目标管理考核办法_目标管理考核细则

部门绩效考核方法

呵呵，不好意思。我不去搜，自己写的。

部门绩效考核方法可以根据不同的组织和部门的情况进行灵活设计和选择，以下是一些常见的部门绩效考核方法：

目标管理考核办法_目标管理考核细则

目标管理考核办法_目标管理考核细则

1. 目标管理法：通过制定部门的年度、季度或月度绩效目标，包括业务目标、质量目标、成本目标等，然后根据实际完成情况进行评估和考核。这种方法可以帮助部门明确工作重点，推动团队朝着共同的目标努力，提高工作的有效性和效率。

2. 关键绩效指标法：选择一些关键的绩效指标，如部门产值、销售额、客户满意度、员工满意度等，作为绩效考核的依据。这种方法适用于那些可以量化的绩效指标明确的部门，可以帮助部门进行绩效评估和比较，识别出绩效和绩效不足的部门。

3. 360度评估法：通过多方面的评估，包括上级、下级、同事、客户等对部门绩效进行评价。这种方法可以帮助全面了解部门在不同维度上的表现，从多个角度评估绩效，发现问题并进行改进。

4. 自评互评法：部门成员之间进行自我评估和互评，评估团队内部成员在工作中的表现和贡献。这种方法可以促使团队成员更加关注彼此之间的合作和协作，激励团队共同努力，推动部门整体绩效的提升。

5. 1、简单排序法项目管理法：针对部门的具体项目或任务，设置明确的绩效目标和评估标准，通过项目完成情况来评估部门绩效。这种方法适用于那些项目驱动型的部门，可以帮助团队在项目执行中进行绩效评估，评估项目的进度、质量和成果。

6. 行为评估法：评估部门成员在工作中展现出的行为和态度，如合作精神、沟通能力、团队合作等。这种方法注重员工的行为和态度，可以促使员工形成积极的工作习惯和行为，从而推动部门的绩效提升。

员目标管理考核包括哪些内容

2. 定性评价法：根据工作表现的质量、效率、态度等方面，对员工的工作表现进行定性评价。

一、目的与宗旨

为深入学习的精神，积极落实，加强对本支部员的目标管理与考核，进一步提高员的性修养，充分发挥员在广生中的先锋模范作用，促进员自觉按照章的规定严格要求自己，保持员的先进性，为学校教育教学工作再创新台阶做出更大贡献，特制订此办法。

二、实施原则

对员的目标管理考核，应遵循客观、公正的原则，严格按照评分标准进行考核。

三、考核方式

四、考核办法

本办法规定的考核内容分10个项目，每项目各为10分，总分为100分。

2、员在日常的学习、生活和工作中，应自觉按照本办法规定的考核内容严格要求自己，提高性修养，充分发挥员的先进性，并接受广生的监督。

五、具体标准及相应分数

1、素质。

认真学习的基本理论知识，坚定信念，提高理论修养，增强自身性。组织观念强，及时交纳费。（10分）

2、群众基础方面。

把和的利益放在首位，能正确处理好个人与、集体的关系；密切联系群众，主动向群众宣传的方针政策，在师生中有较高的威信。（10分）

3、积极参加团体活动方面。

积极参加各项集体活动和公益劳动，在校内外的活动中发扬道德风尚，并能够在活动中起到模范带头作用。（20分）

4、专业学C．360度反馈评价习方面。

端正学习态度，刻苦学习专业知识，并能以自己的实际行动积极营造本处室、教研组良好学习风气，教学成绩突出。（20分）

5、行为自律方面。

在考勤上，没有缺席旷工记录，并能在其中起到一定的带头作用。（10分）

带领本处室教研组积极配合学校组织的卫生考核，办公室、卫生区整洁，能够在校园文明建设中发挥模范作用。（10分）

平时生活作风良好，无重大违反校规校纪的行为。（10分）

六、考核程序

1、专门成立考核小组，下设考核工作组。小组由支部担任组长，副组长由支部担任。

2、每学期初由小组负责人向支委提交相关信息（具体包括员成绩及名次、每次卫生检查情况记录、旷工情况有无的记录、参加集体活动以及公益活动的情况记录、有无重大违反校规校纪的行为记录）。

3、根据小组提交的以上记录，结合自己的主观判断，从各处室教研组中推选出5-7名代表群众采用座谈会、调查表等形式对员综合表现征求意见，并针对每个考核项目给出具体的分数。同时，支部委员会给本支部每个员打出考核分数。

4、根据上述两部分的打分，对每位员前一学期的综合表现进行综合考评

同时，在每年三月份左右（即次年学期开学初）对上一学年度的两次考评进行总结，得出每位员的最终得分。其中年度总分在170（含170）分以上为，140-169(含169)分为良好，120-139(含139、120)分为合格，60分以下为不合格。

6、考评小组对最终考核结果进行审议，并将考评结果公布、存档，作为员评优、评奖的重要依据。

7、预备员的考核结果作为其能否转正的重要依据。

七、奖惩制度

1、对在员考核中最终成绩为的员给予公开表彰。

八、考核时间

员的每学期的考核工作，在下学期的开学初完成。同时，对于年度的考核，定于次年的三月份（即次年学期初）完成。4月份，公布考核结果。

石油公司安全绩效考核管理办法

目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标，根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。在开始工作之前，考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。在时间期限结束时，考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。

一、相对评价法

（1）序列比较法

序列比较法是对按员工工作成绩的好坏进行排序考核的一种方法。在考核之前，首先要确定考核的模块，但是不确定要达到的工作标准。将相同职务的所有员工在同一考核模块中进行比较，根据他们的工作状况排列顺序，工作较好的排名在前，工作较的排名在后。，将每位员工几个模块的排序数字相加，就是该员工的考核结果。总数越小，绩效考核成绩越好。

相对比较法是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。两名员工比较之后，相对较好的员工记“1”，相对较的员工记“0”。所有的员工相互比较完毕后，将每个人的得分相加，总分越高，绩效考核的成绩越好。

（3）强制比例法

强制比例法是指根据被考核者的业绩，将被考核者按一定的比例分为几类（、较好、中等、较、最）进行考核的方法。

（1）目标管理法

（2）关键绩效指标法

关键绩效指标法是以企业年度目标为依据，通过对员工工作绩效特征的分析，据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标，并以此为基础进行绩效考核。

（3）等级评估法

等级评估法根据工作分析，将被考核岗位的工作内容划分为相互的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。同时，将标准分为几个等级选项，如“优、良、合格、不合格”等，考核人根据被考核人的实际工作表现，对每个模块的完成情况进行评估。总成绩便为该员工的考核成绩。

（4）平衡记分卡

平衡记分卡从企业的财务、顾客、内部业务过程、学习和成长四个角度进行评价，并根据战略的要求给予各指标不同的权重，实现对企业的综合测评，从而使得管理者能整体把握和控制企业，最终实现企业的战略目标。

三、描述法

（1）全视角考核法

全视角考核法（360°考核法），即上级、同事、2、交替排序法下属、自己和顾客对被考核者进行考核的一种考核方法。通过这种度的评价，综合不同评价者的意见，则可以得出一个全面、公正的评价。

（2）重要法

重要是指考核人在平时注意收集被考核人的“重要”，这里的“重要”是指那些会对部门的整体工作绩效产生积极或消极的重要影响的，对这些表现要形成书面记录，根据这些书面记录进行整理和分析，最终形成考核结果。

绩效定量管理是在不同的时期和不同的工作状况下，通过对数据的科学处理，及时、准确地考核，协调落实收入、能力、分配关系。

目标绩效考核是自上而下进行总目标的分解和落实过程，相应的，绩效考核也应服从总目标和分目标的完成。因此，作为部门和职位的KPI考核，也应从部门对公司整体进行支持、部门员工对部门进行支持的立足点出发。同时公司的和部门的也应对下属的绩效考核负责，不能向下属推卸。绩效考核区分了部门考核指标和个人考核指标，也能够从机制上确保上级能够积极关心和指导下级完成工作任务。

目标管理的方法有哪些

41、公正性原则：考核者要向被考核者明确说明绩效管理的标准、方法、时间等事宜，使绩效管理有透明度。、全方位（360度）绩效评估反馈制度

一、明确目标：目标管理中目标应具体明确； 二、参与决策：目标管理用参与的方式决定目标，上级和下级共同参与目标的选择和对如何实现达成一致意见； 三、规定期限：每一个目标的完成都有一个明确的时间界限； 四、反馈绩效：目标管理寻求不断将事情的进展情况反馈给个人，以便他们能够调整自己的行动。也包括正式的评估会议，上下级共同回顾和检查进展情况。

请教一下绩效考核的各种方法（KPI,目标管理，BSC等）在什么情况才比较适用

（2）相对比较法

KPI(Key Performance Indicator，关键绩效指标法)，它把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标作出比较地评估方法，在一定程度上可以说是目标管理法与帕累托定律的有效结合。关键指标必须符合SMART原则：具体性（Specific）、衡量性(Measurable)、可达性(Attainable)、现实性(Realistic)、时限性(Time-based)。

BSC（Balance Score Card,平衡计分卡）是由哈佛商学院罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿于1992年发明的一种绩效管理和绩效考核的工具。1990年代初， 美国诺顿研究所主持并完成的“未来组织绩效衡量方法”研究。该最初的动机是认为现有的以财务会计计量为基础的绩效计量方法变得越来越模糊，目的在于找出超越传统以财务计量为主的绩效衡量模式，以使组织的“战略”能够转目标管理：MBO (Mament by Objective)定义：目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得业绩的现代管理方法。目标管理亦称“成果管理”，俗称制。是指在企业个体职工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我控制”，自下而上地保证目标实现的一种管理办法。变为“行动”。该研究包括制造业、服务业、重工业和技术行业的公司。通过研究到实践，平衡计分卡终于成为一个战略实施的工具，将公司的战略落实到可作的目标、衡量指标和目标值上。

施工单位制定安全目标管理检查考核办法应包括以下哪些内容

第三原则：明确工作方法，规则和可利用资源。工作方法包括采用途径、时间表等；规则包括：个人决策权大小、沟通渠道与方法、提高质量之特殊策略与途径；资源包括：人，财，物，信息，辅导。

（1）确定切实可行的目标值；

二、评价法

（2）根据安全决策和目标的要求，制定实施办法；

（3）规定具体的考核标准和奖惩办法；

（4）安全生产目标必须与企业生产制挂钩；

（5）安全生产目标管理必须与企业经营承包制挂钩；

如何用目标管理法进行绩效考核评估工作

目标管理考核法是许多世界500强企业进行绩效考核的最常见的方法之一。目标管理考核法能使各级部门及员工知道他们需要完成的目标是什么，从而可以把时间和精力投入到能程度实现这些目标的行为中去。

目标管理是指由下级与上司共同决定具体的绩效目标，并且定期检查完成目标进展情况的一种管理方式。由此而产生的奖励或处罚在学校支部的下，考评工作组对每位员的表现进行每学期初次考核和年终考核。考核分由普通群众评议打分和支委评议打分两个部分相加组成；考核应对各项目给出具体分数。群众打分和支委打分满分均为100分。对于单学期考核成绩在60以下的员，视为考核不合格。同时年终得分在120分以下的，视为该年度考核不合格。支部对这些员将分不同的情况，采取适当措施，重点教育。则根据目标的完成情况来确定。

目标管理法属于结果导向型的考评方法之一，以实际产出为基础，考评的重点是员工工作的成效和劳动的结果。

制定达到目标的时间线。当考核进行中时，就可以合理安排时间，明确每一步应该做什么。

将既定目标与实际目标比较综合。找到没有达到目标的原因或者超出既定目标的原因，将绩效考核结果作为培训参考，选择麦塔培训系统，做系统培训。当然培训不能脱离培训目的，要明确培训的目的和需要达到的效果。

制定新的战略目标。完成既定目标之后，需要制定新的目标，凡是在上一轮绩效考核通过的员工，都可以为其设立新的目标。

管理标准如何进行考核

一、建立科学的目标管理指标体系 把公司的年度总目标及各项指标分解落实到各单位、部门，形成与月度任务相挂钩的基础工作指标，按企业管理标准及作的标准化衡量，做到及时、完整、准确，并形成制度化、规范化、标准化。 将单位、部门指标，分解到每个班组及各岗位人员，把岗位制和目标管理紧密结合起来，根据范围不同制定总体目标和个体目标，根据性质不同提出常规性目标和开拓性目标。 (1)制定常规性目标。 以安全生产为前提，按安全系统制定考核分：公司、部门、班组、岗位，制定各种台帐，企业管理制度基础工标准，各种对外对内表报要及时、准确、完整。 (2)制定开拓性目标。 以提高工作效率为中心，以加强基础建设为重点，以优质服务为目标。确定每项业务考核目标时，要定，定人员职责，定任务数量，定质量标准，定完成时间。 二、健全组织，落实措施，控制目标运转 建立小组，负责制定公司总目标和分解目标，并组织检查、监督和考核，各单位设一名目标检查员，主要负责制定和分解本单位目标及任务，检查监督其完成情况，评定分数，月底报送人力资源 把实行岗位制和目标任务管理结合起来，使更具体、更完善、更切实可行，在确定目标任务后，从到中层人员，都按分工落实制目标，层层签订协议书，要分清直接与间接目标，分清目标任务直接承担与间接，前者考核直接目标，后者考核协作目标。同时必须加强下属单位之间、部门之间，单位与部门之间的联系和协作，消除本位主义和扯皮推矮现象。 三、建立完善量化考核制度 量化考核制度以考核业绩为主，将责、权、利有机地结合起来，大胆地引进优胜劣汰的竞争机制和奖优劣的激励机制。从打破“铁饭碗”，激励机制入手，以调动职工积极性和发挥个人才能为目的，唤发人们积极进取的精神，为广大职工注入新的活力。初步方案是： 1、将所有的业绩考核指标都设计成可以衡量的量化考核形式，采用关键业绩指标(kpi)的形式，用具体的数值、比率、时间等作为考核标准，杜绝人为主观因素的二、评5、OKR价法干扰。 2、实行中层干部任期目标管理。对公司的中层任期目标管理，其内容是中层干部任期制，包括岗位制，年月用任务目标的制，这种制不仅使中层干部有压力，职工也感到有压力，促使大家想方设法去完成岗位工作目标。为了提高工作质量，把公司工作目标横向分解到各单位，落实到人头，纵向分解到各个月份，周乃至具体到完成日期。每个人心中都有三本帐：即每月需要完成什么工作任务的数量帐，什么时间完成的时同帐，达到什么标准的质量帐。 3、实行监督，增强透明度，实行考核公开制。一是统一标准，严格掌握，由公司成立考核小组，根据月度工作目标统一下达考核分，对员工进行考核，并提供考核依据，由工会负责监督记分，并据此发放月度奖金，并建立考核档案，达到事事有记录，件件项项有结果，凭实绩记分。二是结果公开，监督，每个员工的得分按月张榜公布，人人对自己的业绩心中有数，对别人也一清二楚。 m的这个绩效考核制度改方案，说服了企业的高层，并得到了企业高层的全力支持，开始在企业中风风火火地推行开来。m更是对这次改革充满期望，希望一举奠定自己在企业中不可动摇的地位。 一年后，被调到工会当的m不断反思为什么看上去完美无缺的方案实际执行起来就完全变样了呢？量化考核难道真的不适合企业现状吗？ 新来的人力资总监n仔细研究了m推进绩效考核制度改革失败的原因，虽然他也觉得m的方案没有问题，但是他没有直接推行绩效制度的改革，而是先从企业的基础管理入手： 一、企业逐步建立起完善的岗位工作标准体系。 工作标准是保证绩效目标顺利实现的基础，没有工作标准，就难以对员工绩效进行衡量。制定工作标准的前提是进行准确的岗位描述。 二、企业逐步建立起／预算管理体系。 ／预算管理体系主要与财务评估指标的设定有关。各级管理人员所承担的收入指标、成本费用指标、利润指标、资金指标、资产指标以及上述指标的各项构成往往都是在企业的年度经营及预算中确定的。而且，财务指标目前仍然是个人绩效评估指标中最为重要的一类指标。因此，个人绩效指标的合理性和细化程度将主要取决于相关经营和预算的合理性及其细化程度。所以，完善的／预算管理体系将是个人绩效管理体系的实施基础。 三、企业逐步建立起企业内外部反馈体系。 在部门／个人绩效指标中，很多指标需要根据内外部的反馈意见进行评估。为了使绩效评估工作更为客观、公平、公正、透明，就需要建立必要的内外部信息反馈和收集机制。这些工作可以借助于外部机构进行，例如通过市场调查公司对客户进行满意度调查，通过人力资源咨询公司对内部员工进行满意度调查，也可以通过企业内部有关职能部门完成。 四、企业逐步建立起有效的信息管理系统。 个人绩效管理体系涉及了大量的数据统计、记录、汇总和对比分析工作。实际上，仅个人绩效指标中的财务指标部分就需要借助于财务管理信息系的支持。因此，如果能够在个人绩效管理体系方面引入适当的计算机管理体系，将有助于个人绩效完成情况的记录、跟踪、反馈和评估工作，既可以提高工作效率，也可以确保数据计算的准确性和可性。 五、企业逐步建立个人能力发展。 建立个人绩效管理体系的一个重要目的是帮助员工提高个人能力，从而确保公司绩效目标的实现并进而提高公司绩效。由于个人能力发展与个人绩效管理体系之间存在着紧密的联系，因此个人能力发展往往作为个人绩效管理体系的一个重要组成部分，与绩效指标设定、绩效过程以及绩效评估共同构成完整的个人绩效管理体系。 等上面五方面体系到位以后，n才全面铺开绩效制度改革，而且方案基本与m推行的基本一致，结果水到渠成，顺利在企业中实行，使得企业的内部管理水平有上了一个台阶。 m终于意识到自己的失败主要是由于太过急于推行先进的管理理念，虽然方案是对症下，但是没有想到先进的理念还要有坚实的基础才能实现，结果基本的条件还没有具备就匆忙上马，的失败其实早已注定。

绩效考核的目标原则和方法？

C．360度反馈评价

◆原则。

原则：明确沟通岗位的工作成果及期望目标。1.岗位描述可以明确员工具体职责和目标，岗位说明书具体内容及日后的任何变更务必向员工明确沟通。2.管理者应根据业务的具体特点（如年初公司管理层绩效规划时参考年度目标），确定下一个绩效时期对员工的具体要求。3.上司应反复沟通员工被期待的工作成果与公司或团队年度目标的关系。

第二原则：沟通考核办法，明确具体绩效标准。考核办法包括考核流程，绩效反馈渠道及时间表等，具体标准可包括：1.工作具体成绩。如对客户反应速度的满意程度，质量数，安全件数，客户投诉数，时间表的遵守程度等等。2.资质情况。包括工作所需的通用行为资质与专业技术资质，评价主要基于重点客户的反馈。

第四原则：确定工作的轻重缓急。教会员工分清轻重缓急，可能出现的重要排序，预先尽可能多的讲解日常可能发生的各种情况。

第五原则：确定近期可提供辅导的时间和最近一次回顾工作进程的日期。1.让员工了解近期工作安排，有助于员工了解可以求助的机会。2.确定工作回顾日期有助于增强员工对工作任务的承诺，亦有助于突发的解决。

◆三大诀2. 定性评价法：根据工作表现的质量、效率、态度等方面，对员工的工作表现进行定性评价。例如，对教师的教学效果、医生的医疗质量、的服务态度等进行评价。窍。

诀窍： 让员工先说。员工或许已经有了很多想法，对工作已经有很好地研究。如能让员工说出来，可以有以下两方面的好处：1.增强员工的参与感与主人翁感；2.帮助上司各详细的了解基层的工作环境；

第二诀窍：反复核实理解。

第三诀窍：充分备案。鉴于公司的大部分沟通可能是口头沟通，因而应鼓励员工多做笔记。同时自己亦将沟通要点尤其是双方的理解与承诺尽可能详细的记录在案。

按照楼主的提示去搜的，其实我原本想自己回答的！！

绩效考核是一种评估员工工作表现的管理工具，其目标是提高员工和组织的绩效，促进员工和组织的共同发展。以下是绩效考核的目标、原则和方法：

目标：

1. 确定员工的工作表现：通过绩效考核，可以更加客观、全面地了解员工的工作表现，包括工作质量、效率、态度等方面。

2. 促进员工发展：通过绩效考核，可以及时发现员工的优点和不足，为员工提供发展和提高的机会。

3. 优化资源配置：通过绩效考核，可以明确员工的能力和表现，合理配置企业的资源和人力，提高企业的绩效和效益。

原则：

2. 可作、可量化：绩效考核应该具有可作性和可量化性，能够为员工提供明确的工作目标和绩效要求，便于员工理解和执行。

方法：

1. 定量评价法：使用数字、数据或者指标对员工的工作表现进行量化评价。

3. 行为观察法：通过观察员工的工作行为和态度，对员工的工作绩效进行评价。

5. 360度评价法：除了上级对员工进行评价之外，还将同事、下属、客户等多方面参与到绩效评价中。

不同的绩效考核方法可以相互补充，企业可以根据实际情况选择合适的绩效考核方法，进行科学、客观、公正的评估。同时，企业应该注重员工的参与和反馈，促进员工和组织的共同发展。

绩效考核是绩效管理的重要环节，以下是一些绩效考核的目标原则和方法：

目标原则：绩效考核的目标应该符合SMART原则，即具体（Specific）、可衡量（Measurable）、可实现（Achievable）、实际（Realistic）、有时限（Time-bound）。绩效考核目标应该具有这五个特点，以确保目标的合理性和可实现性。

目标与工作职责一致：绩效考核的目标应该与员工的工作职责和部门的职责相一致，能够反映员工的工作表现和绩效水平。绩效考核目标应该根据员工的工作职责和部门的职责来确定，能够体现员工的工作表现和绩效水平。

目标考虑员工能力和水平：绩效考核目标应该考虑员工的能力和水平，设定具有挑战性和前瞻性的目标，同时避免过高或过低的目标设定。应该对员工的工作能力和水平进行评估，根据评估结果设定合理的绩效考核目标。

目标与员工奖励和惩罚相一致：绩效考核目标应该与员工奖励和惩罚相一致，能够反映员工的工作表现和绩效水平。应该根据绩效考核目标制定奖励和惩罚机制，对达成绩效考核目标的员工给予奖励，对未达成绩效考核目标的员工给予惩罚。

方法：绩效考核的方法可以包括自评、上级评定、同事评定、客户评定等多种方式。在选择绩效考核方法时，需要考虑员工的工作性质和实际情况，确保绩效考核的公平性和可信度。同时，应该及时反馈绩效考核结果，为员工的成长和发展提供有益的指导和帮助。

以上是一些绩效考核的目标原则和方法，不同的原则和方法适用于不同的企业和部门。在进行绩效考核时，需要考虑员工的实际情况，确保考核的公正性和可信度。同时，应该及时反馈绩效考核结果，为员工的成长和发展提供有益的指导和帮助。

◆原则。

原则：明确沟通岗位的工作成果及期望目标。1.岗位描述可以明确员工具体职责和目标，岗位说明书具体内容及日后的任何变更务必向员工明确沟通。2.管理者应根据业务的具体特点（如年初公司管理层绩效规划时参考年度目标），确定下一个绩效时期对员工的具体要求。3.上司应反复沟通员工被期待的工作成果与公司或团队年度目标的关系。

第二原则：沟通考核办法，明确具体绩效标准。考核办法包括考核流程，绩效反馈渠道及时间表等，具体标准可包括：1.工作具体成绩。如对客户反应速度的满意程度，质量数，安全件数，客户投诉数，时间表的遵守程度等等。2.资质情况。包括工作所需的通用行为资质与专业技术资质，评价主要基于重点客户的反馈。

第四原则：确定工作的轻重缓急。教会员工分清轻重缓急，可能出现的重要排序，预先尽可能多的讲解日常可能发生的各种情况。

第五原则：确定近期可提供辅导的时间和最近一次回顾工作进程的日期。1.让员工了解近期工作安排，有助于员工了解可以求助的机会。2.确定工作回顾日期有助于增强员工对工作任务的承诺，亦有助于突发的解决。

常用的考核方法

3、强制分布法

4、关键法

5、行为锚定评价法

6、目标管理法（MBO）

A．平衡记分卡 BSC

B．关键法 KPI

D. PCB

绩效考核的原则 ：art原则

常用的考核方法

3、强制分布法

4、关键法

5、行为锚定评价法

6、目标管理法（MBO）

A．平衡记分卡 BSC

B．关键法 KPI

D. PCB

原则：客观公正公开原则、二八原则、木桶原则、依据明确原则、别原则、奖惩挂钩原则、结果反馈原则、成本控制原则。方法：目标管理绩效考核法、关键业绩指标绩效考核法、平衡计分卡绩效考核法、360度绩效考核法。

世界500强绩效考核的常见方法：目标管理的具体作

2、360度绩效考核

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1. 公正、客观：绩效考核应该客观、公正，基于事实和数据，避免主观臆断和人情因素的干扰。

至于目标管理考核法的具体作，可以分以下四个步骤，

管理德鲁克的观点，管理企业应遵循的一个原则是：“每一项工作必须为达到总目标而展开。”因此，衡量一个员工是否称职，就要看他对总目标的贡献如何；反过来说，称职的员工也应该明确地知道他期待达到的目标是什么。否则，员工就会浪费资源，使企业遭受损失。在目标管理法中，绩效目标的设定开始于企业的层管理，他们提出企业的使命声明和战略目标，然后通过部门层次往下传递，直至具体的各个员工。个人的绩效目标如果能够完成，那么它就应代表最有助于该企业战略目标实现的绩效产出。通常情况下，个人目标是由员工及其上级主管在协商一致下制定的，而且在目标设定的同时，他们也需要就特定的绩效标准以及决定如何测量目标的完成达成共识。

企业一旦确定以目标管理为基础进行绩效评估，那就必须为每个员工确定绩效目标。目标管理系统是否能够取得成功，取决于这些绩效目标是否陈述的贴切和清晰。确定绩效目标通常是员工及其上级主管之间努力合作的结果。各级各层的绩效目标是否能够清晰合理地设置，直接决定着绩效评估的有效性。

绩效目标设定的原则

为了确保各级层的绩效目标得以恰当地设定，除了可以参考其他绩效评估方法中所使用的绩效指标设计的原则外，还必须特别注意以下几点。

目标必须与更高的组织层次上所设定的目标一致

目标设定的进程从组织性层次开始，按等级制往下的连续水平上设定的目标，应当同更高组织层次上所设定的那些目标一致。员工个人的目标应当指出这个人必须完成些什么、什么时候完成、完成的质量如何，这样才能程度地帮助员工的工作单位实现它的目标。

目标必须是具体的和富有挑战性的

具体的和富有挑战性的目标是创造高绩效的保证。一个富有挑战性的目标是那种只有当员工付出他们的努力才能实现的目标。主管们所犯的一个常见的错误，是允许目标被设定成太容易实现的目标。

目标必须是现实的和可实现的

尽管目标应该是富有挑战性的，它们还必须是现实的和可以实现的。一个目标的实现应当在员工的控制范围之内。企业必须保证员工们具有为完成目标所

必需的资源（人、机、料、环）和职权。如果一个目标随后被证实是不可能达到的或是不贴切的，那么它就应该被放弃。

目标必须是可以测量的

目标陈述应该具体规定绩效标准和所建议的对这些标准的测量。绩效标准应从结果的质量和数量方面来具体规定对绩效的期望水平，还应该指出所期望的结果在什么时间范围内产生。

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绩效考核方案

（6）企业及其主管部门...

关键绩效指标考核法（KPI）

目标管理考核方法（MBO） 第平衡计分法（BSC）

全方位（360度）绩效评估反馈制度 主管述职评价方1. 目标明确：绩效考核应该基于明确的工作目标和绩效指标，员工应该清楚知道期望达到什么样的业绩和成果。法

1、关键绩效指标考核法（KPI）

这种考核方法的核心内容是提炼最能代表绩效的若干关键性的指标，以这些指标为基础，进行的绩效考核方法，此种考核方法要注意的是，必须抓住企业中最能够有效量化的指标才行，从而才能提高考核的可作性和客观性。这也是很多公司常用的一种方法。

2、目标管理考核方法（MBO）

此种考核的方法主要是把企业的目标层层分级给公司的各个部门和个人。这种考核方法首先需要确定目标、制定、对目标期限内的工作完成情况进行考核，然后循环考核。需要注意的是一定要准确并且非常严格，从而确保考核的成功进行和实施。

3、第平衡计分法（BSC）

平衡计分法是从财务、顾客、内部业务过程、学习成长四个方面来进行的绩效衡量的一种考核方法。不仅考核企业一段时间的实际产出，还会考核下次预测的未来成长的潜力，从企业战略出发，不单单只是考核现在，还会考核未来，以及结果和过程。这种考核方式有一个特点是，它并不适用于创业初期的公司和企业。

该种考核方法是让被考核人的上级、同级、下级以及其服务的相关客户共同对他的工作进行全方位的评价，这种考核的方法有的公司也常用，主要是用于能力开发的部门和领域的人。

5、主管述职评价方法

这种考核方法顾名思义，是对于主管的考核，一般是用在一个企业中的中高层管理者的一种考核方法，很多公司也会采用这种对主管的考核方式。

基本工资+ 绩效工资+其它考核奖励