项目管理范围包括哪些 项目管理包括哪些具体内容

项目管理都包括哪些内容？

1.项目范围管理。这主要是为了实现项目的目标,对项目的工作内容进行控制的管理过程。主要工作包括了范围的界定,范围的规划,范围的调整等。

项目管理范围包括哪些 项目管理包括哪些具体内容

项目管理范围包括哪些 项目管理包括哪些具体内容

项目管理范围包括哪些 项目管理包括哪些具体内容

2.项目时间管理。是为了确保项目最终的按时完成的一系列管理过程。所包括的工作内容比较多,例如具体活动界定,活动排序,时间估计,进度安排及时间控制等各项工作。

3.项目成本管理。是为了保证完成项目的实际成本、费用不超过预算成本、费用的管理过程。

4.项目质量管理。这是为了达到用户所期待的质量,从而要完成的工作,质量规划、质量控制等都是要做的

每个地方的项目管理所包含的工作内容都是不一样的，不过理论上均是相同的。

项目要管控项目的过程组:启动、规划、执行、、收尾。

项目管理包括十个领域:整合、范围、进度、成本、质量、资源、风险、采购、沟通、干系人。

包括九个方面: 项目整合管理 项目范围管理 项目时间管理 项目成本管理 项目质量管理 项目人力资源管理 项目沟通管理 项目风险管理 项目采购管理 。

什么是项目的范围?项目管理范围的内容是什么?

1、项目范围（Project Scope）包括项目的最终产品或者服务，以及实现该产品或者服务所需要执行的全部工作。明确规定项目的范畴，即确定了项目的哪些方面是应该做的，哪些是不应该做的。也可说是产生项目产品所包括的所有工作及产生这些产品所用的过程。

2、内容

用以保证项目能按要求的范围完成所涉及的所有过程，包括：

确定项目的需求、定义规划项目的范围、范围管理的实施、范围的变更控制管理以及范围核实等。

项目范围管理旨在保证做且只做为完成项目所需的全部工作。

它关注的焦点是：什么是包括在项目之内的，什么是不包括在项目之内的，以便为项目工作明确划定边界。

通俗的讲，项目范围管理就是要做范围内的事，而且只做范围内的事，既不少做也不多做。如果少做，会影响项目既定功能的实现；如果多做，又会浪费资源，并产生极高的机会成本。

项目范围管理需要：

明确项目边界，明确什么工作是项目范围内的；

明确必须提交的全部可交付成果；

动态对项目工作进行，确保所有该做的工作都做了；

动态对项目工作进行，防止发生范围蔓延；

对不包括在项目范围之内的额外工作说“不”，预防做额外工作（镀金）；

及时对项目可交付成果进行实质性验收；

项目范围管理包括哪些内容

项目范围是指开发项目产品所包括的工作及产生这些产品所包含的全过程,在此基础

上,项目范围管理是界定和控制项目中包含什么和不包含什么的全过程。这个过程确保项

目团队和项目干系人对项目的可交付成果以及生产这些可交付成果所进行的工作达成共

识。在项目范围管理中,首先要明确定义项目的范围,它是项目实施的依据和变更的输人，

只有对项目的范围有了明确的定义,才能进行项目规划。项目范围管理主要包括如下阶段。

(1)项目需求:定义并记录项目最终产品的特点和功能,以及创造这些产品的过程。

例如:盒马鲜生物流系统可以实现网上零售管理、产品配送管理、财务管理和人力资源管理

等功能。

(2)范围定义:根据项目需求分析的成果,把项目的主要可交付产品和服务分为更小

的、更容易管理的单元，即形成工作分解结构( Work Breakdown Structure, WBS)。例如:

根据学校图书馆的实际项目需求,为图书馆管理系统建立工作分解结构。

(3)范围核实:指对项目范围的正式认定,项目主要干系人(如项目客户和项目发起人

等)要在该过程中正式接受项目可交付成果的定义。该过程可以确保项目范围能得到很好

的管理和控制。例如项目和客户通过召开需求会议的方式,确定物流系统的可交付成

果(包括项目、工作分解结构、进度、状态报告、产品、服务和用户手册等)。

项目范围管理旨在保证做且只做为完成项目所需的全部工作。

它关注的焦点是：什么是包括在项目之内的，什么是不包括在项目之内的，以便为项目工作明确划定边界。通俗的讲，项目范围管理就是要做范围内的事，而且只做范围内的事，既不少做也不多做。如果少做，会影响项目既定功能的实现；如果多做，又会浪费资源，并产生极高的机会成本。

项目范围管理需要：

明确项目边界，明确什么工作是项目范围内的；

明确必须提交的全部可交付成果；

动态对项目工作进行，确保所有该做的工作都做了；

动态对项目工作进行，防止发生范围蔓延；

对不包括在项目范围之内的额外工作说“不”，预防做额外工作（镀金）；

及时对项目可交付成果进行实质性验收。

项目范围管理包括什么内容？

项目范围是指开发项目产品所包括的工作及产生这些产品所包含的全过程,在此基础

上,项目范围管理是界定和控制项目中包含什么和不包含什么的全过程。这个过程确保项

目团队和项目干系人对项目的可交付成果以及生产这些可交付成果所进行的工作达成共

识。在项目范围管理中,首先要明确定义项目的范围,它是项目实施的依据和变更的输人，

只有对项目的范围有了明确的定义,才能进行项目规划。项目范围管理主要包括如下阶段。

(1)项目需求:定义并记录项目最终产品的特点和功能,以及创造这些产品的过程。

例如:盒马鲜生物流系统可以实现网上零售管理、产品配送管理、财务管理和人力资源管理

等功能。

(2)范围定义:根据项目需求分析的成果,把项目的主要可交付产品和服务分为更小

的、更容易管理的单元，即形成工作分解结构( Work Breakdown Structure, WBS)。例如:

根据学校图书馆的实际项目需求,为图书馆管理系统建立工作分解结构。

(3)范围核实:指对项目范围的正式认定,项目主要干系人(如项目客户和项目发起人

等)要在该过程中正式接受项目可交付成果的定义。该过程可以确保项目范围能得到很好

的管理和控制。例如项目和客户通过召开需求会议的方式,确定物流系统的可交付成

果(包括项目、工作分解结构、进度、状态报告、产品、服务和用户手册等)。

项目范围管理旨在保证做且只做为完成项目所需的全部工作。

它关注的焦点是：什么是包括在项目之内的，什么是不包括在项目之内的，以便为项目工作明确划定边界。

通俗的讲，项目范围管理就是要做范围内的事，而且只做范围内的事，既不少做也不多做。如果少做，会影响项目既定功能的实现；如果多做，又会浪费资源，并产生极高的机会成本。

项目范围管理需要：

明确项目边界，明确什么工作是项目范围内的；

明确必须提交的全部可交付成果；

动态对项目工作进行，确保所有该做的工作都做了；

动态对项目工作进行，防止发生范围蔓延；

对不包括在项目范围之内的额外工作说“不”，预防做额外工作（镀金）；

及时对项目可交付成果进行实质性验收；

养成解决问题的习惯

小刘2岁时，有一次我们去超市买东西，买得太多，不能抱他。他走了一会想要抱，我说东西太重拿不动没法抱该怎么办呢？他认真想了一会，从袋子里拿出一根了大葱。“这是你想的办法吗”“是……”！！

东西重？那好的，那我帮你分担一根葱。虽然办法幼稚，但他是认真在解决问题！

跟小刘有冲突时，我有时会本能的直接给解决方案。但很多时候效果并不怎么好，我问这样行不行那样行不行，他经常是这也不行那也不行，直到我想不出解决办法，他还在闹，我挫败感达到顶峰，靠内力强撑着共情安抚才能勉强解决。状态不好时也得靠吼。

我总结出一个对小刘更有用的冲突解决办法：1、共情，接纳他的情绪；2、陈述我的困扰+陈述他的困扰+“有冲突了，该怎么办呢”；3、等待他思考；4、他给出方案，我考虑能不能接受，不能的话陈述原因；如果他没有方案，就提出我的方案。过程中就算不能接受他的方案，也不直接否定，而是给出思考：哦，那我们试试看，如果这样做，我们还走不走的动呢？

这样下来，能充分调动他的理性脑，有助于：帮助他跳出情绪脑的控制，尽快平静下来；帮他养成解决问题的习惯；通过经常接受他的方案，培养他解决问题的自信。

到现在也初见成效：有一次陪小刘睡觉时，我在跟小刘爸爸云吵架。这时本来已经睡下的小刘又开始吵着要抱，我哪有空抱他，两只手打字都忙不过来。赶在气头上，我冲小刘吼：“我现在很忙，没有手抱你！你这么吵，我真的觉得很烦。以后我们说了晚安之后就不抱了！”。小刘明显愣了一下，然后瘪着嘴哭起来，过了一会，自己平静下来，说：“妈妈，那要不以后说晚安之前多抱一会，说完晚安再不抱。但我今天真的很想你抱抱。”。他这么一说，我一下子心软了，赶紧抱着他，复盘了我的情绪，又跟他道了歉。他这才慢慢平静下来，睡着了。

如果你也是一个人带娃，你肯定知道，娃能自己一个人玩，真的很重要。不然，当你正一边做饭一边追剧磕糖时，他的连环夺命call真的能把人逼到爆炸。如果孩子能安静的自己待一会，对大人来说，真的就是难得的休闲时光了。

而对孩子来说，每天有一些独处时间也是很有好处的。这段时间小孩可以将平时接收到的信息内化，想法不会受大人干扰，也更容易专注。

培养独处能力，首先是其他时间大人要陪好，放下手机全身心投入的陪伴，让娃有充足的安全感和亲密感。如果孩子获得的亲密感不够，经常是会很粘人，不愿意独处。

其次，独处时间别太长，不要让孩子感到太无聊。每个小孩都不同，能独处的时间也不同，多观察，看孩子玩多久会叫起来，孩子叫起来，那就是自己待不住了。

项目管理的主要内容包括哪些？

项目管理的主要内容包括以下几个方面：

1. 项目目标确定和定义：

项目目标要明确项目完成后要实现的效益或产出，包括项目范围、时间表、成本预算等。

2. 项目与进度管理：

为了实现项目目标，需要通过制定详细的项目来确定实施步骤、时间表、资源需求等，包括项目进度控制、资源管理、风险管理、变更管理等。

3. 项目组织和人员管理：

项目管理需要指定项目的负责人、项目和项目组成员，并建立相应的组织结构。此外，还需要制定团队管理，包括培训、激励、绩效考核等。

4. 项目风险管理：

项目风险是指对项目目标产生负面影响的或条件。项目管理需要制定全面的风险管理，包括识别风险、评估风险、制定应对策略和风险控制等。

5. 项目质量管理：

项目质量管理指管理项目整个生命周期，保证项目实现的结果符合规范和可交付要求。此过程包括制定质量、执行质量保证、进行质量控制等。

6. 项目变更管理：

项目变更管理指的是虽然在项目执行过程中，必然会遇到各种各样的问题和调整，需要制定变更管理，合理控制变更，防止变更影响项目进度和质量。

7. 项目结束和验收：

在项目实施的阶段，需要对项目完成情况进行验收，并进行项目结案工作。包括项目总结、实现效益评估等。

综上所述，项目管理的主要内容包含项目目标的确定，项目和进度的管理，项目组织和人员管理，项目风险管理，项目质量管理，项目变更管理，项目结束与验收等方面。其中, 项目与进度管理和项目质量管理等是项目管理中最为关键的部分。

建设工程项目管理的业务范围

建设工程项目管理的业务范围

英国特许建造学会对建设工程项目管理是这样定义的`：从项目的开始到项目的完成，对项目进行全过程的、协调和控制。

建设工程项目管理的业务范围主要包括以下几点：

1.协助建设单位进行项目前期策划，经济分析、专项评估与投资确定;

2.协助建设单位办理土地征用、规划许可等有关手续;

3.协助建设单位提出工程设计要求、组织评审工程设计方案、组织工程勘察设计招标、签订勘察设计合同并监督实施，组织设计单位进行工程设计优化、技术经济方案比选并进行投资控制;

4.协助建设单位组织工程监理、施工、设备材料采购招标;

5.协助建设单位与工程项目总承包企业或施工企业及建筑材料、设备、构配件供应等企业签订合同并监督实施;

6.协助建设单位提出工程实施用款，进行工程竣工结算和工程决算，处理工程索赔，组织竣工验收，向建设单位方移交竣工档案资料;

7.生产试运行及工程保修期管理，组织项目后评估;

8.项目管理合同约定的其他工作。 ;

项目管理包括哪些内容

项目管理包括哪些内容

项目管理是在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望的过程。下面新我为大家带来项目管理包括哪些内容，希望大家喜欢！

一、项目整体管理

是用以保证各种项目要素能够相互协调所需要的各个过程，由项目制订、项目实施和综合变更控制构成。项目是一项综合性工作，它由范围管理、进度、成本、质量、人力资源、沟通、风险管理、采购和文档管理组成。

二、项目范围管理

是用以保证项目包含且只包含所有需要完成的工作，以便顺利完成项目所需要的各个过程，由范围、范围定义、范围核实和范围变更控制构成。范围是指合同所定义的项目所要达到的各种效益指标，如建筑实体指标、质量指标和公司内部要求的经济指标。只有项目范围得到明确，才能制定相应的各种并使项目成员明确目标。在制定范围前先要进行合同评审，了解合同定义的工作范围，如建筑构造、面积、造价、质量要求，这些都是合同要求完成的工作内容即“项目范围”。相应的范围也就应运而生，如进度范围——开始和结束时间。同时项目范围包括工作分解结构，既将工程实体分解成实际需要分解的各种阶段并进行细化和定义，使整个工程可以通过范围清晰地呈现出来。在项目范围中必须包括范围变更控制措施，一个项目从开始到结束多少都会发生一些范围变更，如实现没有对变更有一个应对方案，一旦变更出现就会应接不暇，出现变更得到实施，但由此引起的费用和进度方面的调整无法及时得到更正确认，导致项目完成后在经济利益和时间利益上受到损失。

三、项目时间管理

是用以保证能够按时完成项目所需的各个过程，由活动定义、活动排序、活动历时估算、进度编制和进度控制构成。活动定义和排序就是将整个工程分解成能够控制的一些细分的，然后根据这些的工作内容推算出每个的用时从而编制出进度。进度编制出后还要有相应的控制措施以保证的实施，如劳动力、设备使用等都是必不可少的，同时进度必须得到及时的调整。一个理想的工程进度应该是可以得到随时调整并且不影响最终的结束时间，这就需要一个合理的劳动力和设备使用予以支持。一个工程的施工区域是有限的，不可能只通过调整劳动力或机械设备就能够满足工程要求。因此就要求在编制进度时要合理地安排各种使一旦需要调整可以得到及时满足。F·P·布鲁克曾说过：向一个已经滞后的项目增加人员，可能会使项目更加滞后。因为新的人员必须得到培训，而该培训期会使生产率下降，并且过多的人会使单位面积生产率下降。因此一个好的进度应该是劳动力和机械的良好结合。

四、项目成本管理

是用以保证在批准预算内完成项目所需要的各个过程，由资源、成本估算、成本预算和成本控制构成。项目成本是一个项目关注的重点，之所以要承接项目的最终目的是为了取得赢利。因此成本控制的好坏直接反应了一个项目的成功与否。那么如何对成本进行管理呢，首先就是成本，然后才是成本控制。在项目成本正式投入之前，应该有一个成本，该反应了项目根据合同范围，能够获得的利益和需要支出的费用，并且各种费用均得到细分，可以很直观的知道在哪些方面我们的赢利大于支出，哪些方面赢利小于支出，这样我们就可以有针对性的提出一些降本。同时成本中还应该包括一些可预见的或根据经验推断出的对于成本控制有影响的方面，把这些方面作为成本控制过程中需要引起重视的或制定相应的应对措施。成本完成后工作的重点应该放在控制过程中，成本控制是贯穿与整个项目过程中的。现在有一句常用语“增大进水口，缩小出水口”，非常生动地反应了工程中成本控制的重点和方法。进水口指的是从项目投资人处获得更多的投入，方法有：直接获得项目变更通知，即项目范围的变更；在现有范围内通过变更部分项目内容的方法获得更多，如改变使用的材料；在业主未发出变更时根据合同提出变更从而获得利益，如工期顺延变更不但可以获得更多的施工时间，可能还会获得经济上的补偿。成本控制过程中在扩大进水口的同时要注意缩小出水口，这也是一个十分重要的方面。也就是刚才在成本中提到的降本和措施所对应的内容，成本可以清晰地反应出在哪些方面支出较大，就可以针对这些方面采取相应的措施并在过程中有的放矢地严格控制，比如各种现场不可预计人工费用的支出。成本控制是项目成败的关键。

五、项目质量管理

是指用以保证项目满足其所执行标准的要求而所需要的各个过程，由质量、质量保证措施和质量控制构成。质量是质量管理的起始点，质量需要反应项目质量管理中的各个方面。首先要明确本项目的质量目标，以质量目标为起点，制定出各阶段和项目各方面所需要达到的质量要求和执行的质量标准，根据这些要求和标准制定相应的保证措施，使施工的各阶段所采用的技术都在质量所制定的措施的控制范围内，使各阶段的施工质量目标都是明确的有据可寻的。质量控制的目的就是根据质量中明确的目标和措施进行现场，使施工各阶段都在质量目标要求的范围内，一旦发现质量目标有偏可以及时得到信息反馈并且及时得到更正。同时在质量控制过程中要注意质量活动的记录。质量管理的全过程就是“写你要做的，做你所写的，记你所做的”。

六、项目人力资源管理

是用以保证参加项目的人员能够被最有效使用而所需要的各个过程，由组织的编制、人员获得和队伍组建构成。项目人员由管理人员和施工人员两部分组成，管理人员是人员组成部分中的关键，他们是项目管理的主要实施人，一个好的项目团队标志着项目成功了一半。但是由于公司人力资源的统一调配限制，往往不能如你所愿将所有你需要的项目成员都调配给你，这就体现出组织编制的`重要性，必须有一个。这样不但可以使你一旦在得不到人员时及时进行调整，又可以给你充足的时间去游说以达到最理想的效果。的另一个作用是可以充分调整项目成员的组成体系使其在所在岗位能够充分发挥其作用。施工人员的选择也是致关重要的，在现在买方市场下，工程质量是致关重要的，虽然质量的保证主要是取决于措施的制定和落实，但是建筑工程是由人来完成的，人的因素还是非常重要。措施的落实和实施是由施工人员来完成的，他们对措施的理解程度和落实程度直接反映出来的就是实物的质量。

七、项目沟通管理

是用以保证项目信息能够被及时、正确地产生、收集、发布、储存和最终处理而所需要的各个过程，由沟通、信息发送、绩效报告构成。沟通是多方面的，包括与业主、和项目成员的沟通。与业主的沟通是为了使其了解项目的进展情况，及时获取业主对项目的最新要求。与业主的沟通是十分重要的，因为通过良好的沟通使业主对你建立起良好的印象，对项目发展的各方面都是十分有利的，比如在的支付方面，对项目变更索赔的认可和支付方面，都会对你有所帮助。与的沟通同样是为了得到最有利的支持，获得的支持是十分重要的，这样可以使你在同等条件下获得最有利的资源配置。与项目成员的沟通是为了了解项目最新的进展情况并听取他们对项目发展的意见，同时使项目成员了解业主和对项目的最新要求和看法，可以采用最有利的方法调整项目的状态，使其向的方向发展。沟通的方式有许多种，最常见和最有效的方式是：会议制度，可以定期和不定期地召开会议进行沟通，形成的会议记录是十分有用的；报告制度，对业主和的报告，可以将大量的信息发送的他们手中，该报告同样可以使项目成员获得大量信息，项目成员对项目的报告是项目获得最新最多信息的最有效手段；面对面的沟通，Face To Face往往会获得令你意想不到的最有用的信息，特别在与业主和的沟通中，用这种方法也可以使你与项目成员达成一种意想不到的默契。

八、项目风险管理

是有关识别、分析和应对项目风险的各个过程，由风险管理、风险识别、风险分析、风险应对和风险构成。风险是各方面，有可预见的，如合同明确的质量风险和成本风险，有不可预见的，如项目过程中不可预见部分，这需要经验来判断。风险的识别、分析和应对措施是风险的组成部分，事前的预判越详细、越周到，风险发生的概率就越底。风险的不但需要对已知风险的，更重要的是对过程风险的，因为这种风险是不可预知，一旦发生它的破坏力更大。风险的是非常重要的。

九、项目采购管理

是用以从执行机构以外获得物资和服务的各个过程，由采购、询价、供方选择和合同管理组成。采购不但包括物资的采购，还包括劳动力的采购，即分包方的采购，一份好的采购和询价可以为项目节省许多人力和物力，越详细准备越充分项目实施就越顺畅，同时“出水口”就越小。通过询价确定供方后合同就放到了位，一份好的合同不但可以使需方获得的利益，而且可以节省许多管理资源。合同管理是非常重要的，它是获得最终结果的关键，在项目过程中它是指导管理人员对分包方进行管理的依据，是完成项目后对项目进行最终结算的依据，因为在项目过程中对合同的管理，包括对合同部分内容的增加和减少，是合同管理的重点。

文档管理一般被认为是无关痛痒的，但实际文档是十分重要的，不但在竣工完成后的档案资料是必不可少的，过程中的各种会议纪要是工程索赔和合同管理的重要组成部分。现在越来越多的工程中文档管理被单独作为一个岗位存在。

十、实施把控

1、对项目进行前期调查、收集整理相关资料，制定初步的项目可行性研究报告，为决策层提供建议。协同配合制定和申报立项报告材料。

2、对项目进行分析和需求策划。

3、对项目的组成部分或模块进行完整系统设计。

4、制定项目目标及项目、项目进度表。

5、制定项目执行和控制的基本。

6、建立项目管理的信息系统。

7、项目进程控制，配合上级管理层对项目进行良好的控制。

8、跟踪和分析成本。

9、记录并向上级管理层传达项目信息。

10、管理项目中的问题、风险和变化。

11、项目团队建设。

12、项目各部门、成员的职责、权限制定。

13、各部门、各项目组之间的协调并组织项目培训工作。

14、项目运行的过程控制。

15、项目及项目考核。

16、理解并贯彻公司长期和短期的方针与政策，用以指导公司所有项目的开展。 ;