kpi考核系统 kpi考核标准是什么

KPI指标考核体系与平衡计分卡的原理及概要

关键绩效指标体系作为一种系统化的指标体系，包括三个层次

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一、企业级关键绩效指标，是通过对企业的关键成功领域和关键绩效要素分析得来的；二、部门级关键绩效指标，是根据企业级关键绩效指标进行承接或分解而得出的；三、个人关键绩效指标，是根据部门级关键绩效指标确定的。

平衡计分卡

突破性成果=战略地图+平衡计分卡+衡量战略+管理战略

分为四个层次 然后每个层次后面有几个方面的指标

财务层面 客户层面 内部业务流程层面 学习与成长层面

目标和指标是源于企业的使命 核心价值观 愿景 战略

通常一个组织的kpi体系包括哪几个层次

通常一个组织的KPI体系包括以下几个层次：

公司级KPI：公司级KPI是指反映整个组织战略目标和长期发展规划的关键绩效指标。这些指标通常与公司的使命、愿景和核心价值观有关，包括市场份额、利润率、客户满意度等指标。

部门级KPI：部门级KPI是指反映各个部门在实现公司战略目标中的关键指标。这些指标通常与部门的业务目标和有关，包括销售额、生产效率、水平等指标。

个人/团队级KPI：个人/团队级KPI是指反映个人或团队在实现部门和公司战略目标中的关键指标。这些指标通常与个人/团队的职责和目标有关，包括工作质量、工作效率、创新能力等指标。

项目级KPI：项目级KPI是指反映项目在实现公司和部门目标中的关键指标。这些指标通常与项目的目标、进度和成本有关，包括项目完成时间、项目质量、项目成本等指标。

在实际应用中，KPI体系的层次可以根据组织的规模、结构和特点等因素进行调整和定制，以确保KPI体系能够更好地反映组织的战略目标和业务需求。

如何建立企业KPI绩效考核体系

企业关键业绩指标(KPI)是一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标及年度经营目标分解为可实现的目标的工具。建立明确的切实可行的KPI体系是做好绩效管理的关键。

一、企业KPI体系的建立

首先明确企业的战略目标及年度经营目标，战略目标包括：市场战略、产品战略、人力资源战略、企业文化建设战略，管理战略利用头脑风暴法和鱼骨分析法。

第二、由战略目标分解产生企业关键成功因素

第三、由企业关键成功因素分解产生企业KPI

第四、企业KPI分解产生部门级KPI

第五、部门级KPI分解产生部门各岗位KPI

以上步骤为企业公司KPI指标体系。这种对KPI体系的建立和分解过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理明确了目标。

第六、企业KPI考核周期

建议：高管层，按照年度考核，或季度考核+年度考核

中层，季度考核+年度考核

基层：月度考核+年度考核，或季度考核+年度考核

具体要根据企业销售周期、管理效率、管理成本、企业习惯等因素来确定

第七、指标衡量标准

衡量标准比较有效的有两种，线性分数式和加减分式。

线性分数式：实际完成值/目标值得分

加减分式：达到得分，超越加分，不足减分

二、企业KPI与绩效考核

企业KPI是绩效 考核体系中核心部分，但是企业KPI不是绩效考核体系内容的全部。

部门各岗位的KPI来自部门KPI，部门KPI来自上级部门的KPI，上级部门的KPI来自企业级KPI。只有这样，才能保证每个职位都是按照企业要求的方向去努力。

但这并不是说每个职位只承担部门的某个KPI，因为越到基层，职位越难与部门KPI直接相关联，但是它应该对部门KPI有所贡献。每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。在订立目标及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控制，则该项KPI指标就不能作为任职者的业绩衡量指标/标准，而应将影响某项KPI达成过程中的某个流程或某个点作为任职者的衡量指标/标准，即岗位职责指标。

三、绩效改进及价值评价

评价员工的绩效改进情况及绩效结果，KPI是基础性依据，它提供评价的方向、数据及事实依据。

四、通过绩效面谈，建立考评伙伴关系

KPI强调用工作结果来证实工作能力，通过被考评者在自然状态下稳定的工作表现证明其实际能力。如果用一次考试或一次测试来评估能力，这就偏离了目的，使员工花费大量时间和精力去研究应付考评或测试的方法与技巧，有的更是不择手段地去弄虚作，而不为了提高能力和改进绩效，KPI标准的考评则采用取证的方式，从具体的工作结果中收集员工达到业绩标准的证据，或者找出与业绩标准的距，这是一种非常客观、公正、有效的办法。

在以往的考核过程中，考评者与被考者总是存在着一种对立关系，在考核等级及比例的限制、评语及批评的方式等方面总是存在分歧，结果往往达不到考评的效果，还使组织气氛受到一定程度的伤害，被考评者并未因为有了考评而不断进步。其根源在于考评者与被考评的关系没有明确。考评者当作监督者、评判者，而把被考评者仅仅当成执行者、被评者，这样，一开始就处于不平等地位，产生了对立是自然的。KPI考评办法中，使考评者与被考评者成为一种平等的考评伙伴关系，大家共同学习，共同进步，目的都是为了使被考评者尽快提高能力，达到业绩标准要求。

这种伙伴关系首先表现在制定考评方面，KPI强调任何一个考评必须是经过双方共同讨论达成一致后的结果。通过探讨业绩标准的内涵，使双方有了统一的相同的理解，便于被考评者建立明确目标，能够按照标准要求去开展自己的本职工作，也便于日后对照标准作相应的判定。取得证据的方式、时间、证据类型及数量等内容也是事先由双方商定的，连取得证据之后，将履行什么样的判定程序和方法，都是事先沟通约定的。这种通过绩效面谈制定考评的全过程，充分体现了考核双方相互信赖、团结合作的精神。

概括的讲，企业KPI绩效体系，是一个绩效管理系统，包含了公司KPI建立及逐级分解、支撑KPI指标目标达成的岗位职责指标的工作目标系统、考核周期、指标衡量/评价标准、绩效改进、绩效面谈、绩效文化（考核者与被考核者的合作伙伴关系）、绩效价值评估（绩效结果应用）。

如何构建KPI体系

要建立企业的KPI体系，必须首先明确所建立的KPI体系的导向是什么，也就是我们必须首先回答下列问题：

1、企业的战略是什么?

2、成功的关键因素是什么

3、什么是关键绩效?

4、怎样处理好绩效考核的基本矛盾?

5、如何协调扩张与控制，收益增长与潜力增长突出重点与均衡发展？

6、定量考核与定性评价之间的关系?

7、是考核结果还是考核过程?

建立KPI体系一般有两种思路：一是按组织结构分解，从目标到手段方法；第二种是按主要流程分解，即从目标到方法。基于建立KPI体系的这两条主线，我们通常有三种方式来建立企业的KPI体系：依据部门承担的不同建立KPI体系；依据职类职种工作性质的不同建立KPI体系；依据平衡记分卡建立KPI体系。下面分别介绍这三种方法的利弊。

（一）依据部门承担不同建立KPI体系的方式，主要强调部门从本身承担的角度，对企业的目标进行分解，进而形成评价指标，这种方式的优势在于突出了部门的参与，但是有可能导致战略稀释现象的发生，指标可能更多的是对于部门管理的体现，而疏忽了对于流程的体现，见下图。

（二）基于职类职种划分建立的KPI体系，突出了对组织具体策略目标的响应。各专业职种按照组织制定的每一项目标，提出专业的响应措施。但是，这种设置指标的方式增加了部门的管理难度，有可能出现忽视部门管理的现象。而且依据职种工作性质确定的KPI体系更多的是结果性指标，缺乏驱动性指标对过程的描述，如下图：

（三）平衡记分卡的核心思想是通过财务，客户，内部经营过程，学习与成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系实现绩效考核一绩效

改进以及战略实施一战略修正的目标。一方面通过财务指标保持对组织短期业绩的关注；另一方面通过员工学习，信息技术的运用与产品，服务的创新提高客户的满意度，共同驱动组织未来的财务绩效，展示组织的战轨迹。这也是为什么平衡积分卡一直被认为是战略管理工具，而并非只是单纯的绩效管理工具的原因。

依据平衡记分卡建立的企业KPI体系兼顾了对结果和过程的关注，但是基于战略分解产生的全面的KPI体系还要同本年度指标的精细筛选相结合。战略分解产生的是全面的体系，某一年度指标的还需要针对年度的具体目标和发展规划，对这些指标进行进一步的筛选和划分，经过年度经营规划来确定。

以上三种方法，是让大家学会如何构建KPI体系，也就是KPI指标之间应该用什么思路去提取，当你拿到一个部门的部门给你的KPI指标之后，用什么方法去判断这一套指标是否合格？就用这三种思路，或者说，当你把绩效目标分解的任务分到各部门主管的身上时，你要教会他们用这三种思路去分解本部门的目标。

KPI体系建立以后，我们会发现指标非常多，得出的一套指标涵盖的范围也比较广，如果直接以这些指标进行的话，指标会显得太多，主管们根本不可能对这几十个指标给予同等的注意。因此，我们需要对KPI进行进一步的分析和选择，以确定企业当期需要重点关注的关键业绩指标。

通常用三种方式来选择KPI：一种是外部导向法，即基准法，通过选择业界佳企业或流程作为基准，来牵引本企业提升绩效；第二种是成功关键分析法，即通过提炼本企业历史成功经验和要素进行重点绩效；第三种是采用平衡记分卡思想的策略目标分解法，即通过建立包括财务指标与非财务指标的综合指标体系对企业的绩效水平进行。

（一）基准法

基准法是企业将自身的关键业绩行为与强的竞争企业或那些在行业中领先的、有名望的企业的关键业绩行为作为基准进行评价与比较，分析这些基准企业的绩效形成原因，在此基础上建立本企业可持续发展的关键业绩标准及绩效改进的策略的程序与方法。

基准法成功的关键在于寻找业界佳业绩标准作为参照的基准数据(如，客户满意度、劳动生产率、速度等)。确定绩效标准后，企业需以业绩标准为牵引，确定企业成功的关键领域，通过各部门及员工持续不断的学习与绩效改进，缩小与基准之间的距。

基准的分类

基准可以有不同的选择标准，通常有两种分类方式：按照特性划分或按照参照的对象划分。

按照特性可以分为三类：

战略与战术的系统(总体战略标准能标准、佳实践标准等)；

管理职能的系统(市场营销、人力资源、生产作业等)；

跨职能的系统(客户标准、成本标准等)。

按照参照的对象分为三类：

（1）个体行为

（2）流程；

（3）系统。

基准法选择指标的基本程序

（1）详细了解企业关键业务流程与管理策略，从构成这些流程的关键切入，找出企业运营的瓶颈；

（2）选择与研究行业中几家领先企业的业绩，剖析行业领先者的共性特征，构建行业的基本框架；

（3）深入分析企业的经营模式，从系统的角度剖析与归纳其竞争优势的来源(包括个体行为、职能、流程与系统)，总结其成功的关键要领；

（4）将企业的业绩与本企业的业绩进行比较与分析，找出存在的异，借鉴其成功经验，确定适合本企业的、能够赶上甚至超越企业的关键业绩指标。

二）成功关键要点分析法

成功关键要点分析，就是要寻找一个企业成功的关键要点是什么，并对企业成功的关键要点进行重点。通过寻找企业成功的关键，层层分解从而选择考核的KPI。基本思想是通过分析企业获得成功或取得市场领先地位的关键因素，提炼出导致成功的关键业绩模块(又称“KPI维度”)；再把业绩模块层层分解为关键要素，为了便于对这些要素进行量化考核与分析，须将素细分为各项指标，即KPI。

通过成功关键分析法选择KPI，分为三个步骤：

（1）通过鱼骨图分析，寻找企业成功的关键要素，即确定企业KPI维度，就是明晰要获得的业绩所必需的条件和要实现的目标。

（2）寻找企业成功关键，基本上要涉及三方面的问题：，这个企业为什么成功，过去成功靠什么，过去成功有哪些要素；第二，分析在过去那些成功要素之中，哪些能够使企业持续成功，哪些要素已经成为一个企业持续成功的障碍；第三，要研究作为一个企业，要面向未来，根据企业的战略规划，未来的追求目标是什么，未来成功的关键究竟是什么。

（3）进一步分解。对模块进行解析和细化，即确定KPI要素。KPI要素为我们提供了一种“描述性”的工作要求，是对维度目标的细化。

（4）确定KPI。对于一个要素，可能有众多用于反映其特性的指标，但根据KPI考核方法的要求和便于考核人员的实际作，我们需要对众多指标进行筛选，以终确定KPI。

指标筛选的原则是：有效性，该项指标能够客观、为集中地反映要素的要求；量化性，尽量使用定量化衡量指标，避免凭感觉、主观判断来影响考核结果的公正、公平；易测算性，考核测算的数据资料能够比较容易获得，并且计算过程尽量简单。

（三）战略目标分解法

确定企业战略

企业各级目标的来源必须是企业的战略目标，只有经过战略目标的层层分解，才能保证所有的部门和员工的努力方向与企业保持一致。企业战略目标是根据企业发展状况和环境的变化不断调整的，在不同的发展时期有着不同的经营重点。

业务价值树分析

业务重点是为了实现企业的战略目标必须完成的重点，这些业务重点就是企业的关键绩效领域。战略目标确定以后，我们就要通过业务价值树分析，对战略方案和进行评估，并按照它们对企业价值创造的贡献大小进行排序，分别建立企业的价值体系，并以此找出企业中数目有限的关键战略价值驱动因素，进而确定关键的岗位和部门。

关键驱动因素分析

关键驱动因素分析，通常我们要进行两方面工作：是进行关键驱动因素的敏感性分析，找出对企业整体价值有影响的几个财务指标；第二就是将后置的财务价值驱动因素与前置的非财务价值驱动因素连接起来。一般情况下，我们是借用平衡记分卡的思想，通过策略目标分解来建立这种联系。

通过企业业务价值树确定的关键指标仅仅是财务指标，它所关注的是股东的利益，即公司是否取得了令人满意的投资回报，是否为股东创造了价值，是对企业过去经营情况的评价。其缺点在于只能反映短期绩效，不能反映长期绩效；只能反映终结果，不能反映关键过程；只能度量产出绩效不能明确地将企业战略转化为内部过程和活动。不能度量绩效驱动因素；

信息时代企业的成功，依赖于对知识资产的持续投资和管理，依赖于从职能专业化向基于顾客的流程运作的转变。顾客需求的日趋个性化和多样化，要求不断提高系统的柔性及快速响应、创新和优质服务水平。产品与服务的创新和改进将日益取决于员工职业化技能的提高，以及先进信息技术的应用和组织内部关键流程的协同作用。

当企业面临这一转变时，其成功(或失败)是不能用传统的、短期性的财务指标衡量的，必须从多方面考虑企业战略实现的关键驱动因素。因此必须在企业战略目标的指引下，通过对财务、客户、内部经营过程、员工管理四个方面关键要素的提炼，形成财务策略目标、客户策略目标、内部运营策略目标以及员工管理策略目标，进一步将关键要素转换为财务、客户、内部业务、员工管理四个方面的指标，通过指标之间相互驱动的因果关系，实现绩效考核到绩效改进以及战略实施一战略修正的目标，即一方面通过财务指标保持对组织短期业绩的关注；另一方面通过员工管理、信息技术的运用与产品、服务的创新提高客户的满意度，共同驱动组织未来的财务绩效，展示组织的战略轨迹。

公司一级KPI体系建立以后，还应当继续分解为部门二级KPI体系。在分解时，依然采用平衡记分卡原则，即要求各部门根据部门的职责定位响应组织的战略和策略目标，在组织战略的指导下确定部门的目标，在组织策略目标的指导下分别确定部门的财务策略目标、客户策略目标、内部运营策略目标以及员工管理策略目标。在部门策略目标的制定过程中，由于部门不仅承担企业一级KPI直接分解的指标，还应当包括部门本身组织建设、工作改进等，因此部门在确定策略目标前必须进行部门的SWOT分析。

如何建立企业KPI管理系统

KPI是当下绩效管理的主流模式，也是一种目标管理工具，想要搭建KPI管理系统，首先就要确定各个团队的KPI指标。

一、确定团队KPI指标

KPI是关键绩效指标的量化分解过程，每一个团队、每一个岗位的KPI侧重点都不一样，那到底怎么设置呢？一个方法

用BSC四个维度来设置KPI：

财务指标：和财务相关的KPI，比如利润、销售额、增长等等

：和客户相关的KPI，比如满意度、投诉率、体验流程等等

内部运营：和内部管理相关的KPI，比如审批流程、产品研发、会议制度等等

学习成长：和员工成长相关的KPI，比如培训、学习平台、软件工具等等

二、模拟并搭建考核流程

需要制定考核的标准，要考核哪些内容？比如目标达成度、成长速度、团队合作等等，需要明确考核的模板

明确考核流程，常见的考核流程一般为自评、同事评、上级评、隔级评等，也就是360度环评，可以业务场景，来模拟考核流程

根据流程选择适合的KPI考核工具，比如Tita 绩效宝，就是一个非常好用的工具

1、给予管理者更有效的对话结构

管理者和员工之间定期沟通的好处不仅仅是绩效评估，近25%的员工会因为绩效考核不充分、不频繁而考虑辞职。

2、为管理人员配备合适的工具

一个全面的人员和绩效平台可以帮助人力资源准确的洞察员工的绩效，并发现趋势和分析，突出组织强的地方，以及哪些领域或团队需要更多关注。这里可以参考tita绩效宝，可以对工作过程以及结果分析、考核。

3、员工进度，根据需要进行调整

绩效考核是管理者了解员工想要达到的结果，并找到合适的机会让他们到达既定结果即目标的机会，当员工知道他们的经历在那里随时随地提供帮助时，他们的工作效率将会是的，这都需要借助于一个非常好用的平台或者工具。

绩效管理已经发展成为一个持续的循环，而不是一个目标。所以建议在全年进行多次评审周期，这会帮助管理者刚深入的了解他们的团队，当然结果也会证明这么做的合理性，不妨试一下这个建议哈。

企业成本控制是日常管理的三大核心要素之一，从体系开始就要将成本控制职能分解到每个岗位职责。

传统的绩效管理软件倒是挺多的，就是有点复杂了，用起来也很费劲。近我们公司在找新的绩效软件，对比发现了几款，Tita 的绩效宝是一个功能完整，还能支持日常工作考核。我们公司原来在用 KPI 考核，打算用他们的 OKR 进行一次绩效变革。老板说了，今年要把 OKR 和绩效评估都用起来，打算用他们来试试。其他的也在调研中，等发现好的再告诉大家。

企业KPI管理系统需要满足以下2个基本要求

1.各岗位和部门的关键绩效指标清晰可衡量。

2.各岗位和部门的考核管理流程清晰简洁。

大企业不同事业群都会有自己的HRBP协助了解制定，但是如果刚开始上手做绩效管理的企业

建议直接用工具，SaaS平台是不错的选择，例如：TITA绩 效 宝 （度定义考核模板，考核流程360配置...）都可以帮企业很好的在初步建立起KPI管理系统的规范，方便以后绩效的成长规划。

首先我们还是要确认使用哪种考核办法，是okr还是kpi，又或是其他

其次我们需要确认下来考核指标，以及具体的打分流程细节等等

后就是找一款软件来支撑整个流程的达成，我们单位在用着tita的绩效宝，维度很丰富，也有考核模版可以一键套用

如何制定关键绩效考核指标体系

制定关键绩效考核指标体系需要考虑以下几个方面：

1. 明确企业目标和战略：制定关键绩效考核指标体系之前，需要明确企业的目标和战略，将绩效考核指标体系与企业的目标和战略相一致，以帮助企业实现目标和业务发展。

2. 确定关键业务指标：关键业务指标是制定关键绩效考核指标体系的基础，需要根据企业的业务特点、经营状况和市场需求等方面，确定具体的关键业务指标，将其与企业的战略目标和业务需求相对应。

3. 确定绩效评估方法和工具：绩效评估方法和工具是关键绩效考核指标体系的核心，需要根据企业的业务特点和员工的工作任务和职责，确定合理、可衡量和可作的绩效评估方法和工具，以全面、客观、可靠地评估员工的工作表现和能力水平。

4. 确定绩效考核权重：权重是指各项指标在绩效考核中的重要性权重，需要根据企业的业务特点和员工的工作任务和职责，确定各项指标在绩效考核中的权重，以确保评估结果的公正和准确。

5. 参考行业标准和佳实践：为了制定更为科学和合理的关键绩效考核指标体系，可以参考行业标准和佳实践。可以借鉴同行业企业的绩效考核指标体系，了解市场和行业的新趋势和发展方向，以制定更为适合企业的关键绩效考核指标体系。

6. 定期检查和调整：制定关键绩效考核指标体系之后，需要定期检查和调整，根据企业的业务发展和员工的工作表现，对绩效考核指标体系进行调整和优化，以确保其有效性和实用性。