财务预算管理系统 财务预算管理系统ppt

财务管理系统属于什么软件

（一）战略预算环境信息模块。预算环境包括内部环境和外部环境，战略预算环境不仅影响企业战略预算目标的制定，同时也影响战略预算实施控制的设计和执行，因而对战略预算环境的设计至关重要。

财务管理1、满足企业在新形势下的管理需求：软件属于财务软件。

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财务管理软件是比较常见的企业管理软件，财务软件主要立足于企业财务帐目，企业资金帐户，企业收支状况等方面的管理，用途明确，使用很简单。财务软件它以图形化的管理界面，提问式的作导航，打破了传统财务软件文字加数字的繁琐模式。

财务管理软件是指专门用于完成会计工作的计算机应用软件。一般完整财务业务管理软件称财务软件和通用记账类型的称之为财务记账软件。有助于会计核算的规范化，有助于带动财务管理乃至企业管理的规范化，而提升企业的管理水平，提高企业的效益;提高会计核算的工作效率，降低会计人员在账务处理方面的工作强度，改变"重核算轻管理"的局面。减少工作错，便于账务查询等等。

在前文已经了解了财务管理软件的基本信息，那么在作中经常会用到的删除凭证要怎么进行呢？

如果是在总账中填制的凭证出错，只要凭证尚未审核,在填制凭证窗口就可将其删除，不过需要两个步骤：

1、步，单击“制单”下的“用友通 金蝶 都可以作废”。

2、第二步，当错误的凭证被标记为作废时，单击“制单”下的“整理凭证”，就弹出删除啦。

全面预算体系包括哪些内容

以上就是我为大家提供的“excel为了搞好预算管理，应在公司董事会下设预算管理委员会，负责预算的编制、审定和组织实施及再调整，一般宜采用上下结合的方式，即首先由公司根据整个的发展战略提出预算目标，并将其进行分解下达给各子公司，然后各子公司结合自身情况编制各自的预算草案，由预算管理委员会对各子公司的预算草案进行汇总和审核，并召集各子公司的经营者进行预算的协调与调整，由预算管理委员会审批通过，并作为对子公司经营管理业绩进行考核评价的依据。如何制作财务管理系统”，希望大家能够喜欢!

1.战略规划预算：指对未来几年或更长时间内组织战略目标的预算制定。

全面预算体（一）整个预算编制过程难以控制。预算管理中，由于预算单位众多、管理具有多层级性，导致各个管理层级之间的信息传递不顺畅、不透明，一定程度上延长了编制周期；下属子公司的管理水平、执行能力不同，预算的编制和实施的进度别很大；并且在预算编制过程中缺少合作与交流，各自编制自己的预算，各自为政。以上种种因素导致了整个预算的流程难以控制。系有助于组织实现有效的预算管理，确保资源的合理分配，提高决策质量，促进经营绩效的改善。

企业管理的业财融合环境下，全面预算的管理体系应该如何搭建？

战略规划战略是全面预算管理体系的要素，企业战略规划决定了全面预算管理目标、预算范围。预算管理就是对未来的战略管理，一定时期内的预算管理是企业实现长期发展战略的基石。企业一旦做出了战略规划，同时也就决定了全面预算目标的基本取向。

业财一体化是时下比较新颖且流行的管理词汇，业财一体化即业务和财务实现深度融合，那为什么要融合呢，是因为在业务和财务交集的过程中存在以下典型问题:

（1）数据格式检查。检查数据的格式是否一致和可用，目标数据要求为number型。

1、数据不及时。传统财务都是业务日常实际发生，但是要到月末才能出财务报表给到高层，再经过必要的内部审批环节，管理层实际看到已经是下月初了，每个月结完账后，才能把这个月的财务数据给到管理层，这种数据的不及时可能会错失的决策时机。

2、数据不连贯。财务数据与业务数据是割裂的，即数据统计口径不一致，比如财务所讲的“收入”是不含税的，但业务所讲的收入是含税的，财务确认收入用“权责发生制”，业务喜欢“收付实现制” 这种口径异使得双方对同一件事产生不同看法甚至引发内部不必要的纷争。

3、数据不准确。财务是数据的接收部门，业务给什么数据，财务就呈现什么结果，那么如果业务给的数据是错的，财务做的账也就是错的。

业财一体化就是要解决上面这些问题，实现业务数据和财务数据同步、同源、统一，业务数据生成的同时，即产生相对应的财务数据 方便管理层可以随时查看业务和财务数据，提升决策效率。而全面预算管理是指企业在战略目标的指导下，对未来的经营活动和相应的财务结果进行充分、全面的预测和筹划，并通过对执行过程的，将实际完成情况与预算目标不断对照和分析，从而及时指导经营活动的改善和调整，以帮助管理者更加有效地管理企业和限度地实现战略目标。从全面预算管理和业财一体化思路的对比来看，两者本来就是相融相通的，属于数字化转型背景下的一体两面，那么全面预算管理如何搭建或完善呢，以下几点供参考:

1、制定切实可行的战略规划。

业财一体化也好，全面预算管理也好，不应该只是企业战术层面的一种实方式方法，而应该上升到企业战略层面，纳入公司战略管理体系，得到高层的认同和资源授权，进而成为指导公司经营发展的重要工具和方。

2、强化财务信息与业务信息的关联性。

现实中全面预算失败的案例有很多，主要原因之一是财务部门与业务部门之间的冲突没有处理好，比如说上文提到的统计口径异等。作为主导预算实施的部门，财务部门往往只会从财务角度看问题，强调预算的控制作用，却忽略了业务发展需要创新，市场环境会快速变化，给业务部门的印象是财务部门不能切合实际，只会自导自演、自娱自乐 所以财务人员要打破业务与财务之间的壁垒，协调预算安排与业务发展之间的目标冲突，保证预算编制的科学性和可行性。

3、做好预算的与调整工作。

预算执行过程中出现偏是一种常态，毕竟再怎么科学的预算模型和实际都会有出入，预算管理人员应对预算执行情况导航者 财务版也不错，有个特点是，不仅会计科目上可以附加项目辅助核算，而且这个项目还可以再进行分级设置。及时反馈，并进行异分析。可以设置合理的预警范围，通过指标对比实现对预算偏的严密，从而有效地防范风险。有偏就会有调整，预算调整是指在预算执行时，由于客观环境的变化或企业内部结构调整、人员变化等因素，使得原有预算失去客观性，需要对原有目标进行重新修订。

我的一贯观点是，任何先进的管理方，脱离了信息化手段的助力都很难落地，业财一体化这种战略改革 更应该借助信息化手段形成强力的抓手，结合我自身的工作实践，借助BPM平台+BI工具的模式是一种靠谱的选择，既融合了先进的管理方，又融合了低代码软件开发的先进技术，借助bpm对业务财务流程的端到端打通，借助bi工具强大的数据处理和分析能力，实现全面预算管控的最终落地!

excel如何制作财务管理系统

全面预算体系是指一种系统性、全面性的预算管理模式，它包括以下内容：

目前，在进行财务分析时，财务人员多数都是利用手工计算财务指标，其计算工作量较大。一起来看看下面我为你带来的“excel如何制作财务管理系统”，这其中也许就有你需要的。

金蝶、用友、速达、浪潮、金算盘、新中大等等

如何用Excel快速进行财务分析管理?

目前，在进行财务分析时，财务人员多数都是利用手工计算财务指标，其计算工作量较大。另外，企业都是按照上级要求计算财务指标，很少有自行设计的，因而很难更全面更系统地进行财务分析，难以充分发挥本身的积极性和主动性，不利于管理水平的提高。一些已实现的企业，其会计软件中可能有一些可自动生成的财务分析指标。但这些指标如果不能增加或修改，往往就难以充分满足企业各种不同的需要。针对上述存在的问题，笔者主张利用Excel(电子表格)进行分析，其优点是分析方法不限、分析指标不限、分析内容不限，具体作步骤如下：

第二步：针对主栏，增设必要栏目增设栏目包括本期数栏、上期数或数栏、行业平均数栏、比较栏。比较栏可分数与相对数，即额和百分比。当然，为了清晰起见，栏目也不要设置过多，可以将不同的比较内容置于同一工作簿的不同工作表中。

第三步：针对主栏，确定分析指标在这一步，首先要注意指标的内容，可以根据企业的具体需要确定。如经济效益综合指标体系、杜摘要：在使用财务管理软件之前，我们先要对它有一个基本的了解，如财务管理系统属于什么软件以及财务管理系统怎么删除预算凭证。首先财务管理软件属于财务软件。其次在财务管理软件使用中，经常会用删除凭证，这个时候只需要单击“制单”下的“作废”，然后单击“制单”下的“整理凭证”，就可以删除。具体的快和我到文中来瞧瞧吧！一、财务管理系统属于什么软件邦财务分析体系、破产测试比率体系，另外可以考虑增加利息保证倍数、比率、固定比率、固定长期适合率等指标。其次应注意指标的位置，必须是在给定的报表格式之下。在确定分析指标时，要遵循以下原则：要根据各种分析目的确定指标;分析指标应与接轨，如美国邓氏公司的14种比率，美国《报表研究》年刊中登载的11种比率，再如评估机构的评估指标，都可纳入其中;不仅要考虑目前需要，而且要考虑未来需要，在财务指标上也应顺应时代进行创新;为了避免未来损失，一方面应该尽可能将需要的指标纳入其中，另一方面指标不能太多太滥，以免喧宾夺主。

第四步：录入计算公式要迅速、及时地计算财务指标，就要事先将每个计算公式录入到某一个单元格中。这里需要注意两个问题：一是公式的位置，必须与要计算的指标在同一行;二是公式的写法，如果引用其他单元格的资料要用该单元格的地址来表示，至于用单元格还是用相对单元格则视需要而定，一般说来用相对单元格即可。

第五步：填列财务数据填列报表数据有两种方法，即手工录入和自动生成。其中自动生成又分两种情况，一是利用电算会计报表，其基本作法是：首先调出电算会计报表文件，然后另存为“.Excel”文件，接着保存、关闭，再用Excel调出所另存的文件即可。二是利用数据库，其基本作法是：首先在Excel下调出数据库文件，然后输入分析内容，另存下来。

第六步：生成分析结果当完成了上述步骤后，各分析指标的结果就自动生成了。如果为了直观，还可以将结构分析、趋势分析的结果在图表中反映出来。

第七步：采取保护措施为了防止已输入单元格中的公式被误删、误改，或人为篡改，为了防止报表数据的泄密和修改，同时为了工作表下次继续使用，可以将分析表的格式即各项目单元格和带有公式的单元格设定密码保护，还可将公式予以隐藏。具体做法是：首先，将某些单元格(主栏项目和宾栏项目之外而又不带有公式的单元格)排除在保护范围之外，即在“格式———单元格———保护”中对上述单元格不选择为“锁定”;然后，再对拟保护的带有公式的单元格设定为“锁定”、“隐藏”，方法同上;，再对工作表进行保护，即在“工具———保护———保护工作表”中选定对话框的“内容”等项，然后设定密码，这样就实现了保护。当下次使用时，必须输入密码才能打开。当然，对整个分析文件还可设定打开口令和修改权口令保护。

需要注意的是，如果原来设计的栏次、指标不敷应用，则可对财务报表进行调整，增加主栏或增加宾栏，追加分析项目。但设定保护后，必须撤销对工作表的保护，才能修改，修改后应对文件重新命名。

浅析如何加强电力企业财务管理系统

【摘要】企业财务管理重要性随着经济形势的不断变化和现代企业制度的逐步完善，一个好的现代企业应该是一个由人事管理、生产管理、营销管理以及财务会计管理等诸多子系统构成的组织。其中，财务会计则是各项管理活动的基础和支撑，企业管理者需要根据财务部门提供的各项数据做出正确决策。在我国市场经济条件下，加快电力企业改革和发展，必须树立以财务管理为核心、以资金流量控制为重点的管理理念，在企业的经营管理中，只有切实地抓好企业内部财务管理和资金，才能带动整个企业管理水平的提高。实现企业管理信息化同样要以财务管理信息化建设为核心和切入点。

【】电力企业 财务管理 预算控制 网络系统 财会人员

一、财务管理内容的创新

传统的财务管理是对企业有形资产的确认、记录、计量、报告、评价。然而，知识经济时代要求我们必须对财务管理的内容进行创新，以适应知识对财务管理提出的新要求。在电力企业内部，财务管理内容的创新主要表现在以下两方面：

第二，财务决策方面。财务决策是财务制度全面发展的趋势之一，是现代电力企业经济管理的重要组成部分。财务决策在电力企业中的重要性主要体现在投资决策和定价决策上。电力行业为资金密集型企业，因此事前投资收益分析就尤为重要，财务分析结果是投资决策的重要因素之一。电力企业改革的最终目标之一，就是让电价降下来。面对电力行业的特殊性以及我们所处的国内环境，企业在进行决策时要打破陈旧观念，不断地创新。传统财务管理重在决策分析，注重把模型运用和结果计算放在首位，而在今天，我们在决策分析时还应该考虑到模型运用的前提分析和结果计算的取数过程。

公司应建立大型计算机网络系统和子公司预算执行情况定期汇报制度，便于母公司的财务主管了解子公司的财务状况，全面子公司的经营情况，及时发现存在的问题，减少经营风险和防止资产流失。在预算的执行过程中，的各级预算部门通过严格的工作制度和实施适当的激励措施来保证各级预算目标的完成，预算需要调整时，则须经公司的预算管理委员会批准

三、财会人员的配置与管理

实行财务集中管理，首先应对财会人员集中管理。财会人员的配备应根据总公司及归口管理企业的总体业务量确定。人员分工一般按归口管理企业的财会业务确定专人，可以一人兼管多个企业，也可以数人共同负责一个企业，出纳岗位则可以确定一至二名专职人员负责全部收付及银行结算。这样财会人员可以更多熟悉和掌握企业的经营活动，随时与分管的企业保持密切联系。出纳岗位从单个企业中分离出来，一方面可以实现内控目的，利于资金统一管理;另一方面可以节约使用人力。具体业务处理中，收支可以在总公司一个账户发生，同时按收支业务的性质列出所属企业的应收应付款项，月末再通过银行结算予以调整。银行结算则通过各企业的各自账户办理。个别企业的财会业务和会计人员无法在总公司集中办公的，可以采用委派财会人员现场办公形成，但仍由总公司财会机构。当然，财会人员集中是建立在新的财务管理模式的基础上，还应考虑多经企业的具体实际与可能，不能搞一刀切，搞硬性集中，具体应根据多经企业的发展规模和地理环境等因素分为紧密型管理和松散型管理两种管理模式。

(1)重视人的发展与管理观念，是现代企业管理发展的基本趋势，也是知识经济时代的客观要求。伴随着知识经济时代的到来，人本化的理财观念已深入人心，而企业管理中每项财务活动都是由人发起、作并管理的，因此，企业发展的好坏直接取决于财务管理的强弱，也就是取决于财务人员的知识智慧以及努力程度。做好财务管理，建立责权明确的财务运行机制，是企业有效开展各项工作的基本要求。

(2)财务管作为一种经营管理手段，理贯穿于企业经营活动的各个环节，保证企业价值化目标的实现。将财务管理与企业经营活动联系起来，可以确保在营销活动时不会出现大的资金问题，密切把握资金动向，加大了对企业债务、资产、投资回收、回流和资产增值等方面的管理与监督作用。

(3)科学的财务管理确保企业在正常运营的同时扩大生产，促进企业的发展壮大。财务管理可以指导各项管理工作的深入开展，并且对各项管理工作的过程和最终结果进行全面综合的反映，根据企业的总目标和实际情况制定财务计，控制成本，实现资源利用化;同时，还可以防止生产过程中不必要的开支和浪费。

电力企业内部财务控制提供了一个内部财务控制系统的框架模式。其实，《会计法》关于单位内部会计监督制度的规定，实质上体现了内部控制制度的主要内容。当然，在实务中，建立和实施会计控制还应当考虑企业规模、组织系统、经营性质、适用的法规要求等。我们既要坚决建立和实行严密的适合企业特点的会计控制制度，使其成为整个内控制度体系的关键和基石，更要明确，实施会计内部控制的目的是为了保证电力企业经营健康发展，绝不能让内部控制成为阻碍企业发展的障碍。

参考文献：

[2]俞晓红.浅析电力企业财务会计控制[J].华东电力，2006，(02).

[3]黄东文.加强电力企业财务管理信息化建设[J].金融经济，2006，(02).

[4]郭津莲.财务公司资产风险的化解及规避[J].绿色财会，2006，(04).

公司预算管理系统升级，要注意些什么？

ERP包含的产品结构图和物料清单之间的数量关系、物料主文件中记录的采购成本、工作中心文件中的各种小时费率、工艺路线文件中的标准时间等数据可满足全面预算中对基础数据的需要。会计核算功能是ERP中极其重要的组成部分。因此.ERP也可以满足全面预算对历年基础数据的需要，即ERP可以提供以前年度的财务数据、报表数据以及各种重要的预算数据。当企业的实际业务发生时，ERP系统会记录下当期发生的各种实际的业务、会计数据等。因此.对于全面预算需要的预算年度发生的会计核算数据，ERP可以及时提供，通过与当期预算数据的比较。分析出不同性质的量化异。对于ERP软件没有提供全面预算所需要的其他数据，可以通过相应的功能扩展来实现。

公司有预算管理系统升级的需求，说明对全面预算管理是非常重视的，因此预算系统升级后要满足企业在新的发展环境和发展阶段的管理需求，应具备灵活配置的能力全面预算管理即体系了企业权力机构的经营理念和经营目标，又是各个管理层面作出的各种决策的财务数据说明，也是各个单位经济的约束依据。为了使企业稳定持续发展，预算管理应重视制定长期、连续的战略规划，避免急功近利。；

可以实现事前、事中控制、事后反馈三者的统一。在ERP中，可以将企业的研究开发、设计、采购、生产以及销售等职能看作一个价值链，产品通过整个过程的流动，体现出其附加价值。价值链被视为一个整体，管理者通过价值链控制着整个价值流的总成本。价值流的体现主要通过管理会计来实现。通过管理会计模块，可以方便地查询企业的成本构成和各种影响因素，为管理人员提供分辨可降低成本的高价值活动。但ERP系统缺乏对企业价值流的全面预算，管理会计只是在成本发生后进行统计核算。再将价值流信息用于“成本核算”模块中进行成本控制，导致进行成本分析时没有统一的衡量标准。因此，在价值流管理中加入全面预算管理信息是必要的。通过将全面预算管理融入ERP管理会计中，ERP系统能及时根据全面预算管理所反馈的信息进行成本控制。

全面预算管理需要与其他的业务系统、财务系统等进行数据联动，实时共享，实现预算数据的实时性、准确性和真实性。

3、全员参与到预算管理中

建立预算管理机构，制定合理的预算管理制度和方案，让企业全员参与到全面预算管理的活动中。如果企业预算管理的经验有限，可以考虑与第三方企业合作，目前比较专业全面预算软件海波龙、智达方通、SAP,IBM等。

写论文用，求工程预算系统与财务预算系统、全面预算系统的区别？

[1]方向东.如何加强电力企业财务战略创新[J].北方经济，2006，(04).空间地址，点击我的用户名，查询用户资料可见。

工程预算系统仅限建筑、装饰行业用来计算工程造价（做工程预算）的工具软件。全面预算系统是财务预算软件的延伸，是更专业的财务预算软件。全面预算系统和财务预算系统一般没有行业限制，目前来说预算管理体系更完善、管理水平更高一些的中大型企业对全面预算系统需求更多，目标是要解决预算编制、执行控制及预算分析、绩效考核等问题；中小企业使用财务软件中的预算模块即可，可以解决简单的预算编制需求，实在不行excel也可以编预算。 财务预算系统：金蝶、用友、浪潮等； 全面预算系统：Hyperion、SAP BPC、IBM TM1、智达方通； 工程预算系统：广联达、鲁班、等

这只是软件厂商的一个认证，证明您对这个软件有了相应程度的掌握，至于市面上是否认可。这个关键需要看软件厂商在市场的地位。取决于软件在市场上应用情况。金蝶目前在国内财务管理软件（或者说ERP软件）市场上应该算是应用比较普遍，市场占有较高。另外比较的还包括用友、新中大等等。软件厂推广此类认证，理多的再于培训其软件的市场。

如何构建现代企业全面预算管理体系

构建现代企业全面预算管理体系的方法：

开展全面预算管理工作，就是要建立一个包括预算的编制、执行、控制、调整、考核在内的完整的系统。 明确全面预算管理原则

以战略目标为导向，以指导目标为依据，以业务预算为基础，以经营创效为目标，以获取资源和资源的有效利用为保障，以考核激励为手段，实行全面预算管理。预算目标的制定要依托企业战略，先有企业战略，再有预算目标。指导性目标是企业战略目标阶段性的分解，是编制年度预算指标的依据。预算目标是战略目标和指导性目标的细化，是保证企业战略意图得以实现的有效手段和工具。 建立全面预算组织体系

组织体系包括三层：决策层为股东大会，成员是各位股东，职能是审议通过企业战略目标及长远规划。审议通过企业发展预算，对预算调整做出决议，听取全年预算执行情况的报告，对影响企业战略目标的重大事项做出决策。制定层为董事会，成员是董事会成员、预算办公室，职能为分析企业外部环境及内部条件，制定企业年度预算报股东会通过，对预算执行情况进行跟踪评价，提出企业预算调整的建议。执行层为、各级管理人员，职能是具体组织全年预算执行工作，负责预算日常事务的协调管理。将预算指标具体落实到经营及管理工作中。进行信息反馈，为预算的编制及调整提供依据。 科学合理编制全面预算编制内容。预算编制内容是开展各项经济工作的价值尺度，标准和依据。企业根据企业实际，发展需求，管理需要，以业务预算为基础，以经营创效为目标，开展了营业收入预算、营销预算、利润预算、流量预算、资本性支出预算、费用预算、质量安全、人均收入等各项内容的预算。

编制方法。采用“盘点与测算相结合”的方法。由于施工行业的特点，目前建筑类企业理论上还没有一个完整的模型来编制预算，这就需要根据企业自身特点制定符合实际的预算编制方法。企业的全面预算主要以“盘点与测算相结合”的方法，重在盘点，对市场跟踪项目的盘点，对合同储备量的盘点，对已施工合同收入的盘点，对存货的盘点，对固定资产的盘点等。只有盘清家底，采用连续性衔接的编制方法，才能正确预测未来经营活动成果。当然，在盘点的基础上对只在当期发生的指标(如人力资源、技术开发、期间费用等)要参照前两年历史数据，结合企业产权结构调整及改制情况，本着降低、节约、内部挖潜的原则合理编制。总之就是要区分预算指标哪些是已落实的，确保的，哪些是没落实的，测算的。也就是哪些是实的、哪围绕提高预算的控制力和约束力，编制全面预算管理是集事前、事中、事后监管于一体的现代财务控制中目标管理的有效手段，可以提高管理效率，优化资源配置，明确母子公司各自的责、权、利，实现的整体战略目标。预算保障制度实施全面预算管理，关键是预算执行，提高预算的控制力和约束力。而提高预算的控制力和约束力的关键，则是落实管理制度。些是虚的。这样才能根据未落实的项目有重点地开展各项工作。

编制方法分三步：步，以利润表各项要素内容为基础，编制与利润表有关的业务预算，如合同签约额预算、收入预算、各项费用预算等、形成预计利润表;第二步，以经营活动流量表各项要素内容为基础，编制与流量有关的业务预算，如内部应收款预算、应收账款预算、应付账款付算、人力资源成本预算等，形成经营活动流量预算表(总部结合资本预算及筹资预算形成流量预算表);第三步，根据预计利润表、流量预算表及与资产负债表要素内容有关的业务预算，如存货预算、固定资产预算形成预计资为达到这个目标需要通过预算分门别类、有层次地表达企业的各种目标，包括销售、生产、成本、费用、收入和利润等。这些企业的总目标通过预算被分解成各级部门的具体目标，体现在ERP上就是一种“事先”；产负债表。

根据企业性质和管理要求，确定预算范围和内容全面预算管理的一个基本原则就是:影响企业战略目标的一切经营活动都应纳入预算管理的范畴。根据预算的对象，企业预算可分为整体预算和单元预算。

按高效、适用原则，建立预算管理的组织体系全面预算组织是预算管理运行的基础保障，预算目标的实现必须建立在完善的预算组织基础上。

预算包括营业预算、资本预算、财务预算、筹资预算，各项预算的有机组合构成企业总预算，也就是通常所说的全面预算。预算管理可优化企业的资源配置，全方位地调动企业各个层面员工的积极性，是会计将企业内部的管理灵活运用于预算管理的全过程，是促使企业效益化的坚实的基础。

全面预算管理系统在国内外的研究现状?

小型企业的话可以试试e会计，我觉得不错~而且是免费的~

当前，企业特别是企业面临着很多的不确定因素，这些不确定因素会在很大程度上影响公司为股东创造的价值，因而对企业而言，实施战略预算管理变得尤其重要。IT环境下的战略预算管理与传统的预算管理有很多的不同。本文通过分析当前预算管理中存在的问题，提出预算管理的重要性，并重点介绍了战略预算管理中的环境信息模块、目标制定模块、实施控制模块三个模块的内容，以期对我国的战略预算管理有一定程度的借鉴意义。

一、预算管理中存在的问题

在我国，企业脱离“经济”进入市场，其自身的对企业发展来说越来越重要。预算作为企业内部的工具慢慢在我国企业中推广，但在实际作中预算管需要说明的是，在Excel程序中，一般装有工业、商业、旅游业、运输业、金融业等几个行业财务报表模板，具体包括资产负债表、损益表、利润分配表、财务状况变动表。如果手工输入，应该先打开某报表模板，然后录入原始数据，生成报表后，再到分析文件中。这种方法的特点是无需计算流动资产、固定资产净值、资产总值、负债总额等合计栏，由系统自动生成。但是由于财务状况变动表已被流量表所取代，故流量表需自行编制或自制模板。如果是施工、房地产、外商投资等企业，由于系统未提供各种报表模板，企业只能自制。理通常面临困难：

（二）预算固化，缺乏灵活性，不能根据业务的变化及时调整。随的经营环境的不断变化，的阶段目标可能会随时调整。当的业绩目标调整时，所需的资源要及时相应调整。在传统的编制方式下，预算调整时间可能同预算编制的时间不多，不能满足业务的需求，有时会因为资源的不到而位延误战机。

（三）预算管理执行过程中缺乏有效控制与分析的机制和手段。由于数据量大、数据来源广泛，对各个公司、各个公司对各个部门的预算执行情况无法及时了解，导致预算流于形式，起不到真正的指导和控制作用，无法保证预算分析的及时性、全面性、深入性。

二、IT环境下战略预算管理分析框架

IT环境下的战略预算管理必须依照战略预算管理的思想和战略预算管理流程来构建。由于战略预算管理是遵循战略环二、财务管理系统怎么删除预算凭证境分析、战略制定、战略预算目标及指标确定、战略预算编制、战略预算实施控制、战略绩效考评与战略薪酬支付的完整流程进行的，因此，IT环境下的战略预算管理一般由基础设置模块、战略预算环境信息模块、战略选择与战略制定模块、战略预算目标制定模块、战略预算编制模块、战略预算实施控制模块、战略预算考评模块组成。本文依据《企业风险管理——整体框架》对原有内部控制框架的创新，重点分析战略预算环境信息模块、战略预算目标制定模块、战略预算实施控制模块三个模块。

战略预算环境分析是战略预算管理的重要组成部分，战略预算环境分析分为外部环境分析和内部环境分析两大部分，其中外部环境分析分为宏观环境分析和行业环境分析，宏观环境分析主要分析、经济、科学、技术变动趋势等，行业环境分析分析行业规模、增长率、供求形势、行业生命周期和行业竞争结构等。内部环境分析主要分析的是企业自身的战略资源与能力，包括财务资源、人力资源、管理资源及资源协同效应等。

全面预算管理软件国产化，原系统切换要注意哪些问题？

在我国,实行统一标准.

（2）数据长度检查。检查数据的有效长度，对于char类型的字段转换到varchar类型中，需要特别关注。

四、做好企业财务管理的重要性

（3）区间范围检查。检查数据是否包含在定义的值和最小值的区间中。例如年龄为300或录入日期为4000—1—1显然有问题。

（4）空值、默认值检查。检查新旧系统定义的空值、默认值是否相同，不同数据库系统对空值的定义可能不同，需要特别关注。

（5）完整性检查。检查数据的关联完整性。如记录引用的代码值是否存在，特别需要注意的是有些系统在使用一段时间后，为了提高效率而去掉了外键约束。

（6）一致性检查。检查逻辑上是否存在违反--------------------------------------------------------------------一致性的数据，特别是存在分别提交作的系统。

（7）一般情况下，实施方都会协助完成数据迁移工作，不需要自己考虑这么多情况。融o智o天的实施内容就包含这个，另外，也可以跟其他系统做接口，采用中间库取数的方式，避免数据抓取失败或错误等现象的发生。

金蝶K/3财务管理系统的功能模块有哪些

我理解楼主的意思是使用金蝶k3的财务系统，但是业务系统不是金构造一个完善、易作实施、持续有效的企业全面预算管理体系，需要围绕如下七个层面工作，学习、创新，并不断结合企业实际进行探索与实践。 图：全面预算管理体系内容 1.1、战略规划战略是全面预算管理体系的要素，企业战略规划决定了全面预算管理目标、预算范围。预算管理就是对未来的战略管理，一定时期内的预算管理是企业实现长期发展战略的基石。企业一旦做出了战略规划，同时也就决定了全面预算目标的基本取向。 全面预算管理即体系了企业权力机构的经营理念和经营目标，又是各个管理层面作出的各种决策的财务数据说明，也是各个单位经济的约束依据。为了使企业稳定持续发展，预算管理应重视制定长期、连续的战略规划，避免急功近利。1.4、建立一个全面预算管理信息系统2、根据企业性质和管理要求，确定预算范围和内容全面预算管理的一个基本原则就是：影响企业战略目标的一切经营活动都应纳入预算管理的范畴。根据预算的对象，企业预算可分为整体预算和单元预算。其中，整体预算是以企业（或）总体经营、投资和财务活动为对象；单元预算是以企业（或）下属企业、职能处室为对象。整体预算是各个单元预算的汇总、合并。根据预算涉及的时间，企业预算有长期、中期和短期预算之分。为避免短期预算使管理人员过分局限于短期经营业绩的倾向，在编制短期预算的同时，还应编制三到五年的长期预算，但由于未来的变数太大，需要注意长期预算的有效性。根据预算管理的功能，预算可以分为经营预算和管理预算。其中，经营预算是企业高层次的、宏观的、确定基本政策的预算；管理预算是企业低层次的、微观的、具体执行性的预算。根据预算影响范围的大小，企业预算又包括资本预算、业务预算、部门预算和综合预算。根据预算涉及的时期，企业预算又有期间预算和项目预算之分。其中项目预算是指对于每个项目都确定出相应的收、支及流，并且授权管理人员对于特定项目的收、支及流负责的预算方式。通过项目预算可以有效地实施决策分权后的行为控制。1.3、按高效、适用原则，建立预算管理的组织体系全面预算组织是预算管理运行的基础保障，预算目标的实现必须建立在完善的预算组织基础上。n 全面预算管理组织的设置原则预算管理组织机构是各项预算管理职能的执行主体，预算管理组织的设立与预算管理循环密切相关，预算管理循环包括哪些预算管理环节、各环节中又包括哪些管理职能，就需要设立相应的预算管理组织机构。机构设置主要有专职和非专职两种形式，具体选择应考虑如下基本原则：u 高效：高效是现代经济对组织管理的基本要求，预算管理组织机构作为预算管理职能的执行主体，其设置的目的在于充分、有效地实施预算管理职能；u 适度：简繁适度的机构设置是高效运行的基础，庞大、臃肿的机构徒增重复、无效的管理，必然降低管理效率；过于简单的管理机构，又难以满足预算管理工作的要求，容易顾此失彼，从而导致工作的低效；u 系统：预算管理是一种全面管理，即涉及到全员，又涉及到全过程，环环相扣，相互影响，如果其中某一个环节或某一个方面顾及不到，出现失误，就会影响整个预算的实施，并会使整个预算机制的运行陷入混乱状态；u 清晰：组织设置应权责明晰，减少“模糊”地带。各职能部门之间必须要有明确、清晰的管理权限和，才能在实施预算管理中减少或杜绝“扯皮”；u 有力：设置系统的预算管理组织机构，并非意外着管理职能均分。由于管理者的精力、能力所限，在全面管理的同时，必须强调有力的管理。在管理机构的设置上意味着在多数权责下放的前提下，少数关键权力必须集中在关键环节的核心机构。集权或完全分权的组织机构，都是缺乏力度的；u 经济：提高经济效益是预算管理的根本目的，预算管理组织机构的设置首先就应考虑经济性。也就是说预算管理职能的实现还应该尽可能发挥现有人员、机构的作用，除非必须，尽量不另增设专门的机构和人员。n 全面预算管理的组织组织和协调全面预算管理工作的机构，形式不拘一格，如设立的预算部、建立预算委员会或组建专项预算小组等。企业实际应用中最普遍的是设立预算管理委员会。u 预算管理委员会u 预算管理委员会办公室u 预算归口管理部门u 预算部门1.4、围绕提高预算的控制力和约束力，编制预算保障制度实施全面预算管理，关键是预算执行，提高预算的控制力和约束力。而提高预算的控制力和约束力的关键，则是落实管理制度。例如，编制预算手册，详细说明谁应对提供的各种形式的信息负责，何时要求提供哪些信息、向谁提供、提供什么形式的信息等；同时，还可以建立预算管理月报制度，建立预算执行分析会等例会制度；制定预算编制的时间、流程；预算执行过程控制；预算管理权限分配及控制；各种预算定额、限额标准；预算考评奖惩等各种制度。蝶软件，如果是这个意思的话，如果楼主想要对接，那需要二次开发才可以，因为你毕竟是想实现多个系统间的数据对接，并不是简单这两款金蝶、用友 金蝶很好用的的设置个参数就可以的，必须根据双方系统间的共荣性进行开发才可。