人员组织架构(人员组织架构模板)

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您好，1、插入artart图形

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1.点击插入——artar直线制结构的缺点是：t。

2.选择artart图形——层次结构。

2、组织结构图制作

3、模拟分散化组织结构，不是一种非常明确的结构。各“事业部”只是有模拟性的盈亏，任务不很明确，目标比较模糊，公司总部对这些单位的考核也比较困难。更困难的事情还在于究竟赋予各模拟性“事业部”多大的性。如果性不够，会使公司的活力不大，如果性过于明显，会导致公司整体利益的破坏。因此，这就要求各个模拟性“事业部”的人员有较高的全局观念，把公司整体目标放在首位，而不计较局部的得失。模拟分散化结构的缺点一般是很难克服的。所以，除非直线—参谋制或事业部制等其他组织结构形式不适于这个公司，一般情况下不采用模拟分散化组织结构形式(五)矩阵组织结构形式点击artart工具——添加形状。

Excel组织结构图怎么做

4、如图所示点击降级，添加组织结构图的框。

5、如图所示，点击升级，使组织结构图的框向上提一级。

6、快捷键

用Backspace键提升层次,TAB降低层次。

公司组织结构是什么?

组织变革的需要 在过去的二三十年中，企业的物流管理已变得日益重要和复杂化，今后其战略重要性将进一步加强。

组织结构(OrganizationalStructure)是指，对于工作任务如何进行分工、分组和协调合作。

组织3.03 管理层忠诚度结构

组织结构（organizationalstructure）是表明组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、以及各要素之间相互关系的一种模式，是整个管理系统的“框架”。

组织结构是组织的全体成员为实现组织目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、、权利方面所形成的结构体系。组织结构是组织在职、责、权方面的动态结构体系，其本质是为实现组织战略目标而采取的一种分工协作体系，组织结构必须随着组织的重大战略调整而调整。

四大结构

组织结构一般分为职能结构、层次结构、部门结构、职权结构四个方面。

3、部门结构：是指各管理部门的构成（横向结构）。其考量维度主要是一些关键部门是否缺失或优化。

从组织总体型态，各部门一、二级结构进行分析。

4、职权结构：是指各层次、各部门在权力和方面的分工及相互关系。主要考量部门、岗位之间权责关系是否对等。

公司的管理组织架构是什么样的？

列出所有高级职员、董事和核心职员。应包括每个人的完整的姓名、他或她的职位和年龄。

公司组织结构的形式

(一)直线制组织结构形式

直线制结构是古老、简单的组织形式。

这种结构适用于小型公司。它要求能够对本部门所有的问题做出决策，所以，他必须是个全才。如果公司的规模扩大了，那么它或者增加管理层次，或者增加每一层次的工作单位。

在直线制结构中，直线和其下属之间的职权关系有以下三个特点：①直线被授予的职权是全面的。例如，厂长有本工厂的全部权力，广告有广告部门的全部权力，等等。由于有完全的职权，他不用跟别人商量，就能迅速做出决策。②每个直线有权直线指挥他的下属，即直接向下属发布指示和命令。③下属只向一个顶头上司汇报，同样，只接受一个的命令和指示。

直线制结构的主要优点是：

（2）每个组织成员的职权、职责很明确，都知道自己向谁汇报，谁向自己汇报。

（3）直线结构简单、好懂、管理费用低。

（1）要求管理者必须是个全才，有与下属一切工作有关的知识和经验，他在决策时没有其他专家可供咨询。

（2）几乎没有什么横向联系，部门之间的协调完全要依靠，所以的工作负担很重。

（3）这种结构容易形成官僚作风，缺乏灵活性。

(二)直线—参谋组织结构形式

随着公司规模的扩大，直线组织中直线的任务就变得越来越复杂。他感到如果仅仅依靠个人的知识和时间已经无法解决繁重的管理任务，需要有专家的帮助，参谋人员就是这种专家。这样，就产生了所谓的直线—参谋组织，在直线—参谋制结构中，参谋的作用是为直线提供有效管理所需要的在某一方面的建议、服务和帮助。

直线与参谋的区别在于他们的职权关系不一样。参谋人员起着顾问的作用，他们无权做决策，也无权下命令（除非是在本部门内，在本部门内他们是直线）。参谋向直线提出建议，直线可以接受，也可以不接受。如果他赞同这个建议，就作出决策并下达命令执行。

例如，当销售部门很小时，销售能够直接本部门的各项业务，如销售人员，对做广告和分配产品等业务直接作决策。但随着公司规模的扩大和销售业务的增加，销售已感到时间不够用。他就增加一名广告（参谋）帮助他拟订公司的广告战略。广告在广告方面是专家，由于他的帮助，销售就可以腾出时间研究其他问题了。应当指出，在企业内部，只要有需要，各个管理层次都可以增设参谋人员。

有时候，参谋人员在某一特定领域（如会计制度、库存控制、人事制度等领域）内也可以有向直线人员发布命令的有限权力，这时，他的职权超出了参谋职权的范围，这种职权叫作职能职权。职能职权兼有直线职权和参谋职权两种特征。它象直线职权，因为它有命令和作决策的权限，但是这种权限只限于参谋人员的专业范围之内。公司授予参谋的职能职权，是为了更好地依靠专家和减轻直线的工作负担。

直线—参谋制结构的优点是：

（1）直线在工作中能得到专家的帮助和支持。

（2）直线可以不再陷入日常业务工作，能腾出时间和精力以从事更重要的工作。

直线—参谋制结构的缺点是：

（1）直线部门和参谋部门之间很容易发生矛盾，参谋部门如果权力过大，就会侵犯直线部门的权力，影响统一指挥，但如果不重视参谋部门的作用，也会影响专家们积极性的发挥。

(三)事业部制组织结构形式

事业部制组织结构形式，是在公司总部下，设立若干个自主营运的业务单位—事业部。这些事业部，或者是按产品来划分，或者是按地区来划分。每一个事业部都是要对成本、利润负责的利润中心。

事业部制组织结构形式，类似于直线—参谋制结构，因此这种组织结构保留了直线—参谋制结构的部分特点。但是，这两种结构存在着本质的别，事业部被赋予更大的职责及权限，它是一个相对的单位，直线参谋制结构内部则不存在这样的单位。实际上，每个事业部往往更类似于一个直线——参谋制组织结构单位。

正因为许多职责、权力从公司总部转移到事业部，所以才要求这种组织结构决不允许有一个软弱的“”，以保证整个公司的完整性。除了运用必要的控制手段外，有关公司的目标、方向等重大战略问题的决策，必须由公司总部作出。一般来说，有以下三大领域是必须由公司总部作出决策的重大战略问题：是公司将应用什么样技术，开发什么样产品？公司的基本经营观念是什么？第二，资金的分配及大宗投资决策。第三是公司人力资源的运用，即事业部一级的管理人员，特别是主管人员的任免、奖赏等，以及公司的人事政策。

（1）它既有利于公司高层摆脱日常事务，集中精力研讨公司的重大问题，又有利于各事业单位充分发挥自己的主观能动性。

（2）它既具有高度的稳定性，又有很强的适应性。稳定性表现在这种组织结构形式的适用范围更加广泛，公司一旦采用事业部制结构，一般就不需要改变，而只是在局部上加以调整。适应性是指事业部制组织结构形式具有以下功能：公司可以根据市场环境的需要以及公司战略的要求，改变一个或几个事业部的产品，或在一个事业部内发展某种新产品；当某个事业部的规模发展到相当大的时候，就可以分化，成立新的分部，以避免事业部过度膨胀，出现过大的直线—参谋制结构所遇到的所有头痛的问题。

（3）事业部制有利于人员的培养与发展。公司高级主管必须具备较多的知识及各方面的管理才能，而事业部正是培养这样一位主管的适宜的场所。因为事业部必须从整体来组织其各项业务活动。

（4）由于各事业部都是利润中心，事业部间存在比较和竞争，因而有利于整个公司效益的增长。

它容易使各事业部只考虑自己的利益，而忽视公司整体利益；公司总部及各事业部都设有职能部门，造成职能机构一定程度的重叠，增加了管理的费用；如果不注意调整，事业部一般总是要庞大起来的。

(四)模拟分散化组织结构形式

当一个公司的规模发展到使直线—参谋制组织结构不能有效地运用，并且，由于生产、技术内在联系的紧密，根本无法把公司分解为若干个相对的事业部门的时候，模拟分散化组织结构形式便是有效的了。这种组织结构形式是介于直线—参谋制与事业部制之间的一种组织结构形式。所谓模拟分散，是指结构中的组成单位并不是真正的事业部门，而是把它视为或模拟为一个“事业部”，让其经营，单独核算。这些模拟性“事业部”，相互间的内部转移价格为基础，而不是象事业部制，内部转移是以市场价格为基础。模拟分散化结构常见于大型钢铁联合公司、化学工业公司、制铝工业公司等等，在这类公司中，生产活动的连续性及经营活动的整体性都很强，并且规模又很大，因此，它既不宜采用事业部制，又不能运用直线—参谋制，而适宜运用模拟分散化结构。

矩阵组织结构是一种较新的组织结构形式。它特别适用于技术进步较快、技术要求较高的公司，如计算机和空间产品制造公司等。通常的矩阵组织结构就是运用若干项目小组而使组织成为新的结构形式。

项目小组是指组内人员分别出自组织中的不同部门，他们具有不同的知识和技能，为了完成一个特定的工作任务而组合在一起。项目小组由项目。实际上，矩阵组织结构是一种按双重因素进行的部门划分。

一个暂时性的项目小组存在于组织之中，并未使组织成为矩阵的结构。只有项目小组成为永恒的组织设计依据，使得项目小组成为稳定的、不可缺少的经营性组织时，这种结构才是矩阵式的。暂时性项目的小组的人员可以从各部门抽调，并可暂时脱离原部门，而在矩阵结构中矩阵组织结构的缺点是：的项目小组成员则必须仍然接受原部门的，也即矩阵结构中的成员要受到双重。

项目相对于纵向的部门来说，常常存在着一层“职权距”。因为项目职权只是一种不完全的职权。例如：项目无权给他的人员以奖励或晋级，而只能提供建议，部门则有这种权力。职权距还意味着项目的职责要大于其职权，因为项目总是被要求项目小组完成一件特定的任务。

职权距的存在，对项目小组提出了更高的要求。首先，项目必须有较高的威望，能动员、说服小组的每个成员，以使工作能如期地完成；其次，项目必须有更高的才干，在各部门之间进行有效的沟通与协调，项目必须依靠其自身的能力，以弥补职权距。但无论怎样，职权距的存在使得矩阵组织结构复杂化了。

矩阵组织结构有以下优点：

（1）项目小组可以不断接受新的任务，使组织富有一定的灵活性。

（2）矩阵组织结构在形式上固定，在人员上可调整，因此，组织在运用人力资源时具有很大弹性。

（3）矩阵组织结构有利于把管理中的纵向联系与横向联系更好地结合起来，可以加强各部门之间的了解与协作。

（1）项目与部门之间，常常发生权力之争，以改善自己一方的工作绩效。

（2）矩阵组织结构中的成员受横向与纵向的双重，破坏了命令统一原则

（3）项目小组相对于部门的职权距，使得项目小组成员对小组的工作任务可能要缺乏热情。

从以上的分析中可以看出，没有一种组织结构形式是十全十美的。既不存在的组织结构形式，也不存在所谓低级或高级的组织结构形式。每一种结构都有各自的适用条件。公司采用哪种组织结构形式，应考虑公司的规模，产品种类，生产技术特点以及市场环境等因素。

公司组织结构的形式x0dx0a x0dx0a(一)直线制组织结构形式x0dx0a x0dx0a直线制结构是古老、简单的组织形式。x0dx0a x0dx0a这种结构适用于小型公司。它要求能够对本部门所有的问题做出决策，所以，他必须是个全才。如果公司的规模扩大了，那么它或者增加管理层次，或者增加每一层次的工作单位。x0dx0a x0dx0a在直线制结构中，直线和其下属之间的职权关系有以下三个特点：①直线被授予的职权是全面的。例如，厂长有本工厂的全部权力，广告有广告部门的全部权力，等等。由于有完全的职权，他不用跟别人商量，就能迅速做出决策。②每个直线有权直线指挥他的下属，即直接向下属发布指示和命令。③下属只向一个顶头上司汇报，同样，只接受一个的命令和指示。x0dx0a x0dx0a直线制结构的主要优点是：x0dx0a x0dx0a（1）指挥系统单纯，从而决策迅速，命令统一，很容易贯彻到底。x0dx0a x0dx0a（2）每个组织成员的职权、职责很明确，都知道自己向谁汇报，谁向自己汇报。x0dx0a x0dx0a（3）直线结构简单、好懂、管理费用低。x0dx0a x0dx0a直线制结构的缺点是：x0dx0a x0dx0a（1）要求管理者必须是个全才，有与下属一切工作有关的知识和经验，他在决策时没有其他专家可供咨询。x0dx0a x0dx0a（2）几乎没有什么横向联系，部门之间的协调完全要依靠，所以的工作负担很重。x0dx0a x0dx0a（3）这种结构容易形成官僚作风，缺乏灵活性。x0dx0ax0dx0a(二)直线—参谋组织结构形式x0dx0a x0dx0a随着公司规模的扩大，直线组织中直线的任务就变得越来越复杂。他感到如果仅仅依靠个人的知识和时间已经无法解决繁重的管理任务，需要有专家的帮助，参谋人员就是这种专家。这样，就产生了所谓的直线—参谋组织，在直线—参谋制结构中，参谋的作用是为直线提供有效管理所需要的在某一方面的建议、服务和帮助。x0dx0a x0dx0a直线与参谋的区别在于他们的职权关系不一样。参谋人员起着顾问的作用，他们无权做决策，也无权下命令（除非是在本部门内，在本部门内他们是直线）。参谋向直线提出建议，直线可以接受，也可以不接受。如果他赞同这个建议，就作出决策并下达命令执行。x0dx0a x0dx0a例如，当销售部门很小时，销售能够直接本部门的各项业务，如销售人员，对做广告和分配产品等业务直接作决策。但随着公司规模的扩大和销售业务的增加，销售已感到时间不够用。他就增加一名广告（参谋）帮助他拟订公司的广告战略。广告在广告方面是专家，由于他的帮助，销售就可以腾出时间研究其他问题了。应当指出，在企业内部，只要有需要，各个管理层次都可以增设参谋人员。x0dx0a x0dx0a有时候，参谋人员在某一特定领域（如会计制度、库存控制、人事制度等领域）内也可以有向直线人员发布命令的有限权力，这时，他的职权超出了参谋职权的范围，这种职权叫作职能职权。职能职权兼有直线职权和参谋职权两种特征。它象直线职权，因为它有命令和作决策的权限，但是这种权限只限于参谋人员的专业范围之内。公司授予参谋的职能职权，是为了更好地依靠专家和减轻直线的工作负担。x0dx0a x0dx0a直线—参谋制结构的优点是：x0dx0a x0dx0a（1）直线在工作中能得到专家的帮助和支持。x0dx0a x0dx0a（2）直线可以不再陷入日常业务工作，能腾出时间和精力以从事更重要的工作。x0dx0a x0dx0a直线—参谋制结构的缺点是：x0dx0ax0dx0a（1）直线部门和参谋部门之间很容易发生矛盾，参谋部门如果权力过大，就会侵犯直线部门的权力，影响统一指挥，但如果不重视参谋部门的作用，也会影响专家们积极性的发挥。x0dx0a x0dx0a（2）有可能把参谋部门搞得过大，或设置不必要的参谋部门，增大了管理费用。x0dx0a x0dx0a(三)事业部制组织结构形式x0dx0a x0dx0a事业部制组织结构形式，是在公司总部下，设立若干个自主营运的业务单位—事业部。这些事业部，或者是按产品来划分，或者是按地区来划分。每一个事业部都是要对成本、利润负责的利润中心。x0dx0a x0dx0a事业部制组织结构形式，类似于直线—参谋制结构，因此这种组织结构保留了直线—参谋制结构的部分特点。但是，这两种结构存在着本质的别，事业部被赋予更大的职责及权限，它是一个相对的单位，直线参谋制结构内部则不存在这样的单位。实际上，每个事业部往往更类似于一个直线——参谋制组织结构单位。x0dx0a x0dx0a正因为许多职责、权力从公司总部转移到事业部，所以才要求这种组织结构决不允许有一个软弱的“”，以保证整个公司的完整性。除了运用必要的控制手段外，有关公司的目标、方向等重大战略问题的决策，必须由公司总部作出。一般来说，有以下三大领域是必须由公司总部作出决策的重大战略问题：是公司将应用什么样技术，开发什么样产品？公司的基本经营观念是什么？第二，资金的分配及大宗投资决策。第三是公司人力资源的运用，即事业部一级的管理人员，特别是主管人员的任免、奖赏等，以及公司的人事政策。x0dx0a x0dx0a事业部制组织结构的优点是：x0dx0ax0dx0a（1）它既有利于公司高层摆脱日常事务，集中精力研讨公司的重大问题，又有利于各事业单位充分发挥自己的主观能动性。x0dx0a x0dx0a（2）它既具有高度的稳定性，又有很强的适应性。稳定性表现在这种组织结构形式的适用范围更加广泛，公司一旦采用事业部制结构，一般就不需要改变，而只是在局部上加以调整。适应性是指事业部制组织结构形式具有以下功能：公司可以根据市场环境的需要以及公司战略的要求，改变一个或几个事业部的产品，或在一个事业部内发展某种新产品；当某个事业部的规模发展到相当大的时候，就可以分化，成立新的分部，以避免事业部过度膨胀，出现过大的直线—参谋制结构所遇到的所有头痛的问题。x0dx0a x0dx0a（3）事业部制有利于人员的培养与发展。公司高级主管必须具备较多的知识及各方面的管理才能，而事业部正是培养这样一位主管的适宜的场所。因为事业部必须从整体来组织其各项业务活动。x0dx0a x0dx0a（4）由于各事业部都是利润中心，事业部间存在比较和竞争，因而有利于整个公司效益的增长。x0dx0a x0dx0a事业部制组织结构的缺点是：x0dx0a x0dx0a它容易使各事业部只考虑自己的利益，而忽视公司整体利益；公司总部及各事业部都设有职能部门，造成职能机构一定程度的重叠，增加了管理的费用；如果不注意调整，事业部一般总是要庞大起来的。x0dx0a x0dx0a一般来说，事业部制组织结构形式适用于规模较大，产品种类较多，市场环境不稳定的大型公司。x0dx0ax0dx0a(四)模拟分散化组织结构形式x0dx0a x0dx0a当一个公司的规模发展到使直线—参谋制组织结构不能有效地运用，并且，由于生产、技术内在联系的紧密，根本无法把公司分解为若干个相对的事业部门的时候，模拟分散化组织结构形式便是有效的了。这种组织结构形式是介于直线—参谋制与事业部制之间的一种组织结构形式。所谓模拟分散，是指结构中的组成单位并不是真正的事业部门，而是把它视为或模拟为一个“事业部”，让其经营，单独核算。这些模拟性“事业部”，相互间的内部转移价格为基础，而不是象事业部制，内部转移是以市场价格为基础。模拟分散化结构常见于大型钢铁联合公司、化学工业公司、制铝工业公司等等，在这类公司中，生产活动的连续性及经营活动的整体性都很强，并且规模又很大，因此，它既不宜采用事业部制，又不能运用直线—参谋制，而适宜运用模拟分散化结构。x0dx0a x0dx0a模拟分散化组织结构，不是一种非常明确的结构。各“事业部”只是有模拟性的盈亏，任务不很明确，目标比较模糊，公司总部对这些单位的考核也比较困难。更困难的事情还在于究竟赋予各模拟性“事业部”多大的性。如果性不够，会使公司的活力不大，如果性过于明显，会导致公司整体利益的破坏。因此，这就要求各个模拟性“事业部”的人员有较高的全局观念，把公司整体目标放在首位，而不计较局部的得失。模拟分散化结构的缺点一般是很难克服的。所以，除非直线—参谋制或事业部制等其他组织结构形式不适于这个公司，一般情况下不采用模拟分散化组织结构形式(五)矩阵组织结构形式x0dx0a x0dx0a矩阵组织结构是一种较新的组织结构形式。它特别适用于技术进步较快、技术要求较高的公司，如计算机和空间产品制造公司等。通常的矩阵组织结构就是运用若干项目小组而使组织成为新的结构形式。x0dx0a x0dx0a项目小组是指组内人员分别出自组织中的不同部门，他们具有不同的知识和技能，为了完成一个特定的工作任务而组合在一起。项目小组由项目。实际上，矩阵组织结构是一种按双重因素进行的部门划分。x0dx0a x0dx0a一个暂时性的项目小组存在于组织之中，并未使组织成为矩阵的结构。只有项目小组成为永恒的组织设计依据，使得项目小组成为稳定的、不可缺少的经营性组织时，这种结构才是矩阵式的。暂时性项目的小组的人员可以从各部门抽调，并可暂时脱离原部门，而在矩阵结构中的项目小组成员则必须仍然接受原部门的，也即矩阵结构中的成员要受到双重。x0dx0a x0dx0a项目相对于纵向的部门来说，常常存在着一层“职权距”。因为项目职权只是一种不完全的职权。例如：项目无权给他的人员以奖励或晋级，而只能提供建议，部门则有这种权力。职权距还意味着项目的职责要大于其职权，因为项目总是被要求项目小组完成一件特定的任务。x0dx0a x0dx0a职权距的存在，对项目小组提出了更高的要求。首先，项目必须有较高的威望，能动员、说服小组的每个成员，以使工作能如期地完成；其次，项目必须有更高的才干，在各部门之间进行有效的沟通与协调，项目必须依靠其自身的能力，以弥补职权距。但无论怎样，职权距的存在使得矩阵组织结构复杂化了。x0dx0a x0dx0a矩阵组织结构有以下优点：x0dx0a x0dx0a（1）项目小组可以不断接受新的任务，使组织富有一定的灵活性。x0dx0a x0dx0a（2）矩阵组织结构在形式上固定，在人员上可调整，因此，组织在运用人力资源时具有很大弹性。x0dx0a x0dx0a（3）矩阵组织结构有利于把管理中的纵向联系与横向联系更好地结合起来，可以加强各部门之间的了解与协作。x0dx0a x0dx0a（4）对于各部门的专家，有更多的机会提高其业务水平。x0dx0a x0dx0a矩阵组织结构的缺点是：x0dx0a x0dx0a（1）项目与部门之间，常常发生权力之争，以改善自己一方的工作绩效。x0dx0a x0dx0a（2）矩阵组织结构中的成员受横向与纵向的双重，破坏了命令统一原则x0dx0a x0dx0a（3）项目小组相对于部门的职权距，使得项目小组成员对小组的工作任务可能要缺乏热情。x0dx0a x0dx0a从以上的分析中可以看出，没有一种组织结构形式是十全十美的。既不存在的组织结构形式，也不存在所谓低级或高级的组织结构形式。每一种结构都有各自的适用条件。公司采用哪种组织结构形式，应考虑公司的规模，产品种类，生产技术特点以及市场环境等因素。

企业组织架构：一种决策权的划分体系

公司组织结构怎么写？

（1）指挥系统单纯，从而决策迅速，命令统一，很容易贯彻到底。

公司组织结构根据实际情况写即可。

公司的组织结构通常如下：

1、根据组织架构分为直线制，职能制，直线－职能制，事业部制，模拟分权制，矩阵制。

2、根据管理制度类型分为有限公司制，子公司制，连锁制，事业部制，分公司制等其他组织结构。

为了实现组织的目标，在组织理论指导下，经过组织设计形成的组织内部各个部门、各个层次之间固定的排列方式，即组织内部的构成方式。有限公司内部组织结构由：股东会，董事会(或执行董事)，监事会，以及生产部门，经营部门，管理部门，财务部门等机构组成。

四事业部制组织结构的缺点是：大结构：

组织结构一般分为：职能结构、层次结构、部门结构、职权结构四个方面。

3、部门结构：是指各管理部门的构成（横向结构）。其考量维度主要是一些关键部门是否缺失或优化。从组织总体型态，各部门一、二级结构进行分析。

4、职权结构：是指各层次、各部门在权力和方面的分工及相互关系。主要考量部门、岗位之间权责关系是否对等。

房地产组织架构和部门岗位职责

三，规章制度必须予以公示，并告知

技术研发部职责：财务部：总部财务、...负责协调各部门关系事业部：作项目、...作为一家专业的房地产公司，应该有严格的垂直管理系统，需要建立一个统一的组

公司的架构图制作工具的选择取决于公司架构的格式：

组织结构的常见模型：

1、功能型组织架构

2、事业部式

3、以客户或地区为核心的组织架构

（4）对于各部门的专家，有更多的机会提高其业务水平。 4、业务流程团队组织架构

5、矩阵式组织架构

可以选择软件：思维导图软件，off软件中层次结构图、图表针对矩阵组织架构等。

希望对您有所帮助。谢谢！

人事架构和组织架构有什么区别？

组织架构是根据单位的各个部常见的组织结构形式包括集权制、分权制、直线式以及矩阵式等这三种。门之间的隶属关系而设计的，是说的部门和部门之间的关系。

人事架构是针对岗位1、打开wps,点击“新建文档”。来设计的，是说的岗位和岗位之间的上下级关系。

例如图示：

组织架构有什么重要性

一般来说，事业部制组织结构形式适用于规模较大，产品种类较多，市场环境不稳定的大型公司。

企业组织架构：一事业部制组织结构的优点是：种决策权的划分体系

检举|2011-10-28 09:13haj0079| 一级企业的组织架构就是一种决策权的划分体系以及各部门的分工协作体系。组织架构需要根据企业总目标，把企业管理要素配置在一定的方位上，确定其活动条件，规定其活动范围，形成相对稳定的科学的管理体系。

没有组织架构的企业将是一盘散沙，组织架构不合理会阻碍企业的正常运作，甚至导致企业经营的失败。相反，适宜、高效的组织架构能够限度的释放企业的能量，使组织更好发挥协同效应，达到“1+1>2”的合理运营状态。

盖房子为什么要有框架啊，一个道理，没有组织结构，环节会出问题，体系不牢固！

企业应该如何设置组织结构？到底应该因事设人还是因人设事？

3、打开选择artar1、职能结构：是指实现组织目标所需的各项业务工作以及比例和关系。其考量维度包括职能交叉（重叠）、职能冗余、职能缺失、职能割裂（或衔接不足）、职能分散、职能分工过细、职能错位、职能弱化等方面。t图形的窗口后,点击“层次结构”选项并在其中选择一种模板。

依据教材上的观点，企业设置组织结构应坚持以下原则：目标任务原则；权责利相结合的原则；分工协作及精干高效原则；适宜的管理幅度的原则；统一指挥和权力制衡原则；集权与分权相结合原则。

依据组织结构设置的目标任务原则，应坚持因事设人，以事为中心，因事设机构、设岗位、设职务，配备适宜的管理人员。但是，这并不是一成不变的。为了适应内外环境的变化，适应企业目标任务的要求，对职务结构进行调整，对人员进行调配，也是对组织结构设置原则的灵活运用。

公司组织结构是什么呢?

企业的组织结构对企业来说是非常重要的，好的组织结构能够营造和谐的团队氛围，发挥团队精神，以达成一个共同的目标。企业的组织结构就是表现组织各部分排列顺序、空间位置、以及各要素之间相互关系的一种模式，它是执行管理和经营任务的体制。x0dx0a x0dx0a一般而言，企业的组织结构在整个管理系统中起“框架”作用，有了它，系统中的人力、物力、信息才能顺利流通，使组织目标的实现成为可能。通常企业的组织结构有以下几种：x0dx0a x0dx0a直线型组织结构x0dx0a x0dx0a直线型组织结构是早、简单的一种组织结构形式。它的特点是：组织中的职务按垂直系统直线排列，组织中每一个人只向一个直接上级报告，即“一个人，一个头儿”。其优点是结构简单，权力集中，分明，联系简捷。其缺点是在组织规模较大的情况下，所有的管理职能都由一人承担，往往难于应付，可能会发生较多失误。x0dx0a x0dx0a职能型组织结构x0dx0a x0dx0a组织内除直线主管外还相应设立一些组织机构，分担某些职能管理的业务，有权在自己的业务范围内，向下级单位下达命令和指示。它的优点是能够发挥职能机构的专业管理作用，减轻上层主管人员的负担。但其缺点也比较明显，它妨碍了组织必要的集中和统一指挥，形成了多头，容易造成管理的混乱。x0dx0a x0dx0a直线参谋型组织结构x0dx0a x0dx0a直线参谋型组织结构吸取了以上两种结构形式的优点，并克服其缺点。它的特点是设置了两套系统。一套是按命令统一原则组织的指挥系统；另一套是按专业化原则组织的管理职能系统。直线部门和人员在自己的职责范围内有决定权，对其所属下级的工作实行指挥和命令，并负全部，而职能部门和人员仅是直线主管的参谋。只能对下级机构提供建议和业务指导，没有指挥和命令的权力。x0dx0a x0dx0a美国的管理德鲁克说：“所谓组织，是一种工具，用以发挥人的长处，并中和人的缺点，使其成为无害。”那么，什么样的结构才能使一个组织产生放大绩效呢?x0dx0a x0dx0a首先是组织结构的职能互补：组织横向结构的合理化x0dx0a x0dx0a在欧洲有一种诙谐的说法，很富有哲理：什么是天堂，就是英国人当警察，法国人当厨师，意大利人谈情说爱，而由德国人来组织一切；什么是地狱，就是法国人当警察，英国人当厨师，德国人谈情说爱，而由意大利人来组织一切。这说明，即使对于同样的要素，如果采取不同的组合方式，也会产生截然不同的整体效果。而好的整体效果，来自于要素上的职能互补，各取其长。x0dx0a x0dx0a其次是组织结构的素质互补：组织纵向结构的合理化x0dx0a x0dx0a组织结构中职能互补的要求是指“你会我不会，我会你不会”的横向结构。在现实生活中，人可分为不同的素质类型。而一个好的组织正是实现了善于履行不同职能的不同类型人才的互补组合。x0dx0a x0dx0a高瞻远瞩，有战略眼光的人可以断；思维敏锐，善于系统分析的人可以谋；能抛头露面，冲锋陷阵的实干家可以行。由于一个管理人员有效管理下属的人数是有限的，因此产生了管理层次，特别是随着企业规模的扩大，管理层次也不断增多。管理层次起因于管理幅度。管理幅度窄形成高长式的组织结构；管理幅度宽形成扁平式组织结构。x0dx0a x0dx0a再次是高长式的组织结构：x0dx0a x0dx0a其优点是：可以进行严密的监督和控制。上下级之间的联络迅速。x0dx0a x0dx0a其缺点是：上级往往过多地参与下级的工作。管理层次多，管理费用多。层与层的距离长，信息传递慢，容易失真。x0dx0a x0dx0a还有就是扁平式组织结构：x0dx0a x0dx0a其优点是：管理层次少，管理人员也少，可以节约管理费用。要求上级授权。必须制定明确的目标、政策和。必须谨慎地选择下属人员。x0dx0a x0dx0a其缺点是：上级主管负担较重。上级有失控的危险。要求管理人员有较好的素质

组织结构(OrganizationalStructure)是指，对于工作任务如何进行分工、分组和协调合作。

组织结构

组织结构（organizationalstructure）是表明组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、以及各要素之间相互关系的一种模式，是整个管理系统的“框架”。

组织结构是组织的全体成员为实现组织目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、、权利方面所形成的结构体系。组织结构是组织在职、责、权方面的动态结构体系，其本质是为实现组织战略目标而采取的一种分工协作体系，组织结构必须随着组织的重大战略调整而调整。

四大结构

组织结构一般分为职能结构、层次结构、部门结构、职权结构四个方面。

3、部门结构：是指各管理部门的构成（横向结构）。其考量维度主要是一些关键部门通过直线制、职能制还有矩阵式、网络组织等方式，主要的是企业的各项职能能够得到落实分解，明确各部门的职责、权限，然后明确各项工作的流程管理是否缺失或优化。

从组织总体型态，各部门一、二级结构进行分析。

4、职权结构：是指各层次、各部门在权力和方面的分工及相互关系。主要考量部门、岗位之间权责关系是否对等。

商业书人员及组织架构

电脑:笔记本电脑。

商业书人员及组织架构

简单的说组织结构就是如何分工、协作，如何划分权限的方式。

一份完备的商业书，不仅是企业能否成功融资的关键因素，同时也是企业发展的核心管理工具。以下是我分享的商业书人员及组织架构。

人员及组织结构

有了产品之后，创业者第二步要做的就是结成一支有战斗力的管理队伍。企业管理的好坏，直接决定了企业经营风险的大小。

而高素质的管理人员和良好的组织结构则是管理好企业的重要保证。因此，风险投资家会特别注重对管理队伍的评估。 企业的管理人员应该是互补型的，而且要具有团队精神。

一个企业必须要具备负责产品设计与开发、市场营销、生产作业管理、企业理财等方面的专门人才。在商业书书中，必须要对主要管理人员加以阐明，介绍他们所具有的能力，他们在本企业中的职务和，他们过去的详细经历及背景。

此外，在这部分商业书书中，还应对公司结构做一简要介绍，包括：公司的组织机构图;各部门的功能与;各部门的负责人及主要成员;公司的报酬体系;公司的股东名单，包括认股权、比例和特权;公司的董事会成员;各位董事的背景资料。

市场预测

当企业要开发一种新产品或向新的市场扩展时，首先就要进行市场预测。如果预测的结果并不乐观，或者预测的可信度让人怀疑，那么投资者就要承担更大的风险，这对多数风险投资家来说都是不可接受的。

市场预测首先要对需求进行预测：市场是否存在对这种产品的需求?需求程度是否可以给企业带来所期望的利益?新的市场规模有多大?需求发展的未来趋向及其状态如何?影响需求都有哪些因素。

其次，市场预测还要包括对市场竞争的情况，企业所面对的竞争格局进行分析：市场中主要的竞争者有哪些?是否存在有利于本企业产品的市场空档?本企业预计的市场占有率是多少?本企业进入市场会引起竞争者怎样的反应，这些反应对企业会有什么影响?等等。

在商业书书中，市场预测应包括以下内容：市场现状综述;竞争厂商概览;目标顾客和目标市场;本企业产品的市场地位;市场区格和特征等等。

风险企业对市场的预测应建立在严密、科学的市场调查基础上。风险企业所面对的市场，本来就有更加变幻不定的、难以捉摸的特点。因此，风险企业应尽量扩大收集信息的范围，重视对环境的预测和采用科学的预测手段和方法。

风险企业家应牢记的是，市场预测不是凭空想象出来，对市场错误的认识是企业经营失败的主要原因之一。

组织结构如何介绍?

投资者考察企业时，管理是为重要的因素。没有一支的`管理团队和有效的组织模式，科技成果不可能和资本很好结合创造现实的生产力。一般需要介绍的管理人员有：总裁、常务副总裁、人事部总监、营销副总裁、财务副总裁、生产部总监。对每一位关键人员用文章一个段落的篇幅进行描述就可以。

介绍组织结构时要注意以下问题：

1.主要管理人员和专业人员的发展路径是怎样的?他们具有哪些技能?

2.公司未来的组织机构是怎样的?

3.谁将成为部门?

4.在哪些领域的管理应该加强?

5. 报酬机制如何?

如何写商业书的组织架构?

所谓组织架构，也就是通过界定组织的资源和信息流动的程序，明确组织内部成员个人相互之间关系的性质，使每个成员在这个组织中，具有什么地位、拥有什么权力、承担什么、发挥什么作用，提供的一个共同约定的框架。其作用和目的，是通过这种共同约定的框架，保证资源和信息流通的有序性，并通过这种有序性，稳定和提升这个组织所共同使用的资源在实现其共同价值目标上的效率和作用。这里的资源不仅仅是物质资源，也包括加入这个组织的每个成员的体力和脑力人力资源。任何一个组织都是由一个一个的个人组成的。如果没有一个共同约定的框架，对这众多的个人在这个特定的群体中的相互关系和地位作用，明确地做出界定，这个组织也就不能称其为组织，而只能是一种随聚随散的群体，也就是一个没有共同目标、人员行为无法协调的乌合之众。

所谓组织架构设计，也就是通过对达成组织目标而必须完成的事务工作进行分析、分解，并设置分别承担事务工作相对而又相互依存的单位、部门和岗位，进而以此为基础界定这个组织中成员相互之间关系的性质，以及每个成员的地位和作用。

世界人办公伙伴认为在一个特定的组织中，成员相互之间关系的性质，以及由这种性质决定的每个成员的地位和作用，直接取决于每个成员个人在为这个组织目标的达成上承担的事务工作的大小和多少。其所承担的事务工作越多，与组织目标达成的关系越紧密，他在这个组织中的地位就越高，作用就越大。反之相反。但是，在特定的组织中，一定成员的地位和作用，却绝不是取决于他所能为这个组织目标的达成而承担的事务工作的大小和多少。因为他的能力不一定都能在为这个组织目标的达成上发挥出来。这一方面是因为，这个组织是否会给他提供承担充分多和充分大的事务工作的机会;另一方面是因为，他是否有这种意志意愿承担充分多和充分大的事务工作。

组织架构设计的目的和作用，也就是对为这个组织目标的达成而承担事务工作的大小、多少，与在这个组织中的地位和作用之间，事先确定一个对应关系。从一方面通过这种关系的界定，把组织成员个人的意志行为诱导到为组织目标实现的努力上来，并规范其行为模式，以保障组织目标的达成;另一方面，则是让每个成员根据自己希望在这个组织实现的地位和作用，自主地选择所承担事务工作的大小和多少，进而起到激励组织成员工个人为组织目标的达成多承担事务工作的作用。

企业作为一个特定的经济组织，有一个完善的，并且根据实际情况变化而不断调整更新的目标体系，是其存在和发展的前提。只有根据实际情况变化而不断调整更新的目标体系，才能把更多的人吸引和稳定在这个特定的组织之中。但是，企业作为一个特定的经济组织，首先就必须有特定的架构，为其资源、信息的流动提供流动的方向和程序约束。这不仅是因为形成企业目标体系的决策制定，也必须在企业组织的一定层次上由特定的岗位角色来完成。根据其内容所涉及问题的多少、影响面的大小，把形成企业目标体系的决策的制定活动，分散到企业组织的不同层次、不同方面，让不同的岗位角色去完成。这本身就是一种资源、信息流动的程序约定。企业组织不能把大大小小的决策制定工作，都压在企业老板一个人身上，由企业老板――企业人一个人闭着眼、捋着须完成。而且，企业决策的贯彻实施，更是需要有一个事先达成的、组织成员之间相互关系清楚、工作明确、活动步调协调的约定。不可能什么事都让企业老板一个人来承担，让他通过自己一个人的努力，把决策所确立的目标变成现实。否则，这个企业也就不能算作一个企业了，而仅仅只能是一个地摊。相对于企业这样的经济组织，做什么事、谁去做，也不能事先连一个约定和安排都没有。否则一盘散沙，叽叽喳喳，闹闹哄哄，企业组织的目标也就根本无法实现，至少不可能有效地实现。

正是从这个意义上讲，企业组织架构直接是企业组织的骨骼，是让企业立起来，有效运行的基础和保障。

商业书：企业组织架构

3.01 董事和高级职员

3.02 关键雇员

这部分里你要证实三四个属于是关键雇员的人员，给出他们背景和工作的。证明这些关键雇员勇于进取是很重要的。

用勇于进取者有点心理学著作文体的味道，但对于企业主而言，则不是那么回事。有人认为勇于进取者天生如此，尽管别的人认为勇于进取者的品质是可以学习的。在你所处的情形中，这方面则很简单。你必须向投资者表明你就是个勇于进取者，否则你将拿不到钱。进一步来说，你在你的行业里赚的越多，就越能激发投资者去投资于你的公司。

从书面上难以判断你的忠诚度。但像下面这样的真实的表述将受到欢迎。公司没有任何一名管理人员、董事或主要投资者曾被逮捕、宣判有罪或被控有重大罪行;进而，没有人曾经破产过或和任何破产业务有关联。个人信用报告要证明所有个人有良好的信用记录且无大额未偿债务。

3.04 薪水

这部分你要列出所有从公司支取薪水的核心雇员、董事或官员。你应用表格形式列出每个人的姓名、职位、领取或将要领取的薪水。在薪水一项里，你要把所有费用都列进去，董事费、顾问费、佣金、津贴、薪水等等—换句话说，公司总的报酬支出。

3.05 股票购买权

你应给所有股票购买权做一个列表。除了每个人的姓名之外，还应指出已经享有的股票数目、平均的预购价格、自授予购买权以来已购买的数额以及尚余的数额。公司的购买权尚未偿付，应说明原因。

3.06 股票购买权

这部分要说明公司已有的总的股票购买权，里面有多少购买权或是在以后某日将会有多少购买权。

3.07 主要股东

在这部分用表格列出每个人的姓名、直接拥有或只有使用权的股票数额、股票购买权份额、在所有未行使购买权中的比例以及购买权行使之后的股权比例。同时说明购买股权的价格。

3.08 雇佣协议

详细列出公司和雇员的雇佣协议并特别注明和每个雇员签定的是什么协议。如果你有订立雇佣合同的合理解释，把它写入这一部分。

3.09 利益冲突

这部分被一再列出以确保所有违背公众利益的交易得到了充分的披露。这一节你应揭示管理层和公司进行的交易。例如，一位董事也许向公司提供过服务，作为回报，这位董事拿到了公司的股票或股票购买权。

3.10 顾问、会计师、律师、银行家及其他

这部分你要说明顾问的名称，会计师、律师和银行家以及他们的电话号码。如果支付给他们任何专门费用，或公司每月支付聘用费用，在这一部分加以说明。

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企业为什么要建立组织结构

2、层次结构：是指管理层次的构成及管理者所管理的人数（纵向结构）。其考量维度包括管理人员分管职能的相似性、管理幅度、授权范围、决策复杂性、指导与控制的工作量、下属专业分工的相近性。

企业建立组织结构的作用是对于工作任务进行分工、分组和协调合作。 组织结构是表明组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、以及各要素之间相互关系的一种模式，是整个管理系统的“框架”。 组织结构是组织的全体成员为实现组织目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、、权利方面所形成的结构体系。组织结构是组织在职、责、权方面的动态结构体系，其本质是为实现组织战略目标而采取的一种分工协作体系，组织结构必须随着组织的重大战略调整而调整。

你的问题太泛泛了。建立组织结构大到、群体，小到个体、家庭等等都需要。

我不知道你口中的组织机构是什么意思首先球员就不用说了，然后有教练组，教练组里包括有主教练、助理教练、守门员教练，然后有队医，应该也是一个队医团队，多少人不清楚，这是全世界所有俱乐部都应该有的。。

但是我认为组织机构就是带领一个团体走路的机构。他们是通过分析探讨找出一条比较合适的路走的人。