项目中sow是什么意思 项目sop什么意思

工程项目范围管理的内容是什么?他的具体步骤,依据又是什么?

项目财务描述项目财务路径图;

工程项目范围管理是指对项目的范围进行规划、定义、控制和验证的过程，以确保项目交付符合预期的范围要求。它涉及确定项目的具体目标、交付物、工作内容和所需资源。

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项目的范围管理，顾名思义，就是这个项目究竟要做什么，什么不需要做。非交钥匙工程相对来说简单一些，而一些交钥匙项目可能就会比较复杂，甚至会涉及到修路、架桥、铺电网、建铁塔方舱、征地等各种各样的工作，每个合同的要求不一样，因此项目的范围管理的具体工作也就千万别，但思路都是一样的。简单的说，在电信项目中，就可以理解为SOW、RM，明确了工作界面和矩阵，项目的范围就清晰了。来源：

具体步骤：

-委派的项目及其职责和职权；

规划范围管理：确定如何规划、定义、控制和验证项目范围。制定范围管理，确定目标、方法和工具，以及沟通和决策的流程。

收集需求：与项目相关方合作，收集并记录他们对项目的需求和期望。通过面谈、会议、问卷调查等方式，了解利益相关方的需求，确保对项目范围有全面的理解。

定义范围：基于收集到的需求，明确项目的范围边界和可交付成果。编制范围说明书（Statement of Work，SOW）或项目章程，描述项目的目标、范围、限制和设条件。

创建工作分解结构（WBS）：将项目范围划分为可管理和可控制的工作包或任务，以便更好地组织和安排项目工作。通过逐层细化和分解，将项目范围分解为可管理的工作包。

确认范围：与项目相关方一起审查和确认项目的交付成果和范围。确保项目交付物符合预期，并与相关方达成一致。

控制范围：监督和控制项目范围的变化。识别、评估和管理范围变更请求，确保变更的合理性和影响，并对范围变更进行审批和控制。

验证范围：确认项目交付物是否满足范围要求和相关方的期望。与相关方一起进行验收，验证项目交付物的完整性和符合性。

依据：

项目范围管理的具体步骤和依据通常基于以下参考：

项目章程：项目章程是对项目范围的初步描述，包括项目目标、范围和期望结果。

利益相关方需求：收集和分析项目相关方的需求和期望，确保项目范围与利益相关方的期望相符。

范围管理：制定范围管理，明确如何规划、定义、控制和验证项目范围，包括所需的工具和技术。

工作分解结构（WBS）：WBS是将项目范围分解为可管理的工作包和任务的层次结构。它是项目范围管理的重要工具，将项目的可交付成果划分为更小的组成部分，以便更好地组织和管理项目工作。

范围说明书（SOW）：范围说明书是对项目范围的正式描述，包括项目目标、可交付成果、约束条件和设条件。它提供了项目的详细信息，帮助相关方理解项目的范围和目标。

验收标准：为了验证项目的交付成果是否符合预期，需要定义明确的验收标准。验收标准是衡量项目交付物的完成程度和质量的标准，用于确认项目范围的满足度。

工具和技术：范围管理可以借助各种工具和技术来支持实施。例如，需求跟踪矩阵用于需求与项目交付成果之间的关联性；范围流程图用于可视化和梳理范围管理的流程等。

总之，工程项目范围管理涵盖规划、定义、控制和验证项目范围的过程，通过适当的方法和工具，确保项目交付符合预期，并有效地管理和控制范围变更。这些步骤和依据帮助项目团队和相关方明确项目目标、分解工作、评估范围变更，并最终验证项目交付物的符合性。

如何做好一个项目??

采购

首先要知道自己做的项目。最重要的事情就是目标一致，使所有参与项目的成员与项目有关的，保障大家对项目的目标一致性是一致的。跟各沟通好目标，得到老板的支持，至少是不反对，同步好预期。得到成员们的支持。在这个阶段要明确项目目标，明确项目范围，确定项目的需求，确定项目成员，定义好干变更管理过程：范围管理还涉及变更管理过程，用于管理范围变更请求。通过评估变更的合理性、影响和优先级，决定是否接受或拒绝范围变更请求，并进行相应的控制和调整。系人的预期等。

（4）招标。采购方从潜在的供应商中进行选择，谈判、评价、达成共识，从而确定供应商、签订项目合同。

在督促项目验收以后，带项目成员一起总结。这样才能做好一个项目。

项目人员分工，项目进程把控，以及项目的执行，复盘

按照程序和规划了

项目合同与采购管理

采购是由采购部门根据各部门的采购申请来制定采购。作说明参照采购申请单。

项目采购管理是围绕 合同 进行的。项目采购管理的过程包括： 编制采购、编制询价、询价、招标、合同管理、合同收尾 。

当事人具有相应的民事行为能力。民事行为能力包括合同行为能力和相依的缔约行为能力。

（1）编制采购，包括采购的内容和什么时候采购，该过程的输入是 项目范围说明书、产品说明书 及一些市场的约束条件。编制采购的成果是 采购工作说明书 和 采购管理书 。

▲组织战略；

（2）编制询价（PMBOKv4 中成为发包规划），包括拟定所需产品的相关文件和识别潜在的供应商。过程中要产生一些采购文件，如 建议邀请书 （采购方的招标文件）、 评价标准 （评标标准）。

（3）询价。采购方和潜在的供应商交互的过程，交换的内容包括报价、标书、出价、项目建议书等。

（5）合同管理和合同收尾。合同收尾是项目基本完工时进行的过程，包括合同的完成、项目验收、结算、合同审计等。

1、合同的定义

合同 有广义合同、狭义合同之说。狭义合同认为，合同专指民法上的合同，“合同（契约）是当事人之间确立、变更、终止民事权利义务关系意思表示一致的法律行为”。有时也将合同称为 “采购单”、“协议”或“子合同” 等。

合同必须包括以下要素：，合同的成立必须要有 两个以上的当事人 ；第二，各方当事人须互相做出 意思表示 ；第三，各个 意思表示达成一致 。

2、具有法律效力的条件

合同具有法律效力必须具备 3 个条件：

当事人意思表示真实，即当事人的行为应当真实的反映其内心的想法。

不违反法律或公共利益。

3、合同的分类

以信息系统工程项目的范围为标准划分，项目合同可分为 项目总承包合同、项目单项承包合同、项目分包合同 。

以信息系统工程项目付款方式为标准划分，项目合同可分为 项目总价合同、项目单价合同、项目成本加酬金合同 。

4、合同的主要内容

合同的主要内容包括：项目名称；标的内容和范围；项目的质量要求；质量标准；项目的、进度等；风险的承担；技术成果的归属；验收标准；报酬及支付方式；违约金等。

用于采购编制的技术和方法主要有：

（2） 专家咨询 。适当的咨询内部或外部的技术专家的意见是必要的。

编制项目采购的输入包括 项目范围说明书、产品说明书、市场约束条件 。

SOW（工作说明书） 是对项目产品、成果或服务的描述。 SOW与氛围说明书的区别在于，工作说明书是对项目提供的产品或服务的叙述性描述，项目范围说明书则通过明确项目应该完成的工作而确定了项目的范围 。

编制询价为下一步招标所需要的文件做准备，确定选择供方所需要的评定标准。常见的询价文件有 方案邀请书、报价邀请书、征求供应商意见书、投标邀请书、招标通知、洽谈邀请、承包商初始建议征求书 等。

询价就是从潜在的供应商处获得项目建议书或标书，采购方和潜在的供应商需要不断进行沟通。

项目财务管理知识

4、报价阶段-产品和业务开发活动

项目财务管理知识汇总

-项目目的；

在现代企业的发展过程中，投资项目是经营管理活动中不可缺少的一环，由于项目投资是沉没成本，将会长期影响企业的经营成果。那么，下面是我为大家分享整理的项目财务管理知识汇总，欢迎大家阅读浏览。

一、项目财务管理的重要性

在现代企业的发展过程中，投资项目是经营管理活动中不可缺少的一环，由于项目投资是沉没成本，将会长期影响企业的经营成果。而项目管理中的财务管理则决定了项目投资的实际成本，进而影响项目的成与败。

1、项目财务管理在财务组织中的位置

2、成本管理团队

成本管理是指企业生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称。成本管理团队包括：项目财务管理、产品成本。

(1)项目财务管理

核算物料成本，过程成本，资本投资和工装成本;rate 开发和维护成本费率;设立成本目标价和完成成本比较;Make or buy 分析;根据工程变更维护准确的成本。

3、财务项目管理的角色

二、项目财务的角色和职责概述

1、财务的职责：商业

在商业规划中，客户财务/产品财务/项目控制员/成本负责以下事务：

发展目标业务并且进行财务分析

根据公司产品策略和财务目标评估财务商业案例

建立基准的项目商业(财务商业案例)

为所有项目和产品范围的变革更新财务商业案例

根据财务目标定期回顾项目商业或财务商业案例

发展CAR并且在项目成立时获得CAR批准

在项目投放阶段，客户财务/产品财务/项目控制员/成本负责以下事务：

通过财务现状报告和分析来支持财务SDT会议

用详细的行动方案来监管问题清单和财务改进方案

3、主要的财务指标

销售净额和不扣除利息也不扣除所得税收入

销售回报率

可供营运的资产净额

资产收益率

投资回收期和净流量

内部回报率

三、如何征服项目中的三大挑战：客户、供应商、管理层

1、项目财务的职位描述

在财务管理水平日益成为企业核心竞争力的今天，企业对财务的要求也越来越高。财务的职能绝不再仅仅是做好财务核算，提供财务分析报告、编制预算、成本和资金，更需要对企业的全面运营管理甚至是战略决策提供强有力的支持。

2、报价阶段-项目财务(AFM)

评审、分析客户报价需求;开发产品预估成本;

协助项目组完成客户的报价书;

协助完成项目的业务并得到批准;

支持项目商务和客户谈判并赢得项目;

负责沟通和协调赢得项目后的沟通。

3、项目财务描述

项目： 负责SOW，负责协调客户信息的收集，例如，了解客户制定供应商

制造工程师： 制造设条件，地点，厂区布置，制造流程等，以及模具、工装等设备

工程/项目： 资源战略，需求和成本;工厂负责完成工程和技术费用预算

物流/物料分析员：物料收，发运费

包装工程师： 供应商，内部，客户包装

采购： 关键供应商的选定

在得到客户需求(RFQ)前：

产品拆分：现有的产品，竞争对手产品以及潜在产品;

评审拆分的部件，找出给客户的增值点;

完成BOM，准备报价。

开发工程师和客户沟通介绍具有增值点的建议;

5、报价阶段-商务团队工作

评审客户提议(采购，市场等非工程);

和客户的成本团队一起预估成本“目标”;

和采购一起完成业务目标并完成给客户增值目标;给客户工程，采购，成本，市场，平台业务，和客户其他单位提议增值建议提案;

回收客户反馈给产品开发团队;重新评估“VA/VE”，确认现有产品特征/流程可行性;

确认客户需求是否合乎公司产品开发战略。

开发和重新定义销售战略;确认产品开发团队都亲自(one-on-one)拜访客户;11、项目业务重点关注始终协调、沟通客户反馈与产品团队以创建客户满意的增值和提高。

7、项目财务管理-目标业务

将目标业务变成可盈利方案;

保证内部产品开发团队目标一致((如产品一致性);

从客户整体战略考虑项目的.;

汇总产品开发团队对项目的设条件信息;

不止为报价需要，挑战团队提升业绩。

8、关注主要业务指标因素

市场/销量、预测方法、预估总量、按年预测、排除高峰量;产品价格、年度降价;产品成本、使用SOP成本。

9、目标书-发掘机会、为报价做准备

评审会-项目财务;

协调会议;商务陈述此商业机会符合公司业务发展战略;

团队对新业务目标达成一致;

产品/商务团队提供支持;

解释为赢得项目需做的行动(降低成本，降低投资等)。

10、项目业务书-为报价做准备

需要不同部门、不同级别评审;

提高产品和市场对预报价产品的影响;提高项目、目标设定、和考核方法;

更精准满足客户要求，产品、财务指标;给产品开发团队一个清晰的基准信息;

建立实现财务目标的行动路径图;建立产品开发团队。

战略沟通、明确目标业务战略;

沟通项目要面临的挑战以及我们的行动;

明确任务、建立项目、工程开发、技术服务预算;

项目信息、收集、分享项目设条件和客户要求。

12、业务形式可以和目标的表格一致

保证业务的产品和目标产品的一致性;

包括详细的产品成本和价格等财务信息;

有业务的要考虑汇率因素;

磨具，设计和开发，资本投资要考虑财务优势(让客户更多的提前预付款);

达到公司对新项目财务目标的要求/报价-项目财务。

项目财务管理是对资金投入及收益过程和结果进行衡量与校正，目的是确保项目管理目标以及达到此目标所制定的财务得以实现。项目管理中的财务控制，对现代项目管理具有极其重大的意义。

项目采购的具体流程

设置好项目目标

按新增制定一个新的，录入制定的年、月，录入制定的部门，部门的数据可以从部门维护表中查询。详细信息参照采购申请单的说明部分

制单人为系统默认的当前登录人员，不可修改。审核人员审核后，点击相应审核按钮，输入正确的密码，则审核成功。采购执行状态是一显示栏位，主要由以下几种状态：0 — 未批准；1 — 已审核；2 — 已审核；3 — 已签订采购合同，制单时的状态为未批准，填入审核人后将状态改变为1，审核后将状态改为2，签订采购订单时，自动将此单状态改为3。

在录入采购时，已批准的采购申请单会在已批申请单列表中列出，选择准备列入采购的申请单，并将申请采购的货品内容到采购明细表中。

按存盘将录入的数据保存到采购数据表中，同时更6、报价阶段-商务团队工作改相应采购申请单的状态为已列入采购。

简单来说，项目采购管理就是项目执行组织从外部获取的产品、服务或成果来满足项目需求，因为从外部获取货物或服务大多都是通过合同进行的，因此，采购管理通常也是围绕合同开展的。在合同签订之前，需要做大量准备工作；合同签订之后，需要执行和管理合同；合同关闭前，还需要开展合同收尾工作。

具体的采购管理工作如下：

1.规划采购管理

按照采购管理和采购策略中规定的采购方法，开展实际的采购活动，签订采购合同。采购方法有很多，主要包括直接采购、邀请招标、竞争招标等，应根据具体情况选用。

控制采购的过程就是管理合同双方的合同关系，合同工作绩效，管理合同变更。简单来说，就是随合同执行进行合同管理，确保项目目标能够实现。

还要做好合同收尾工作，包括产品核实、★商业论证是一种项目商业文件，可在整个项目生命周期中使用。在项目启动之前通过商业论证，可能做出继续/终止项目的决策。财务结算、总结合同实施情况、更新合同记录及组织过程资产、退还保证金或担保函等。

项目范围管理通俗理解

敏感性分析有助于确定哪些单个项目风险或其他不确定性来源对项目结果具有的潜在影响。它编制业务并且进行财务分析;编制CAR并且在取得项目授予时获得CAR批准;推进财务改进方案和每月更新;财务签发在项目的关键时点;进行风险评估;制作Commercial Request 和评估变更财务影响;通过财务现状报告和分析来支持财务SDT会议。在项目结果变异与定量风险分析模型中的要素变异之间建立联系。知道项目组完成财务路径图;

项目阶段核心要素？

项目财务陈述业务;

产品范围可以是用户需求说明书，产品规范，合同SOW，项目建议书等。产品范围和项目范围别在此不再多说，根据产品范围和项目的目标来选择项目要选择的方。对于软件项目开发，RUP，XP，MSF等都可以算得上成;熟的软件项目开发和管理的方。在方选择中的一个重点才是软件生命周期模型的选择，究竟选择瀑布，增量还是迭代要根据项目订立项目分包合同必须同时满足 5 个条件：经过 业主方认可 ；分包的项目必须是 非主体结构 ；只能 分包部分 项目，而 不能转包全部 项目；子承建方必须具备 相应的资质条件 ；子承建方 不能再次分包 。特点和目标来确定。

如何在项目周期中完成周转和循环

通过市场调研及内部分析，了解市场情况并确定哪些工作需要外包，以便做出合理的采购安排。之后编制采购管理及采购策略，做出成本估算，即预估以下完成合同工作需要多少钱。

在项目周期中完成周转和循环步骤如下：

（1） 自制、外购决策分析 。决定项目是自行开发还是外购，应根据成本来进行分析。(2)产品成本

1、启动阶段。项目生命周期的启动阶段也可以称为构思或概念化阶段。在这个阶段，管理层或其他权威人士已经确定了项目工作的业务需求。项目通过改进业务流程、创造收入来满足组织的需求。项目(PM)确定项目目标。制定项目章程。一个项目章程由范围，目标，以及项目参与者的陈述组成，还可以称为工作说明书(SOW)。项目在这个阶段起草合同。在此期间也可以进行可行性研究，有助于前确定项目可能性，不浪费资源。

2、规划阶段。在规划阶段，项目创建了一张地图。PM的工作是使他们的团队采取的步骤，实现总体最终目标。规划需要深入了解实现目标所需的条件。在阶段，PM将制定预算。项目管理软件可以帮助每个团队成员管理他们的个人目标，在长期项目中保持井井有条，同时协调个人任务。

3、执行阶段。阶段完成后，就可以开始工作了。因此是执行阶段。PM已将任务分配给他们的团队，在此阶段，团队开始工作。然而，PM的工作不是在这里完成的。他们负责确保机器的所有部件正常运行。例如，如果项在工厂每月需要制造40条轮胎，PM将检查每周、每天、每小时的轮胎生产情况，以确保他们的员工按时执行。一些PM喜欢将执行和分为两个阶段：执行和控制。

4、控制阶段。如果您选择将控制与执行分开考虑，控制将与执行并行运行。这是在执行期间持续进度以确保您的团队按预期执行的过程。作为PM，您已经为整个项目创建了时间表。在控制阶段，您团队的进程，确保按照时间表执行。如果您的预测项目不再可行，时就可以及时纠正。

5、关闭阶段。我们通常在分手后几个月才发现恋爱结束。项目收尾，也称为终止，是项目生命周期的阶段，它在项目完成后开始。在关闭阶段，PM负责解散为项目组建的团队，并将资源返还给所有者。如果适用，团队成员将被分配新的任务，开始他们的下一个项目。

PMP知识点一

2.实施采购

1. 发起人 ：通常负责项目商业论证文件的制定和维护，他们具有一定的职权，能为项目获取资金并提供资源。同时项目章程由发起人发布，正式批准项目成立，并授权项目使用组织资源开展项目活动。

2. 项目商业论证 ：指文档化的经济可行性研究报告，用来对尚缺乏充分定义的所选方案的收益进行有效性论证，是启动后续项目管理活动的依据。

★商业论证列出了项目启动的目标和理由。它有助于在项目结束时根据项目目标衡量项目是否成功。

★需求评估通常是在商业论证之前进行，包括了解业务目的和目标、问题以及机会，并提出处理建议。需求评估结果可能在商业论证文件中进行总结。

3. 项目管理办公室 ：（PMO）是对项目相关方的治理过程进行标准化，并促进资源，方，工具和技术共享的一个组织结构。PMO的职责可大可小，从提供项目管理支持服务，到管理一个或多个项目。

★PMO有几种不同的类型，它们对项目的控制和影响程度各不相同

①支持型：担当顾问的角色，向项目提供模板、实践、培训，以及来自其他项目的信息和经验教训。这种类型的PMO其实就是一个项目资源库，对项目的控制程度很低。

②控制型：不仅给项目提供支持，而且通过各种手段要求项目服从，这种类型的PMO对项目的控制程度属于中等。服从可能包括▲采用项目管理框架或方； ▲使用特定的模板、格式和工具； ▲服从治理。

③指令型：直接管理和控制项目。项目由PMO指定并向其报告。这种类型的PMO对项目的控制程度很高。

4. 组织过程资产 ：是执行组织所特有并使用的、过程、政策、程序和知识库，会影响对具体项目的管理。

★组织过采购明细中产品名称可以查询，查询的内容来自于货品维护表，录入货品名称后，颜色、配置栏自动显示；在采购数量栏录入采购的数量；在采购日期栏录入采购的日期。程资产可以分为两大类：①过程、政策和程序 ②组织知识库

★类资产的更新通常不是项目工作的一部分，而是由PMO或其他职能部门完成。更新工作仅需遵守与过程、政策与程序更新相关的组织政策。

★第二类资产是在整个项目期间结合项目信息而更新的。例如，整个项目期间会更新与财务绩效、经验教训，绩效指标和问题以及缺陷相关的信息

5. 组织结构类型 ：组织需要权衡两个关键变量之后才可确定合适的组织结构类型。这两个变量指可以采用的组织结构类型以及针对特定组织如何优化组织结构类型的方式。不存在一种结构类型适用于任何特定的组织。因为要考虑各种可变的因素，特定组织的最终结构是独特的。

6. 事业环境因素 ：（EEFs）是指项目团队不能控制的，将对项目产生影响、限制或指令作用的各种条件。这些条件可能来自组织的内部或者外部。

★事业环境因素是很多项目管理过程，尤其是大多数规划过程的输入。这些因素可能会提高或限制项目管理的灵活性，并可能对项目结果产生积极或消极的影响。

★从性质或类型上讲，事业环境因素是多种多样的。有效开展项目就必须考虑这些因素。事业环境因素包括（但是不限于）第2.2.1节和2.2.2节所描述的因素

7. 项目权利类型 ：权利可能体现个人或组织的特征。人们对的认知通常是因为权利；因此，项目应该注意自己与他人的关系是非常重要的。借助人际关系可以让项目相关事项得到落实。

★行驶权利的方式有很多，项目可以自行决定。由于权利的性质以及影响项目的各种因素，权利以及其运用变得非常复杂。

★在权利方面，的项目积极主动且目的明确。这些项目会在组织政策、协议和程序许可的方位内主动寻求所需的权利和职权，而不是坐等组织授权。

8. 项目章程 ：是由项目启动者或发起人发布的，正式批准项目成立，并授权项目使用组织资源开展项目活动的文件。它记录了关于项目和项目预期交付的产品、服务和成果的高层级信息。

★项目章程确保相关方在总体上就主要可交付成果、里程碑以及每个项目参与者的角色和职责达成共识。

★它记录了：

-可测量的项目目标和相关的成功标准；

-高层级需求；

-高层级项目描述、边界定义以及主要可交付成果；

-整体项目风险；

-总体里程碑进度计▲关于项目所在的行业以及项目关注的领域的技术知识；划；

-预先批准的财务资源；

- 关键相关方名单 ；

-项目审批要求（例如，用什么标准评价项目成功，由谁对项目成功下结论，由谁来签署项目结束）；

-项目退出标准（例如，在何种条件下才能关闭或取消项目或阶段）；

-发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权

9. 技术 ：是指有效团队活动成功以达成决定、解决方案或结论的能力。者确保参与者有效参与，互相理解，考虑所有意见，按既定决策流程全力支持得到的结果或结论，以及所达成的行动和协议在之后得到合理执行。

10. 专家判断 ：是指基于某应用领域、学科和行业等的专业知识而做出的，关于当前活动的合理判断，这些专业知识可来自于具有专业学历、知识、技能、经验或培训经历的任何小组或个人

★本过程应该就以下主题，考虑具备相关专业知识或接受过相关培训的个人或小组的意见：

▲效益管理；

▲持续时间和预算的估算；

▲风险识别

敏感性分析 。

敏感性分析的结果通常用龙卷风图来表示。在该图中，标出定量风险分析模型中的每项要素与其能影响的项目结果之间的关联系数。这些要素可包括单个项目风险、易变的项目活动，或具体的不明确性来源。

蒙特卡洛分析 ：用概率分布表示变异的可能区间，然后采取行动去缩小可能结果的区间）成本风险如下：（也可以用来分析进度风险）

资源优化 ：资源优化用于调整活动的开始和完成日期，以调整使用的资源，使其等于或少于可用的资

源。资源优化技术是根据资源供需情况，来调整进度模型的技术，包括（但不限于）：

★ 资源平衡 。为了在资源需求与资源供给之间取得平衡，根据资源制约因素对开始日期和完成日期进行调整的一种技术。如果共享资源或关键资源只在特定时间可用，数量有限，或被过度分配，就需要进行资源平衡。资源平衡往往导致关键路径改变，项目延期。

★ 资源平滑 。对进度模型中的活动进行调整，从而使项目资源需求不超过预定的资源限制的一种技术。相对于资源平衡而言，资源平滑不会改变项目关键路径，完工日期也不会延迟。也就是说，活动只在其自由和总浮动时间内延迟，但资源平滑技术可能无法实现所有资源的优化。

范围管理 是项目或项目集管理的组成部分，描述将如何定义、制定、监督、控制和确认项目范围。范围管理要对 正式验收已完成的项目可交付成果 的管理过程做出规定。

决策树分析 。定量风险分析中，用决策树在若干备选行动方案中选择一个方案。在决策树中，用不同的分支代表不同的决策或，即项目的备选路径。

资源管理工具与技术：

★工作分解结构 (WBS)。WBS 用来显示如何把项目可交付成果分解为工作包，有助于明确高层级的职责。

★资源分解结构。资源分解结构是按资源类别和类型，对团队和实物资源的层级列表，用于规划、管理和控制项目工作。每向下一个层次都代表对资源的更详细描述，直到信息细到可以与工作分解结构（WBS）相结合，用来规划和项目工作。

★分配矩阵。分配矩阵展示项目资源在各个工作包中的任务分配。

采购工作说明书 ：依据项目范围基准，为每次采购编制工作说明书（SOW），仅对将要包含在相关合同中的那一部 分项目范围进行定义

项目管理中如何与合作伙伴合作求解答

2、财务的职责：★组织分解结构 (OBS)。WBS 显示项目可交付成果的分解，而 OBS 则按照组织现有的部门、单元或团队排列，并在每个部门下列出项目活动或工作包。运营部门（如信息技术部或采购部）只需要找到其所在的 OBS 位置，就能看到自己的全部项目职责。项目控制

本人做为项目，在多年的项目开发的过程中，与国内多家公司合作过(包括大公司)，总体上讲在合作的过程中还是比较愉快的，现就有关经验总结一下，希望对项目有所帮助。

双赢才是真正的赢

既然是合作，项目思想中一定要贯彻合作的概念，也就是说从选择合作伙伴开始就要有双赢的想法，与合作伙伴双赢。为了实现双赢，做为甲方的项目应该很清楚你自己的项目目标，要有明确的工作范围，要求有清晰的工作说明书（sow）；同时从项目本身出发，了解侯选合作伙伴的各种优缺点，合作伙伴参与项目的动因，不同的侯选公司参与项目的核心动因往往不同，在项目目标与公司参与项目的两个目标之间要进行平横，首要的是考虑自己项目目标的实现，但不是一味的追求自己目标的实现而不考虑合作伙伴的利益或目标，作为项目始终关注两方利益与目标的平横，选择最合适的合作伙伴。

强化公司全面新产品竞争优势;知自知彼，百战不殆

有了双赢的思想还不够，还应该做到多方面的知己知彼。只有多方面的知已知彼，才能做到双赢，才能平衡多方面的利益与目标。

在对合作伙伴的选择过程中，要了解每一个候选合作伙伴的各种方案的可行性，专家的参与承诺，专家的水平，以前实施过类似项目的经验，自己方参与项目的人员经验，项目预算，相关的干系人对项目的期望等因素进行综合考虑，给确定的候选合作伙伴进行优先顺序排序。特别是设与前提都要进行逐个的风险分析，对参与项目的主要专家一定要当面面试，并确定参与项目的方式进行明确，在合同中做出相应的约束。

确定了SOW与公司的参与专家后，在商务谈判过程中，还要分析公司方作出的承诺，

一般来说对销售与售前顾问的承诺都应在合同中或工作说明书进行约束，同时还有注意不同的合作伙伴对承诺的态度不同，对一般的小公司，有可能做出不切实际的承诺，反之大公司做出的承诺可信度就高得多。

己所不欲,勿施于人

项目的实施过程中，不合理的需求或不切实际的方案都不是大家想要的。因此，你也不应该将这些不切实际的承诺加强给合作伙伴，.不切实际的承诺带来的结果最终是对项目造成伤害。为了避免不切实际的承诺，在选择与确定合作伙伴之前一定要清晰的了解项目实施中各种方案的可行性，前提、设等，并结合了解到的公司方参与项目的核心动因进行分析，尽可能对项目方向性风险进行评估，避免项目后期出现大的风险。只有这样，才能实现真正的双赢，同时能选到最合适的合作伙伴。

如你能做到以上的几点，那么你在项目的管理与控制过程中，将能很好的与合作伙伴合作，实现你的项目目标，并且能尽可能的保证项目的成功。责编:刀刀