、安全储量

20、TPM-全员设备保养体制

21、改善流程

22、改善的八字诀

第三部分 实践篇

1、现场改善介绍

2、现场改善服务

案例讲解

探讨质量管理体系和PDCA的关系

除以上几点外，企业还可通过举办群众性的“防范隐患安全工作”研讨会、成立安全“城管”、设立“安全进言”奖、定期评选和奖励安全生产工作标兵、把能否完成安全任务作为一项指标纳入到员工的绩效考核与员工的奖金挂钩等方法，充分调动员工参与安全生产工作的积极性。尽而形成从上到下，从到员工，相关各部门齐抓共管的有利于企业安全生产工作持续改进和稳步前进的良好氛围。

PDCA循环是基本的过程方法和，是质量管理体系的基础方法，是质量管理八大原则之一。

3、可持续性

质量管理体系就是以过程方法来管理质量的。

质量管理体系中充满了大大小小的PDCA循环。

知识管理就是将组织内部的知识资源视为“可管理”的资产进行有效配置和运作。

包括技术、技能、管理等方面的知识。知识被认为是财富、是资本、是产生利润的基本要素。

其基本手段是建立知识库、交流平台、共享工具。其中知识库是基础，没有知识库谈不上交流、共享。也谈不上知识管理。

通过上述手段来让知识产生效率和利润。

PDCA是方，质量管理体系是具体的流程、制度、指南、规范、模板等的。组织级财富库通常包含知识库

如何抓好班组长培训?

方审核是组织内部,第二方审核是客户,第三方审核是认证机构.

一、培训前

系统规划是关键

现代培训不单单是听几堂课、读几本书那么简单，而是一个系统工程。很多企业把班组长培训简单化、局限化，认为培训就是听课，研讨和训练。实际上这仅是培训的很小一部分。

培训不仅仅是受训者的事情，也不仅仅是培训部门的事情，培训关系到班组长的直线上级和各相关部门工作任务与绩效的达成。因此，获取他们的支持必不可少，同时也为培训效果的日后可以顺利转化催生了良好氛围。培训实施前，各个环节应该环环相扣，有机整合。需求分析和调研为后续的培训实施提供问题案例资源，问题案例资源同时为培训项目的开发提供手的鲜活素材，同时也为培训后的效果转化和行动改善提供了问题与实践通道。凡事预则立，不预则废。培训不单单是简单行为、个体行为，应以系统的思维、以终为始进行思考和规划。

二、培训中

无缝结合是核心

目前的班组长培训多以技能传授为主，普遍缺乏对人潜能的关注。人的潜能是显能的三万倍，我认为单纯的技能培训不足以解决班组长层面的全部问题，班组长培训必须实现对人潜能和显能的全面激活、提升才能产出化的价值。同时，在培训中，要实现三个无缝结合，即结合企业当前所需，结合班组长个人发展所需，结合对人潜在能力的激发。结合企业当前所需，即把班组长个人胜任素质能力要求和企业当前的实际结合起来，以企业当前紧迫的发展问题为导引，战略调整目标跟着调整，目标分解为任务，任务分解到个人。对班组长的能力素质要求紧密和企业所需达到的目标挂钩、绩效挂钩，查漏补缺地开展培训，带着问题来开展培训，组织培训。

班组长培训还需要与班组长的个人发展规划无缝结合。2）看板的内容培训需把握每一个受训者的个人特点和优势所在，同时又能够为利于班组长的个人发展提供帮助，培训要能够和规划班组长的发展方向，通过培训强化他们的优势，弥补他们的弱势，想学员所想。在培训实施中，给予班组长充分展示的空间和角色感的塑造，培训内容强调所能给予学员的既得利益和价值，培训形式上侧重于激发和，变被动灌输为主动思考、积极参与，气氛调节上给予充分激励和嘉许，促进学员之间的多向交流、激发、和借鉴。

培训中，要侧重对潜能环节的催化。据调查，很多班组长往往是技术上面的能手，管理能力匮乏，对于自身的规范和认知更是匮乏。人的70%的能量来源于自己内在的主导和动机驱动，工作中更是如此，动机、态度、意识的转变可以带来源源不断工作热情和勇气。拥有强烈成就动机的人工作绩效是普通人的几十倍，所以培训中强化对于班组长作为基层管理者的角色感、角色精神和境界的塑造，则是班组长培训不可或缺的重要一环。三、培训后

长效转化凸显价值

很多班组长培训训前有规划、培训中也很精彩热烈，却同样没有效果，为什么呢？就是因为缺失了重中之重的一环——效果转化。任何培训不经转化，都没有效果可言，有的也只是短期效应，稍纵即逝。一次培训活动的结束不是该项目的完结，相反，才刚刚开始。80%以上的培训价值出凸显在培训后的效果转化结果。也就是说，无论多么成功、多么激动人心的培训现场，未经效果转化，都是失败和浪费。

班组长培训结束后，作为培训的相关方，企业应该趁热打铁，进一步狠抓培训的转化——成功的培训现场把学员激活起来，后期的转化则需要对他们的行为和思维成果进行持续的推进，使其持久不懈，便成直接的工作绩效、企业收益。我在班组长培训中一直坚持从三方面抓长效转化，即：

1、从班组长个人层面，抓行动改善把培训中班组长的收获和启示变成改善案例，实践案例，每人或几个人形成一个改善小组，把培训中学到的经验做法落实到具体的工作实践中，作为培训提供方，给予改善者支持和，作为企业方，提供给班组长充分的改善实践机会和资源，同时给予激励和嘉奖，对于突出表现者，树立为，进行经验的和传播。2、从管理层面，与绩效考核挂钩,为确保培训效果的转化，企业方应考虑根据实际情况，进行考核。考核包括培训成果考核和行为改善考核，以及评估后的工作绩效考核。此外，从管理层面，培训后应该给予受训的班组长相对合理的晋升空间，使其有足够的机会和平台来发挥所学，并鼓励其创新。

3、从组织层面，营造组织学习氛围，长效激活与转化培训的终结果是实现人行为的改善和绩效的提升。培训的转化境界在于营造全员参与、全员管理、全员创新、全员创标的自主管理与学习氛围。我创立的道场模式，强调搭建文化催化环境和互动传播平台，置身于这个“场”内的每一个人，通过天天一案例、每日一提问、每日一思考、每日一创新、每日一等活动的策划参与，不断与环境互动，传播和散发能量，分享和学习经验，不断获得提升。同时道场的传播平台，鼓励自主管理、主动创新改善，每一个人的成功和实践都可以在这个平台上获得认同和传播，通过每日的分享、互动，个人得以潜移默化的提升和进步，而组织绩效也获得大幅的提升。

PDCA工作报告怎么写.

（4）绩效指标的权重选择

你得先明白pdca是什么，p是，d是执行，c是检查，a是纠错，然后再-》执行-》检查-》纠错，如此循环让工作做的更好。关注结果，也关注行为报告就根据你要报告的事情，比如部门制度、管理流程等，写先怎么做，要写好，可以按照art（s=specific、m=measurable、a=attainable、r=relevant、t=time-based）原则写会比较简单实用。写完要写执行情况，如实写就行，如果没有执行好，写上原因。然后写c，这里主要是反思一下执行效果，是不是达到了目的，如果没有达到目的，是什么原因，执行不到位还是有问题。a，要思考一下如何才能更好的完成任务目标，完成或者是重新，把之前没有执行漂亮的原因思考一下，并给出解决问题的方法。如果有问题再重新安排一下工作。的给出下一步内容，到此按照pdca流程写的报告算是告一段落了