苹果公司的企业文化 苹果公司的企业文化分析

苹果公司供应商结构特点

苹果的要求，供应商企业文化价值观正，感强，公司对人才的重视。

苹果公司的企业文化 苹果公司的企业文化分析

苹果公司的企业文化 苹果公司的企业文化分析

苹果的供应商主要有：

OLED屏幕主要是由三星电子（韩）和LG显示器（韩）供应，液晶屏由日本显示器（日）、夏普（日）和LG显示器（韩）提供。

存储半导体由三星电子（韩）、SK海这个是解决不了的，因为他这个就是文化不同，所以说各其他公司都不一样。无论是产品的设计、新产品的设计理念还是公司独具的简单运营方式，只要是在方面都会。力士（韩）和KIOXIA（日）三家供应商提供。儒家文化——仁、义、礼、智、信。

演算半导体由积体电路制造。锂电池由TDK（日）、三星SDI（韩）和LG化学（韩）提供。此外，iPhone的图像传感器主要由索尼（日）提供。

通信半导体由Skyworks（美）和博通（美）提供。

其他半导体主要来自STMicroelectronics（瑞士）和恩智浦半导体（荷兰）提供。

苹果和华为之间是文化基因造成的科技实力异吗？

“创新就是将不同的事物有机连接起来，连点成面，形成合力。”

是由于手机的核心科技掌握的数量的多少，两者系统的流畅读的别，华为还是儒家文化——积极进取、建功立业。苹果一截。

不是文化基因造成的。苹果的发展史要比华为更久远，华为努力缩短与老牌科技公司之间的距，努力搞科研啊。

是的。因为之前国内不太重视Dunsany写道：“和John Brandon的互动中感受到他是一个伟大的人，尽管他位高权重，而我只是一个菜鸟。他似乎还是按照这些规则在做事，让整个组织都感觉到真的很特别，即使苹果还处于努力爬出困境的状态。”这一方面，而且也是没有条件创造环境去研究科技发展。

不是由于基因问题，是由于我国当时没有赶上科技革命的火车，才会导致现在的科技不如欧盟强。

苹果公司的人力资源管理方法

在苹果公司，员工们对于乔布斯有着疯狂的认同。

我们都知道苹果公司Apple Inc. 是美国的一家高科技公司。而苹果公司即应全球化人力资源管理的新趋势，是完全的以科学管理为核心的美国人力资源管理，下面是我为大家带来，欢迎阅读。

开创新苹果商店，想出创新的解决方案来逾越看似不可逾越的障碍

：人力资源的专业化和制度

儒家文化——进取文化。

苹果公司运用专业的iHR人力资源管理系统

iHR人力资源管理系统是基于先进的软体系统和高速、大容量的硬体基础上的新型人力资源管理模式，它通过集中式的人事核心资讯库、自动化的资讯处理、员工自助服务桌面、内外业务协同以及资讯共享，从而达到降低管理成本、提高管理效率、改进员工服务模式以及提升组织人才管理的战略地位等目的。异化战略的实施，特别需要创新型人才。为此，苹果公司在人力资源建设方面独树一帜，倾力打造了iHR人力资源管理系统。

1997年，乔布斯重掌苹果公司时，网际网路热潮已经兴起。乔布斯敏锐地洞察到网际网路热潮中蕴含的商机。与此同时，为了扭转亏损，乔布斯开始大刀阔斧地改革苹果公司的管理体制。在这样的背景下，苹果公司的iHR人力资源管理系统应运而生。

起初，苹果公司是在企业内联网intranet上执行人力资源管理系统，替代了原来繁琐的书面登记系统，取得了显著成效。后来，随着业务的全球扩充套件，苹果公司开始运用网际网路internet来进行人力资源管理，从而实现了全球范围内人力资源管理的网路化。

苹果公司专门设立员工帮助中心来处理员工的日常学习和咨询事宜。员工在工作、学习中碰到了任何问题，都可以随时通过iPod、iPhone、iPad向员工帮助中心求助。接到员工的求助讯号后，帮助中心将及时做出解答;员工对答复不满意时，可以进一步追问，直到把问题解决为止。为员工的学习、工作、生活带来了极大的便利。

同时，由于员工帮助中心的高效运作，人力资源部的终于有比较充裕的时间来进行战略思考和全域性规划。另外，员工帮助中心也成为人力资源部新员工的入职培训基地，新员工在帮助中心可以快速学习到人力资源部的日常工作内容。

其二、自我管理的员工

例如，如果一名员工选择一项成本较低的医疗或是改选另一项比较昂贵的医疗，他马上就能看到不同医疗对其工资薪资的不同影响结果。

此后，苹果公司重新设计了人力资源的FBE软体和网站的外观设计，有了这些改进，登记工作就变得更加简便易行。苹果公司的投资初见成效。调查结果显示员工对线上获取资讯、作出选择感到满意，员工也乐于自己上网选择方案。

第三：专业化人才培训制度——以创新为导向的苹果公司研究员

生产最有创意的产品，需要最有创意的员工。为了激励公司员工大胆创新，苹果公司创立了“苹果公司研究员”Apple Fellows Program。“苹果公司研究员”是苹果公司给予电子科学家的荣誉，授予那些为苹果公司作出杰出贡献的员工。

：基因嫁接:对公司的启示

我国企业，由于经营环境和成长经历的不同，并不能完全移植苹果公司的成功经验。但苹果公司的许多创新做法，可资借鉴:

一是应以特定消费者为中心，把有限的资源集中在以消费者为导向的创新活动上。通过逐步积累，在创新上形成适合自身资源的核心竞争力，不仅可以提供使用者满意的产品，而且可以较好地避开与大企业正面竞争;

二是可充分借鉴苹果公司iHR管理系统，运用现有的智慧移动网际网路络，大力提高人力资源管理系统的针对性、时效性，不但能激发出员工参与HR管理的积极性，还能让人感到轻松、愉快。

：注重人力资源管理中的企业文化建设

企业文化和人力资源管理相互联络，不可分割，你中有我，我中有你。企业文化作为一种企业管理模式，高度重视发挥人的作用，人力资源管理活动的内容中又包括企业文化的建设。两者相互促进、相互制约。如果将两者有机的结合起来，将会给企业带来强大的核心竞争力。

在苹果公司，员工们对于乔布斯有着疯狂的认同。有调查称，苹果员工对于乔布斯的支援率高达97%，这样的支援力度在世界公司史上都十分罕见。由此可以看出,苹果的成功与作为苹果精神支柱和灵魂人物的乔布斯密不可分，更与他的个人魅力密不可分。这是一个管理者和至高最伟大的成功，完美地将自己的理念融合到整个公司的企业文化中，而这正是人力资源管理的境界。乔布斯很好地打造出了一个技术至上的企业文化：在苹果内部，看不到和严苛的管理条例，他们强调工程师主导、强调 与开放，这种文化便是苹果作为一个创新型企业能获得巨大成功的关键环节。

近年来，许多大型公司在员工招募中，都会考虑一个关键的因素，那就是应聘者会不会对公司进行认同，不仅仅是对公司产品，而是从公司整体风格和文化使命的认同。因为专业技能和业务能力这样可以培训的东西到哪里都能学到，只有真正认同公司文化的人才会在公司里呆得久远。因此，公司文化理念的塑造应该被管理者所重视。乔布斯曾当众表示，他花了半辈子时间才充分意识到人才的价值。

除了注重激励之外，乔布斯很看重与员工之间的沟通。他的“朋友式管理”一直被人津津乐道。在苹果，从来都不是为了管理而管理，也从来没什么等级观念。因为乔布斯注重与员工间保持密切的合作，他认为大家在一起沟通才会使思维开阔，这也会限度减少内耗，乔布斯一直致力于在苹果内部消除沟通障碍。这使得苹果的团队凝聚力大大增强，整体效率也大为提高。

而在目前，真正的竞争是人才竞争。许多企业都在为员工的频繁跳槽头疼，即使加薪升职也无法挽留员工们的去意。倒不如像乔布斯一样，打造一个竞争者无法取代的环境，这样的环境不仅关乎待遇、具体工作，更关乎管理者的魅力以及对员工的尊重，如果企业达到这样的高度，那么凝聚力必然会趋于完美。

苹果公司的经营理念是怎样的?

最近，有苹果前员工Huxley Dunsany在互联网上分享了11条印在苹果工牌背后的成则。Huxley Dunsany是2004年起在苹果工作的，担任苹果解决方案的销售职位。工牌上的JB’rules的JB是指John Brandon，是美国和太平洋地区的苹果销售副总裁。

学习当今的世界电子企业巨头，其中美国的苹果公司和韩国的三星电子可谓是两颗“耀眼的明星”，而苹果与三星两公司的官司，更为两公司大战拉开了序幕。比较和学习他们在发展战略、技术创新、市场营销、企业文化等方面的特色和方法，对我国企业的核心竞争力的形成具有重要的意义。德鲁克曾指出，任何企业都有着两种职能，也就是营销和创新。市择更加恶毒的行为来回应这些批评，这-点是行业里其它所有公司都不能企及的。毕境,行业里有哪场是一个企业赖以生存的环境，本文针对两公司在市场和内外部环境进行swot比较，并以市场营销4p理论对两公司的市场营销策略进行比较和分析。

道家文化——以完善的自我带动和谐的。

一、苹果公司swot分析

优势（strength）：强大的品牌影响力，极高的产品设计水准和研发能力，强大的人才资源战略，市场认可度很高且不断增强，在电子出版、多媒体领域具有很强的产品优势和众多的合作伙伴；

劣势（weakness）：研发的作系统兼容性较，研发投入成本巨大，异化研发，容易忽略系统化管理，影响市场扩张；

机会（opportunity）：市场需求追求逐渐变大，消费电子产业市场不断升级，潜在市场开发机会巨大；

威胁（threat）：消费电子产品更新换代速度极快，产品研发风险加大，市场竞争激烈并不断加剧。

苹果公司做过哪些有悖乔布斯初衷的决策？

：人力资源的专业化和制度——苹果公司运用专业的iHR人力资源管理系统

苹果是电子产品行业的领头者，一只，但是人们说那是以前的苹果，还有乔布斯时候的苹果，大家爱的是乔布斯还是苹果，真的让人傻傻分不清楚。

乔布斯的10个经营理念：

与竞争对手合作

开发外观美丽个性的乔布斯的“不允许初衷”！正在被库克打破：曾一度拒绝苹果来企业文化和人力资源管理相互联系，不可分割。企业文化作为一种企业管理模式，高度重视发挥人的作用，人力资源管理活动的内容中，又包括企业文化的建设。两者相互促进、相互制约。如果将两者有机的结合起来，将会给企业带来强大的核心竞争力。产品

变革原始的商业规划，树立新的发展蓝图

鼓励别人以不同的方式思考

使产品简单化

销售的是梦想，而不仅仅是产品

现在的苹果说实话没有之前的苹果那么火了，至少再的市场是这样的，之前的苹果有乔布斯现在的苹果没有了乔布斯，可能像销售的是梦想不仅仅是产品这样的初衷苹果慢慢的消失了，其实还是希望苹果的价格可以低些，毕竟手机更新换代的快些，亲民的东西才能更受大家的喜爱。

苹果公司坚守的11条成则

基板及电子零部件由村田制作所（日）、阿尔卑斯阿尔派（日）、太阳诱电（日）、京瓷（日）提供。这些配件将由鸿海精密工业、和硕联合科技组装。

Dunsany最喜欢的规则是5号规则：每个人都扫地（一屋不扫何以扫天下）。他写道：“这意味着没有任何工作是低级别的，对任何人来说都是。换句话说，不要因为你在苹果公司工作、得到提拔或者年薪丰厚而趾高气昂。基础工作仍然是重要的，人们总是会需要帮助的，不管你上升的职位多高，或者你认为你是多么受爱戴。”

尤其值得钦佩的一点是，当苹果公司受到微软、IBM强烈冲击后，乔布斯并没有因为公司的不景气而裁掉员工，而是更加注重员工的价值，通过大力度的激励将员工利益与公司利益捆绑到一起，凝聚了人心，从而使苹果研发趋于稳定并保持快速发展。苹果有很棒的医疗保险，有慷慨的期安排。员工们工作都很卖命，但是完事后，可以毫无压力地享受自己的生活——这是苹果一直宣示的理念。

全部翻译如下：

从John Brandon这些法则中我们不难看出，苹果也认为只有那些可以放飞思想、实事求是、乐于聆听用户需求、善于道家文化——出世哲学。在工作中需找乐趣的企业，才有希望在竞争愈发激烈的市场中脱颖而出。

希望对大家有所启发！

什么是企业文化的基本内容？

主动告诉消费者他们需要什么，不能消极地等待消费者的信息回馈

一、文化主旨

道家文化——规律文化。

佛家文化——奉献文化。

二、做人标准

道家文化——领悟道、修养德、求自然、守本分、淡名利。

佛家文化——诸恶莫做、众善奉行、遵守十戒、心灵安定、运用智慧。

三、人生观

道由于员工帮助中心的高效运作，HRM终于有比较充裕的时间来进行战略思考和全局规划。另外，员工帮助中心也成为人力资源部新员工的入职培训基地，新员工在帮助中心可以快速的学习到人力资源部的日常工作内容。家文化——顺其自然、自我完善。

佛家文化——慈爱众生、无私奉献。

四、世界观

儒家文化——世界是展现才华的舞台。

道家文化——大自然是人类赖以生存的环境，追求人与自然和谐相处的天人合一境界。

佛家文化——相由心生，世界就在自己心中；一念之，便可创造地狱、极乐。

儒家文化——在创造物质财富的过程中实现自我价值。

六、哲学倾向

儒家文化——入世哲学。

佛家文化——以出世的思想，做入世的事业。

七、物质食粮对精神食粮的比喻

儒家文化——主食（如米饭、馒头等），不吃就会饿。

道家文化——副食（如各种炒菜、汤羹等），不吃没滋味。

佛家文苹果公司的企业文化是专注于设计的，苹果公司懂得消费者需要什么，为什么苹果的价格就算再高也会有很多人排着队的买，因为苹果公司一直在了解消费者的需求，去努力的满足消费者们的需要，虽然实现起来并不总是很容易，但苹果似乎每次都能恰到好处地完成。其实不管是苹果的消费者还是苹果的员工，为什么都这么拥护着苹果，就是因为他们信任乔布斯，乔布斯带领着苹果一步一步走向成功。化——水果（如：苹果、香蕉等），不吃不甜蜜。

选择苹果公司这样一个主题的意义是什么？

首先,每个员工都必须牢记苹果比其他任何一家公司都更加注重产品的设计。像微软这样的公司

向来不擅于打造让人赏心悦目的产品，而苹果才是真正地在做设计一了 解消费者的需求，懂得如何

满足消费者的需求，然后着手实现这些目标。虽然实现起来并不总是很容易,但苹果似乎每次都能恰到

好处地完成。 这难道不是员工的努力造就 了苹果的成功吗?如果离开 了员工的努力， 苹果有可能会很快

"没落。

信其实，乔布斯自97年重归苹果以后，其个人的管理能力和公司经营水平都已日臻成熟，尤其是从在经营皮克斯的过程中也有很多启发，积累了很多激发员工创造性工作的经验。而苹果公司整体处于快速上升期，这个阶段，以这种企业文化式信条传递给每个员工，其实更能够增强企业凝聚力和创造力。任乔布斯

苹果是一家非常有意思的公司，它的企业文化从员工一直延伸到了消费者。这也就是说，它对员工

的期望也是它对消费者的期望。中,最重要的一点期望就是一相信乔布斯。 在过去的十年中，乔

布斯-直是苹果的救星。他曾带领苹果走出老化的商业模式并进行革新,从而创造了前所未有的成就,

并向市场推出了许多更好的产品。不过，"相信娇布斯” 有时也会太五、价值观过头(此如最近的iPhone天线门

)。但是,在大多数情况下，相信乔布斯对苹果、对员工和对消费者来说都是有益无害的。

从头开始

当员工初到苹果时，公司就希望他们立即做一件事:忘掉曾经了解的技术。苹果公司所做的事情与

苹果，所有事情就会不同。把在其他公司的工作习惯带到苹果来，可能会造成更多的麻烦。苹果是不同

寻常的。

不同于行业里的其它任何公司，苹果公司非常自负。其中的部分原因是由于乔布斯非常自我，他相

信苹果是世界上最强的公司,有不同于其他公司的做事方式。虽然苹果的仇敌无法忍受这一点，但是对

聆听批评

n由于自负的本性,苹果用心聆听人们对自己的产品的批评。但在真正的苹果时尚里，该公司会选

家公司可以在遇到诸如iPhone 4天线[ ]这样的时还能满不在乎，依旧我行我素的呢?苹果不喜欢听

到别人指责自己是错误的，并希望不管是自己的员工、还是外界的追捧者都能跟自己坚定的站在一

起。

服输

苹课魅力的一点就是它服输。就算产品被我国企业，由于经营环境和成长经历的不同，并不能完全移植苹果公司的成功经验。但苹果公司的许多创新做法，可资借鉴：一是应以特定消费者为中心，把有限的资源集中在以消费者为导向的创新活动上。通过逐步积累，在创新上形成适合自身资源的核心竞争力，不仅可以提供用户满意的产品，而且可以较好地避开与大企业正面竞争；二是可充分借鉴苹果公司iHR管理系统，运用现有的智能移动互联网络，大力提高人力资源管理系统的针对性、时效性，不但能激发出员工参与HR管理的积极性，还能让人感到轻松、愉快。批评得体无完肤，该公司似乎也能在危急时刻找

着不少争议(和风险)的决策后,乔布斯凭借正确的策略扭转了局面，使公司获得了收益。今天，苹果希.

望自己所创造的利润可以打破纪录。乔布斯最不想看到的就是竞争对手击败自己的公司。也许，这就

是为什么谷歌在移动市场的收益能让这位CEO如此愤怒的原因。

苹果公司的人力资源管理是怎么做的

：人本管理

人力资源管理实践活动就是为了实现组织的战略目标，利用现代科学技术和管理理论，通过不断地获得人力资源，对所获得的人力资源的整合、调控及开发，并给予他 们报酬而有效激励与开发利用。你知道苹果公司的人力资源管理是怎么做的吗？下面是我为大家带来的苹果公司的人力资源管理是怎么做的知识，欢迎阅读。

员工雇佣标准不能千篇一律

iHR人力资源管理系统是基于先进的软件系统和高速、大容量的硬件基础上的新型人力资源管理模式，它通过集中式的人事核心信息库、自动化的信息处理、员工自助服 务桌面、内外业务协同以及信息共享，从而达到降低管理成本、提高管理效率、改进员工服务模式以及提升组织人才管理的战略地位等目的。异化战略的实施，特 别需要创新型人才。为此，苹果公司在人力资源建设方面独树一帜，倾力打造了iHR人力资源管理系统。1997年，乔布斯重掌苹果公司时，互联网热潮已经兴起。乔布斯敏锐地洞察到互联网热潮中蕴含的商机。与此同时，为了扭转亏损，乔布斯开始大刀阔斧地改革苹果公司的管理体制。在这样的背景下，苹果公司的iHR人力资源管理系统应运而生。起初，苹果公司是在企业内联网(intranet)上运行人力资源管理系统，替代了原来繁琐的书面登记系统，取得了显著成效。后来，随着业务的全球扩展，苹果公司开始运用互联网(internet)来进行人力资源管理，从而实现了全球范围内人力资源管理的网络化。

第二：人本管理

第三：专业化人才培训制度——以创新为导向的苹果公司研究员

生产最有创意的产品，需要最有创意的员工。为了激励公司员工大胆创新，苹果公司创立了“苹果公司研究员”(Apple Fellows Program)。“苹果公司研究员”是苹果公司给予电子科学家的荣誉，授予那些为苹果公司作出杰出贡献的员工。“苹果公司研究员”不仅仅是一项荣誉，同时也意味着高额的薪酬和大量的股票期权。而且，“苹果公司研究员”拥有自由做事的权利，可以做任何感兴趣的事情，从而 限度的激发研究员的创造性。通过实施“苹果公司研究员”，苹果公司给研发人员提供工作上、生活上的一切便利，因为苹果公司知道，稳住这些技术人 员，不让他们跳槽，是苹果公司将来研发新产品的关键。

基佛家文化——在为他人献爱心、为作贡献的过程中实现个人价值化。因嫁接：对公司的启示

第四：注重人力资源管理中的企业文化建设

由此可以看 出,苹果的成功与作为苹果精神支柱和灵魂人物的乔布斯密不可分，更与他的个人魅力密不可分。这是一个管理者和至高最伟大的成功，完美地将自己的理念 融合到整个公司的企业文化中，而这正是人力资源管理的境界。乔布斯很好地打造出了一个技术至上的企业文化：在苹果内部，看不到和严苛的管 理条例，他们强调工程师主导、强调与开放，这种文化便是苹果作为一个创新型企业能获得巨大成功的关键环节。近年来，许多大型公司在员工招募中，都会考虑一个关键的因素，那就是应聘者会不会对公司进行认同，不仅仅是对公司产品，而是从公司整体风格和文化使命的认 同。

因为专业技能和业务能力这样可以培训的东西到哪里都能学到，只有真正认同公司文化的人才会在公司里呆得久远。因此，公司文化理念的塑造应该被管理者所 重视。乔布斯曾当众表示，他花了半辈子时间才充分意识到人才的价值。尤其值得钦佩的一点是，当苹果公司受到微软、IBM强烈冲击后，乔布斯并没有因为公司的不景气而裁掉员工，而是更加注重员工的价值，通过大力度的激励将员工 利益与公司利益捆绑到一起，凝聚了人心，从而使苹果研发趋于稳定并保持快速发展。苹果有很棒的医疗保险，有慷慨的`期安排。员工们工作都很卖命，但是 完事后，可以毫无压力地享受自己的生活——这是苹果一直宣示的理念。除了注重激励之外，乔布斯很看重与员工之间的沟通。

他的“朋友式管理”一直被人津津乐道。在苹果，从来都不是为了管理而管理，也从来没什么等级观念。因为乔 布斯注重与员工间保持密切的合作，他认为大家在一起沟通才会使思维开阔，这也会限度减少内耗，乔布斯一直致力于在苹果内部消除沟通障碍。这使得苹果的 团队凝聚力大大增强，整体效率也大为提高。而在目前，真正的竞争是人才竞争。许多企业都在为员工的频繁跳槽头疼，即使加薪升职也无法挽留员工们的去意。倒不如像乔布斯一样，打造一个竞争者无法取代的 环境，这样的环境不仅关乎待遇、具体工作，更关乎管理者的魅力以及对员工的尊重，如果企业达到这样的高度，那么凝聚力必然会趋于完美。

反思：人力资源管理不能仅仅依赖

不过，没有一种管理制度是真正完美的，苹果也不例外。乔布斯的逝世引发了苹果股价大跌，这也让我们从另一方面进行反思：没有乔布斯的苹果，还会成为世人追捧的对象吗？从人力资源管理来看，企业的发展中的地位至关重要，但却不能仅仅依赖。从苹果来看，大到企业战略定位，中到产品创新和竞争手段，小到产品的研发和市 场推广以及人才乔布斯都要亲身参与。而如果一个企业家无论是战略层面还是执行层面，甚至到了作层面都要亲自参与的话，无疑会削弱下级的管理能力。那 么一旦出现状况，这个企业将很难应对危机。因此，每个企业都应当建立自己的人力资源风险控制体系，培养起的管理团队。把精英们从繁杂的企业高速运转的日常事务中解救出来，让制度管理取代人的管理，让管理人才，不仅能够管理好企业，还能够管理好自己的健康。

苹果公司的人力资源管理体系

具体来讲，它有以下显著特点：

苹果公司的人力资源管理体系

1996年，苹果公司首次在公司的内联网intranet上执行登记系统FBEFlexBenefis Enrollment，替代了原来繁琐的书面登记系统，向员工提供了高效、准确、互动式的登记办法，此后，苹果公司开始强调员工的自我管理而非依赖人力资源代表进行管理。这一转变使绝大多数员工逐步养成了习惯，把网站作为主要资讯来源和交易场所，并对自己进行管理产生了浓厚的兴趣。苹果公司不断推出新的线上应用软体，包括家庭状况变化登记软体、退休登记软体等，以强化员工自助作的软体环境。

果公司的产品赚足人们的眼球。但今天，我们要从另一个角度来看苹果公司——关于它的人力资源管理。苹果公司的人力资源管理是应全球化人力资源管理的新趋势，完全以科学管理为核心的美国专业化的管理模式。

一 、人力资源的专业化和制度

苹果公司运用的是专业的iHR人力资源管理系统。

iHR人力资源管理系统是基于先进的软件系统和高速、大容量的硬件基础上的新型人力资源管理模式。通过集中式的人事核心信息库、自动化的信息处理、员工自助服务桌面、内外业务协同以及信息共享，从而达到降低管理成本、提高管理效率、改进员工服务模式，以及提升组织人才管理的战略地位等目的。异化战略的实施，特别需要创新型人才。为此，苹果公司在人力资源建设方面独树一帜，倾力打造了iHR人力资源管理系统。

1997年，乔布斯重掌苹果公司时，互联网热潮已经兴起。乔布斯敏锐地洞察到互联网热潮中蕴含的商机。与此同时，为了扭转亏损，乔布斯开始大刀阔斧地改革苹果公司的管理体制。在这样的背景下，苹果公司的iHR人力资源管理系统应运而生。

起初，苹果公司是在企业内联网(intranet)上运行人力资源管理系统，替代了原来繁琐的书面登记系统，取得了显著成效。后来，随着业务的全球扩展，苹果公司开始运用互联网(internet)进行人力资源管理，从而实现了全球范围内人力资源管理的网络化。

二、人本管理

1、以人为本的员工帮助中心

苹果公司专门设立员工帮助中心，处理员工的日常学习和咨询事宜。员工在工作、学习中碰到了任何问题，都可以随时通过iPod、iPhone、iPad向员工帮助中心求助。接到员工的求助信号后，帮助中心将及时做出解答。员工对答复不满意时，可以进一步追问，直到问题解决为止。这为员工的学习、工作、生活带来了极大的便利。

2、自我管理的员工

1996年，苹果公司首次在公司的内联网(intranet)上运行登记系统FBE(FlexBenefis Enrollment)，替代了原来繁琐的书面登记系统，向员工提供了高效、准确、交互式的登记办法。

此后，苹果公司开始强调员工的自我管理，而非依赖人力资源代表进行管理。这一转变使绝大多数员工逐步养成了习惯，把网站作为主要信息来源和交易场所，并对自己进行管理产生了浓厚的兴趣。苹果公司不断推出新的在线应用软件，包括家庭状况变化登记软件、退休登记软件等，以强化员工自助作的软件环境。

例如，如果一名员工选择一项成本较低的医疗，或是改选另一项比较昂贵的医疗，他马上就能看到不同医疗对其工资薪资的不同影响结果。

此后，苹果公司重新设计了人力资源的`FBE软件和网站的外观设计，有了这些改进，登记工作就变得更加简便易行，苹果公司的投资初见成效。调查结果显示，员工对在线获取信息、作出选择感到满意，员工也乐于自己上网选择方案。

三、专业化人才培训制度

生产最有创意的产品，需要最有创意的员工。

为了激励公司员工大胆创新，苹果公司创立了“苹果公司研究员”(Apple Fellows Program)。“苹果公司研究员”是苹果公司给予电子科学家的荣誉，授予那些为苹果公司作出杰出贡献的员工。

“苹果公司研究员”不仅仅是一项荣誉，同时，也意味着高额的薪酬和大量的股票期权。而且，“苹果公司研究员”拥有自由做事的权利，可以做任何感兴趣的事情，从而限度的激发研究员的创造性。

通过实施“苹果公司研究员”，苹果公司给研发人员提供工作上、生活上的一切便利。因为苹果公司知道，稳住这些技术人 员，不让他们跳槽，是苹果公司将来研发新产品的关键。

基因嫁接：对公司的启示

我国企业，由于经营环境和成长经历的不同，并不能完全移植苹果公司的成功经验。但苹果公司的许多创新做法，可资借鉴：

●应以特定消费者为中心，把有限的资源集中在以消费者为导向的创新活动上。通过逐步积累，在创新上形成适合自身资源的核心竞争力，不仅可以提供用户满意的产品，而且可以较好地避开与大企业正面竞争。

●可充分借鉴苹果公司iHR管理系统，运用现有的智能移动互联网络，大力提高人力资源管理系统的针对性、时效性，不但能激发出员工参与HR管理的积极性，还能让人感到轻松、愉快。

四、注重企业文化建设

有调查称，苹果员工对于乔布斯的支持率高达97%，这样的支持力度在世界公司史上都十分罕见。由此可以看出，苹果的成功与作为苹果精神支柱和灵魂人物的乔布斯密不可分，更与他的个人魅力密不可分。这是一个管理者和至高最伟大的成功，完美地将自己的理念融合到整个公司的企业文化中，而这正是人力资源管理的境界。

乔布斯很好地打造出了一个技术至上的企业文化。在苹果内部，看不到和严苛的管理条例。他们强调工程师主导、强调与开放，这种文化便是苹果作为一个创新型企业能获得巨大成功的关键环节。

近年来，许多大型公司在员工招募中，都会考虑一个关键的因素，那就是应聘者会不会对公司进行认同。不仅仅是对公司产品，而是从公司整体风格和文化使命的认同。因为专业技能和业务能力是可以培训的东西，到哪里都能学到，只有真正认同公司文化的人才会在公司待得久远。因此，公司文化理念的塑造应该被管理者所重其一、以人为本的员工帮助中心视。乔布斯曾当众表示，他花了半辈子时间才充分意识到人才的价值。

尤其值得钦佩的一点是，当苹果公司受到微软、IBM强烈冲击后，乔布斯并没有因为公司的不景气而裁掉员工。而是更加注重员工的价值，通过大力度的激励将员工利益与公司利益捆绑到一起，凝聚了人心，从而使苹果研发趋于稳定并保持快速发展。苹果有很棒的医疗保险，有慷慨的期安排。员工们工作都很卖命，但是工作完成后，可以毫无压力地享受自己的生活——这是苹果一直宣示的理念。

除了注重激励之外，乔布斯很看重与员工之间的沟通。他的“朋友式管理”一直被人津津乐道。在苹果，从来都不是为了管理而管理，也从来没什么等级观念。因为乔布斯注重与员工间保持密切的合作，他认为，大家在一起沟通才会使思维开阔，这也会限度减少内耗。乔布斯一直致力于从苹果内部消除沟通障碍。这使得苹果的团队凝聚力大大增强，整体效率也大为提高。

而在目前，真正的竞争是人才竞争。许多企业都在为员工的频繁跳槽头疼，即使加薪升职也无法挽留员工们的去意。倒不如像乔布斯一样，打造一个竞争者无法取代的环境，这样的环境不仅关乎待遇、具体工作，更关乎管理者的魅力，以及对员工的尊重。如果企业达到这样的高度，那么凝聚力必然会趋于完美。

反思：人力资源管理不能仅仅依赖

不过，没有一种管理制度是真正完美的，苹果也不例外。乔布斯的逝世引发了苹果股价大跌，这也让我们从另一方面进行反思：没有乔布斯的苹果，还会成为世人追捧的对象吗?

从人力资源管理来看，企业的发展中，的地位至关重要，但却不能仅仅依赖。从苹果来看，大到企业战略定位，中到产品创新和竞争手段，小到产品的研发和市场推广以及人才，乔布斯都要亲身参与。而如果一个企业家，无论是战略层面还是执行层面，甚至到了作层面都要亲自参与的话，无疑会削弱下级的管理能力。

因此，每个企业都应当建立自己的人力资源风险控制体系，培养起的管理团队，把精英们从繁杂的企业高速运转的日常事务中解救出来，让制度管理取代人的管理。

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史蒂夫、乔布斯的创业经历、

其一、以人为本的员工帮助中心 苹果公司专门设立员工帮助中心来处理员工的日常学习和咨询事宜。员工在工作、学习中碰到了任何问题，都可以随时通过iPod、iPhone、iPad向员工 帮助中心求助。接到员工的求助信号后，帮助中心将及时做出解答；员工对答复不满意时，可以进一步追问，直到把问题解决为止。为员工的学习、工作、生活 带来了极大的便利。同时，由于员工帮助中心的高效运作，人力资源部的终于有比较充裕的时间来进行战略思考和全局规划。另外，员工帮助中心也成为人力资源部新员工的入职培训基地，新员工在帮助中心可以快速学习到人力资源部的日常工作内容。 其二、自我管理的员工 1996年，苹果公司首次在公司的内联网(intranet)上运行登记系统FBE(FlexBenefis Enrollment)，替代了原来繁琐的书面登记系统，向员工提供了高效、准确、交互式的登记办法，此后，苹果公司开始强调员工的自我管理而非依赖人力 资源代表进行管理。这一转变使绝大多数员工逐步养成了习惯，把网站作为主要信息来源和交易场所，并对自己进行管理产生了浓厚的兴趣。苹果公司不断推出 新的在线应用软件，包括家庭状况变化登记软件、退休登记软件等，以强化员工自助作的软件环境。例如，如果一名员工选择一项成本较低的医疗或是改选另一项比较昂贵的医疗，他马上就能看到不同医疗对其工资薪资的不同影响结果。此后，苹果公司重新设计了人力资源的FBE软件和网站的外观设计，有了这些改进，登记工作就变得更加简便易行。苹果公司的投资初见成效。调查结果显示员工对在线获取信息、作出选择感到满意，员工也乐于自己上网选择方案。

他从小被生父母遗弃，养父母带大，出身于平凡家庭，十几岁时自己去印度苦行，回来后遇到沃兹尼亚克，沃兹开发了Apple1 他与沃兹合作开创了个人计算机时代，后来又开创了友好图形界面，了计算机传统，可以说现在微软的作系统是模仿苹果的麦金塔初始的时候到脱离火海的方法。没有哪个领域能比计算市场把这-点展现得更加淋漓尽致的了。在做出了-些有，后来因为他性格暴躁，孤僻，尼采式人格，被苹果挤出所有该公司的粉丝和员工而言,这一信绦已经成为了-种力。董事会，之后自己开创了NEXT和皮克斯公司，皮克斯公司和合作开展了很多动画，熟知的《玩具总动员》系列等等，后来NEXT被苹果收购，乔布斯重新回到苹果，开始一系列伟大的，开创了itunes，ipod 了音乐产业，iphone了手机产业，他的下一步是“云端”，可惜生命结束。一生的成就很大，可以说他做什么，就原来的产业。开创新的观念给世界。