免费会议室管理系统 会议管理系统平台

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1、其次，从成本的角度来考虑，是用纯软件，还是软件+硬件，或者更高级的部署方式。

2、不同的会议产品有不同的优缺点，需要结合自身需求来选择。

3、人事行政部的前身是人力资源部，原配置为两人首先把部门的工作目标定为：为公司建立科学的人才开发和人才管理机制，并保证人才满足公司各个方面的需求根据部门员工的工作经历进行了岗位设计，将人力资源管理六大板块工作做了分工，人事专员重点进行人才的开发线工作，包括人员的配置、职业素质测评及职业规划、薪酬及劳动保障体系建立等工作；人力资源部主管主要进行人力资源管理线工作，包括员工岗位设计及分析、绩效管理体系建立、人才潜能开发、公司文化建设等方面的工作；后期将行政前台和部分办公室行政工作与部门工作进行合并，成立人事行政部，最终做到事情对岗位，岗位对个人2、明确本部门工作方式人事行政部是新员工组成的部门，在工作中各个岗位都可以向公司请示工作，防止因个人原因导致工作方向偏离公司发展战略同时，在工作中要相互协作、取长补短要求所有岗位按照有、快执行、深总结的做事方式开展工作，提高工作效率，而且有利于提高工作质量在开展部门工作的同时，听取每个人的意见并进行讨论，做到对事对人分开，最终形成统一意见进行工作，提高了部门工作团队目标感3、完善公司人事行政管理制度和相关流程从3月份开始，对公司原有的人事行政制度进行了修订和完善，通过听取公司员工的意见和参考目前本行业其他兄弟公司的相关制度，以“人性化和制度化相结合”为原则目标进行了修订和完善，最终通过公司管理委员会的讨论并执行从3月份开始为提高各个岗位和部门工作效率，逐渐完善人事行政的各项管理流程，形成《行政人事部工作流程》并协助其他部门进行流程的制定和推行“岗位”是人力资源部开展工作的基本单位，只有岗位明确、分工明确才能保证整个人力资源工作顺利有效开展从3月份开始部门对以往的岗位说明书进行了重新修正，落实各个岗位的工作职责，做到每条职责可执行、可考量，职责围绕本职岗位价值，进行开展并且做到重点职责突出后期对各个部门负责人和员工进行岗位说明书制作辅导，形成各部门自动完善岗位说明书的机制，随着公司组织结构和部门职能的变动，部门的负责人对部门岗位的岗位说明书进行及时的修改，使岗位说明书随时保持与现有岗位人员工作职责相匹配同时根据公司组织结构，对相应的岗位进行价值评价和工作分析，形成新岗位的工作说明书，并随着具体的工作中进行修正和完善二、人力资源规划方面1、制定适合本企业的人才梯队建设战略方案零售行业人员文化水平低、人员流动性大是人力资源管理开发线的瓶颈，所以要用战略的眼光去看待人才的开发培养通过网络和内部员工介绍的情况看人员离职流动率统计如下表所示：入职时间流动率一个月三个月到半年半年到一年一年以上流动率46%29%16%9%从上面表格显示出员工主要离职是在一个月到三个月之内，主要原因为薪酬结构不是太合理保健因素和激励因素的比例权重设计有异，导致激励因素过高，保健因素过低，使得人员流速加快除了进行相应的薪酬设计外，人员流速大就要做好人才梯队建设，使得可替代性成为每个销售岗位的管理基础通过与营销副总沟通最终形成公司营业部人才梯队建设方案，从每一个职位上进行可替代性的人员培养，店长助理强化封闭培训，掌握店面最基础的人、货、场的管理；营业主管助理肩负品牌督导的职能，做到品牌店面的管理，最终使各个层级的人员都有充分后备2、加强督高效会议组织：如议程、通讯录、主持人等导人员的选拔与培养根据未来几年的发展战略，督导团队的建设刻不容缓在营业部的配合下，以“销售生力军”为最基本岗位职能的督导人才储备开始形成销售督导除了深入一线进行最基本的技能展示外，肩负员工知识、技能、心态的教育工作销售督导团队从无到有，岗位说明书和岗位考核逐步完善，最终使得督导团队从单独品牌化向公司部门化方向转变，这也是公司未来人才战略中的关键3、完善员工职业规划及晋升制度要稳定员工队伍，要让员工看到希望，就必须建立科学的职业规划和晋升体系三、与配置方面1、进一步完善途径和程序从三月份开始执行网络，网络的人员学历在大专以上，综合素质较好，但是这些人员的职业规划和远景超出我们现有岗位的实际，在销售一线的岗位上留人比较困难通过与各品牌主管进行交流确定营业部岗位的用人标准，就采用内部和网络相结合的方式，同时进行薪酬发放方式和入职培训方式的改革，使得人员对公司忠诚度明显加强2、对各部门进行定岗定编定岗定编是对公司人力资源成本进行核算的基础，随着公司的发展，各部门的工作任务量和用人需求程度不断更新3、完善各部门工作流程岗位清楚后就进行了岗位分析和岗位设计，相应的制作了岗位说明书，这是员工工作参照的依据和考核标准设计的依据从8月份开始，对营业部、物流部、信息部的负责人进行沟通，帮助其建立部门工作流程，简化程序、明确分工、效率提高四、绩效管理体系建立方面1、绩效考核思想的转变从三月份开始，加强对公司各个层面的员工绩效考核的重要意义的灌输，思想上从“考核就是罚钱“转变到了”考核就是给工作指明方向，考核就是衡量工作价值的标准“进行了升级管理层也从”考核是人力资源部的事情”向“考核是自己的事情，人力资源部只是给方法和工具”转变2、绩效考核向绩效管理转变通过绩效考核实施一段时间之后，绩效考核就从单一的考试向有目标有反馈的绩效管理方向转化绩效考核是绩效管理中重要的一环，为了让管理者明白这个概念，通过了多次培训才最终尘埃落地绩效管理包括绩效目标的设定、绩效面谈、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈、绩效结果应用等多个环节，是一个PDCA的循环通过培训和与各品牌负责人的沟通，在营销副总的大力配合下，人力资源管理的绩效管理体系才形成最基本的雏形从8月份开始，营销副总首先按照绩效管理的方法对太原的品牌主管实行了考核，考核后不断总结经验，从10月份开始把绩效考核的方法用在了郑州品牌主管岗位上在这个过程中，不断的与营销副总沟通，大力给出工具进行配合4、个人绩效向组织绩效转变为提高团队的凝聚力，将个人绩效与组织绩效挂钩这也使得大家能在自己的工作岗位上与所在部门的工作甚至所有部门的工作步调一致，共受奖罚五、薪酬激励体系方面1、规范薪酬设计根据公司薪酬战略，按照单品牌核算要求和行业内兄弟企业的薪酬标准，对公司的薪酬体系进行了重新设计店长和导购为最基本的作层，薪酬包括岗位工资和激励工资岗位工资按照岗位和在公司的年限进行增长，一般变化不大激励工资包括绩效工资（激励政策）、奖金、提成等可变动部分品牌主管为中层管理者，薪酬体系由基本工资和激励部分向年薪制转变，为基本年薪和年终分红两个部分行政部门薪酬体系基本无变化2、薪资实行岗位职级制在每一个岗位上分为几个不同的职级，不同职级对应的岗位任职资格和岗位津贴是不同的，这就提高了每一个岗位上员工的积极性同时，本着“70%的人才靠造血，30%的人才靠输血”的原则，为外部引进高素质人才设计了一套科学的薪酬方案3、进行单品牌核算和单柜核算的培训与宣品牌核算是针对各个品牌的薪酬激励的大方向，加强各个品牌主管的感和积极性通过单品牌核算，给予品牌主管充分权力，针对品牌、货品、人员的成本控制方面起到关键作用通过单品牌核算，真正让主管和店长感受到品牌和店面自己经营的益处，提高营业人员的积极性六、人才的开发与管理1、确定培训的方式和原则从三月份开始，总结销售行业的培训原则和培训内容，提出对知识、技能要进行不同的培训方式“知识如何转化成技能”及“技能如何实现传承”这成为培训工作研究的重点培训上始终坚持知识必须通过科学的训练手段转化为技能解决实际问题才算有效果的原则，组织了产品知识、竞品知识、客户知识、行业知识等内容的培训通过这样的培训最终能解决在销售过程的出现的产品问题、客户问题和行业问题技能的培训强调以练代培，技能也就是销售动作，只有反复的训练，销售人员才能掌握、才能熟练、才能发挥技巧性的动作通过培训不仅让员工学到了知识和技能，而且提高了员工的归属感和忠诚度培训的内容请多个品牌的负责人参与是提高品牌交流培训的重要手段吸取所有品牌的长处为我所用4、培训方法进行了改变员工首先进行的是公司文化的培训，把“公司文化必须转化为员工的行为”作为文化培训的重点；把“知识必须能解决实际问题”作为知识培训的目标；把“技能培训必须形成销售人员的习惯”作为技能培训的目标从三月份以来，针对团队整体的培训共5场，单品牌的培训共8次，新员工培训10次5、对员工培训需求进行了调查统计从10月份开始，以调查问卷的形式下发至各个专柜，从以往培训的方式、培训效果、未来培训需求等各个方面做了调查这些调查结果也作为2011年度培训拟定的重要参考七、公司文化建设方面1、进一步完善员工制度员工是维持员工关系的重要保障，从7月份开始，在原有的公司统筹基础之上又添加职工医疗保险一块，更加稳定了团队新制度添加了婚补、丧补、降温补助的内容，让公司管理更具有人性化2、丰富员工业余文化从三月份开始，共进行员工集体活动六次，通过不断总结，员工的满意度不断提高只有与员工进行及时有效的沟通才能了解员工的真实想法，才能推行公司的各项规章制度从9月份开始，在信息部的协助下，公司腾讯通信息共享平台开通，方便了专柜与各部门之间的快速沟通八、行政管理方面1、不断完善行政管理规定行政管理必须有制度保证，从三月份开始陆续完善公司会议室使用、公司办公室钥匙值班、办公室值班、办公室人员行为规范等一系列行政规定，使得员工进一步自律，提高了工作效率人事行政部是新成立部门而且行政工作比较分散，针对各个部门的情况对部分行政工作进行了划分，节约了人力成本。

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