阿里新六脉神剑 阿里六脉神剑文化的解读

阿里巴巴如何评价

“政委”也要团队作战

问题一：在阿里巴巴上买东西怎么评价？ 登录阿里巴巴后台，进去已买到的货品，找到相应的订单，点击确认收货，然后再回到已买到的货品页面，刷新，然后就可以看到此订单状态已经变成”交易成功“，点击后面的评价，就OK啦~

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阿里新六脉神剑 阿里六脉神剑文化的解读

一般系统是默认发货之后14天自动收货，然后系统会默认4星好评。

问题二：如何评价阿里巴巴？ 还行。毕竟是批发网站。价格比较便宜

问题三：如何评价阿里巴巴的文化 ，充满 。马云本人极富 ，从创业天起就以宏伟目标和远景激发大家。并且通过一系列活动和制度，将这种 传递给每位员工。其政委制度能随时了解员工的工作状态、及时传达公司的各项活动及政策。其人力资源管理团队非常认同马云，充满 ，而且非常活跃。其内部杂志《阿里人》也透着 与生活化。

第二，武侠情结。在阿里巴巴内部，比较钟情于武侠，曾按对武侠的理解将内部员工水平划分小学、初中、高中及本科水平。其价值观被称为“六脉神剑”，对高管的行为评价从“独孤九剑”逐渐过渡到“九阳真经”。曾连续主持过五届互联网业的 “西湖论剑”。

第三，俗文化。阿里巴巴的文化有浓厚的生活气息，很“俗气”。如在“九阳真经”中对“ ”的阐释是：“追求理想，使命驱动，很傻很天真”，“在下坚持使命，在压力下又猛又持久。”为了适应淘宝网个人交易的特点，还在内部塑造了“店小二”文化。员工模仿古代店小二，自已当掌柜并经营自己的一些“主业”。

问题四：阿里巴巴如何评价订单 我是买家如何进行评介？1、发起评介：在交易成功后的评介期间，您可以登录“我的阿里”中找到并进入“买家交易管理”应用，在您所需评介的订单后方点击评介按钮；可以对单条货品交易进行逐条评介，也可以对多条货品交易通过“统一使用该评介”进行统一的评介。如果交易过程中发生虚交易、全部退款或者交易关闭等情况，则不发生评介或评介无效。、买家发起评介，共有满意度评分、采购商印象评介、文字评级及供应商考评个部分。1）货品满意度及供应商考评，最终将作为该供应商的整体信用记录，在旺铺和产品页面展示。其中)供应商考评不可修改不可删除。)采购商印象：买家针对该供应产品做整体印象的评分。它根据所有获得的印象，按照百分比展示在产品页面。采购商印象为完全匿名评介，将在评介后的次日生效。?我是卖家如何进行评介？1、如果您要对已经结束的交易做出评介，您可以登录“我的阿里”找到并进入“卖家交易管理”应用，找到对应的交易信息，点击“评介”；?、在打开的评介页面，选择我的评分，填写相应的评介内容后，点击“提交评介”。

问题五：阿里巴巴收货以后的评价写在哪里怎么找不到 你好！

建议您登陆“我的阿里”，点击“我的应用”--“买家交易管四、蒙牛企业文化理”--“已买到的货品”，找到您希望确认收货的，点击“确认”，打开确认收货页面，填写相关内容提交即可。

看你追问的情况，你直接登录支付宝确认收货就可以，评价可自动生成的！

问题六：手机阿里巴巴不能评价吗，我怎么找不到 你好！建议您登“我的阿里”，点击“我的应用”--“买家交易管理”--“已买到的货品”，找到您希望确认收货的，点击“确认”，打开确认收货页面，填写相关内容提交即可吧.!.看你追问的情况，你直接登录支付宝确认收货就可以，评价可自动生成的！

问题七：阿里巴巴怎么给买家评价 很简单，如果客人找过你，在最近联系那里，或者陌生人里面，单击鼠标右键，中的这里，后面有“查看档案”，就会冒出个人信息，点击买家信用后面的心或者钻就可以看到了

问题八：阿里巴巴评论怎么晒图 确认收货 然后双方评价 。然后点击已买到的宝贝里面你需要追加评论的商品，在最右边有个追加评论，点进去在输入评论下方有个晒 ，点击上传就搞定了

问题十：我在阿里巴巴的评价怎么删除？急 50分 点已买到宝贝，然后在左侧有一个评价管理，给他人的评价，然后找到你的这个评价，然后删除就可以了

你如何看阿里巴巴的企业文化？

政委的四大角色：

阿里巴巴及其子公司基于共同的使命、愿景及价值体系，建立了强大的企业文化，作为我们业务的基石。我们的业务成功和快速增长有赖于我们尊崇企业家精神和创新精神，并且始终如一地关注和满足客户的需求。

在这个过程中，怎样保证考核的公正性呢？在阿里巴巴员工进行自我评估、主管给员工考核时，如果考核成绩在3分以上或0.5分以下，都要用实际案例来说明这个分数。主管完成对员工的评估，同时跟员工进行绩效谈话以后，员工就可以在电脑上看到主管对自己的评价。同时，员工也可以随时找HR，反映考核中的问题。

说起阿里的企业文化，就是基于阿里核心价值观的。热衷于武侠的马云将所谓的“江湖文化”成功植入阿里。比如说阿里开始的价值体系叫做“独孤九剑”，现在已重新发展制定为“六脉神剑”。

阿里巴巴有个流传很广的管理理念就是东方的智慧，西方的运作。马云认为东方人有深厚的智慧积淀，但在商业运作能力上有所欠缺，家族作风、小本本主义、小心眼，这些东西都不行。

他的企业文化是远景目标成为一家持续发展102年的企业，成为全球十大网站之一，只要是商人就一定要用阿里巴巴。

阿里巴巴企业文化使命，让天下没有难做的生意，阿里巴巴企业文化愿景，分享数据的平台，幸福指数的企业，“活102年”。

阿里巴巴是一个透明的企业，绿色平台可持续发展的企业。阿里巴巴是一个透明的企业，绿色平台可持续发展的企业。有价值观有使命。这个是高科技方面的者，开发者，创新者。加油！阿里巴巴。

阿里客户的原则和很多知名企业非常相似，之前我们也曾在亚马逊的企业文化中看到这一点。团队合作的价值体现在员工需要拥有协作精神。

阿里巴巴“六脉神剑”的价值体系客户：关注客户的关注点,为客户提供建议和资讯,帮助客户成长。

马云最早的时候表态，要建立一家为中小企业服务的电子商务公司，他们要建成世界上的电子商务公司，要进入全球网站排名前十位。

专家如何评价阿里巴巴

都起到一半的影响。

，问：现在提起太极文化，大家常会想到倡导者马云。在您看来，阿里文化与太极文化形成了怎样的关系?充满。马云本人极富，从创业天起就以宏伟目标和远景激发大家。并且通过一系列活动和制度，将这种传递给每位员工。其政委制度能随时了解员工的工作状态、及时传达公司的各项活动及政策。其人力资源管理团队非常认同马云，充满，而且非常活跃。其内部杂志《阿里人》也透着与生活化。

第二，武侠情结。在阿里巴巴内部，比较钟情于武侠，曾按对武侠的理解将内部员工水平划分小学、初中、高中及本科水平。其价值观被称为“六脉神剑”，对高管的行为评价从“独孤九剑”逐渐过渡到“九阳真经”。曾连续主持过五届互联网业的 “西湖论剑”。

第三，俗文化。阿里巴巴的文化有浓厚的生活气息，很“俗气”。如在“九阳真经”中对“”的阐释是：“追求理想，使命驱动，很傻很天真”，“在下坚持使命，在压力下又猛又持久。”为了适应淘宝网个人交易的特点，还在内部塑造了“店小二”文化。员工模仿古代店小二，自已当掌柜并经营自己的一些“主业”。

戴珊及详细资料

如何在企业层级增多、跨区域发展成为趋势的情况下，在一线员工中保证价值观的传承，同时在业务和人力资源培养方面提供更快捷的支持

人物经历 戴珊，女，毕业于杭州电子科技大学，拥有工程学学士学位。 戴女士为阿里巴巴的创办人之一，自成立以来一直参与本公司的营运，于一九年至二零零一年任本公司、销售及用户界面部门多个管理层职位，熟悉本公司业务运作。二零零二年至二零零五年，戴女士担任公司市场部诚信通高级销售总监，建立本公司的电话销售小组，这一部门现拥有超过800 名小组成员。

客户 ——客户是衣食父母 尊重他人，随时随地维护阿里巴巴形象 微笑面对投诉和受到的委屈，积极主动地在工作中为客户解决问题 与客户交流过程中，即使不是自己的，也不推诿 站在客户的立场思考问题，在坚持原则的基础上，最终达到客户和公司都满意 具有超前服务意识，防患于未然

戴女士于二零零五年晋升为广东分公司，负责广东省的直销及电话销售、市场推广及人力资源。

2013年4月10日讯息，继新任CEO人选公布之后，阿里巴巴再度宣布了新的人事任命，戴珊将会接任阿里巴巴首席人才官，任命自5月10日起正式生效。

人物采访 怎样看待阿里文化

问 ：您作为阿里巴巴的创始人之一，见证了公司成长的全过程。在您看来，阿里的企业文化建设遵循着怎样的成长路径？

在阿里巴巴的初创阶段，马总坚信网际网路一定能改变大家的生活，也一定能帮助中小企业做得更好。所以他把公司初创的火种定义为“让天下没有难做的生意”，并在2000年左右将它提炼出来，一直很纯朴地坚持。而且14年来，自始至终没有发生过任何改变。

2001年公司发展到几百人时，我们开始提炼公司的愿景、使命和价值观，总结出一个“九阳真经”（又称“独孤九剑”）的核心价值观。到2004年，我们又把它精简为“六脉神剑”——客户、团队合作、拥抱变化、诚信、 、敬业。

问 ：与其他网际网路公司相比，阿里文化有哪些独特之处？

戴珊 ：阿里巴巴的独特之处，就是我们的愿景、使命、价值观与别的公司不一样，而且14年来，自始至终没有发生过任何改变。比如：我们提出的“客户，员工第二，股东第三”，很多上市公司一定是股东的，但为完成“让天下没有难做的生意”的使命，在阿里巴巴历史中，其实做了很多战略上的放弃，包括放弃一些非常赚钱但无法服务中小企业的产品。

戴珊 ：阿里有一个叫做“闻味官”的选人体系，其实就是选那些真心愿意与我们共创事业、有相同价值观的人。外面一直在说阿里巴巴是，其实真的不是，我们寻找的就是一帮志趣相投的人。

阿里巴巴的企业文化激励模式

接下来看价值观运用方式之二：聚拢人才：

自阿里巴巴于1999年成立以来，基于阿里巴巴价值观体系的强大的 企业 文化 已成为阿里巴巴及其子公司的基石。我把整理好的阿里巴巴的企业文化激励模式分享给大家，欢迎阅读，仅供参考哦!

阿里巴巴的企业文化

自阿里巴巴于1999年成立以来，基于阿里巴巴价值观体系的强大的企业文化已成为阿里巴巴及其子公司的基石。他们在商业上的成功和快速增长以企业家精神和创新精神为基础，并且始终关注于满足客户的需求。

阿里巴巴有六个核心价值观，它们支配他们的一切行为，是公司DNA的重要部分。在有关雇用、培训和绩效评估的公司管理系统中融入了这六个核心价值观。当新员工加入阿里巴巴时，他们要在杭州总部参加为期两周的 入职 培训和团队建设课程，该课程的重点集中于公司的远景目标、使命和价值观。而且，在我们定期的培训课程、团队建设训练和公司活动中还要强化这些内容。

阿里巴巴从杭州最初18名创业者开始成长为在三大洲20个办事处拥有超过5,000名雇员的公司。他们努力为员工创造能够在积极、灵活和以结果为导向的环境同紧密工作的大家庭。无论他们成长为多大的公司，强大的共享价值观使他们保有共同的公司文化和阿里之家。

阿里巴巴的梦想:通过发展新的生意方式创造一个截然不同的世界

阿里巴巴的使命:让天下没有难做的生意

Vision 远景

1、成为一家持续发展102年的公司 2、成为全球电子商务服务提供商 3、成为全球雇主公司

Mission 使命 To make doing business easy. 让天下没有难做的生意 Values 价值观

团队合作 ——共享共担，平凡人做非凡事 积极融入团队，乐于接受同事的帮助，配合团队完成工作 决策前积极发表建设性意见，充分参与团队讨论;决策后，无论个人是否有异议，必须从言行上完全予以支持 积极主动分享业务知识和 经验 ;主动给予同事必要的帮助;善于利用团队的力量解决问题和困难 善于和不同类型的同事合作，不将个人喜好带入工作，充分体现“对事不对人”的原则 有主人翁意识，积极正面地影响团队，改善团队士气和氛围

拥抱变化 ——迎接变化，勇于创新 适应公司的日常变化，不抱怨 面对变化，理性对待，充分沟通，诚意配合 对变化产生的困难和挫折，能自我调整，并正面影响和带动同事 在工作中有前瞻意识，建立新 方法 、新思路 创造变化，并带来绩效突破性地提高

诚信 ——诚实正直，言行坦荡 诚实正直，表里如一 通过正确的 渠道 和流程，准确表达自己的观点;表达批评意见的同时能提出相应建议，直言有讳 不传播未经证实的消息，不背后不负地议论事和人，并能正面,对于任何意见和反馈“有则改之，无则加勉” 勇于承认错误，敢于承担，并及时改正对损害公司利益的不诚信行为正确有效地制止

——乐观向上，放弃 喜欢自己的工作，认同阿里巴巴企业文化 热爱阿里巴巴，顾全大局，不计较个人得失 以积极乐观的心态面对日常工作，碰到困难和挫折的时候放弃，不断自我激励，努力提升业绩 始终以乐观主义的精神和必胜的信念，影响并带动同事和团队 不断设定更高的目标，今天的表现是明天的要求

敬业 ——专业执着，精益求精 今天的事不推到明天，上班时间只做与工作有关的事情; 遵循必要的工作流程，没有因工作失职而造成的重复错误 持续学习，自我完善，做事情充分体现以结果为导向 能根据轻重缓急来正确安排工作优先级，做正确的事 遵循但不拘泥于工作流程，化繁为简，用较小的投入获得较大的工作成果 “我认为，员工，客户第二。没有他们，就没有这个网站。也只有他们开心了，我们的客户才会开心。而客户们那些鼓励的言语，鼓励的话，又会让他们像发疯一样去工作，这也使得我们的网站不断地发展。”——马云语录

企业文化成就阿里巴巴

作者：孙春艳

阿里巴巴创业“十八罗汉”之一的戴珊，成为新任CPO(首席人力资源官)。作为马云当大学外语老师时的学生，戴珊对马云这位导师型，会用何种眼光看待?而作为首席人力资源官，戴珊又怎样看待阿里文化，并回应外界对阿里文化的质疑之声?

价值观，融入阿里人的血液

问：您作为阿里巴巴的创始人之一，见证了公司成长的全过程，在您看来，阿里的企业文化建设遵循着怎样的成长路径?

戴珊：企业文化不是做样子，或喊宣传 口号 。很多时候，一家公司的企业文化与创始人有很大关系。马总是一个理想主义的，非常坚定自己梦想和信仰的人。他所想就是他所说，他所说就是他所做。这是公司走到今天，依然能充满斗志和的重要因素。

在阿里巴巴的初创阶段，马总坚信互联网一定能改变大家的生活，也一定能帮助中小企业做得更好。所以他把公司初创的火种定义为“让天下没有难做的生意”，并在2000年左右将它提炼出来，一直很纯朴地坚持。而且14年来，自始至终没有发生过任何改变。

2001年公司发展到几百人时，我们开始提炼公司的愿景、使命和价值观， 总结 出一个“九阳真经”(又称“独孤九剑”)的核心价值观。到2004年，我们又把它精简为“六脉神剑”——客户、团队合作、拥抱变化、诚信、、敬业。

戴珊：阿里巴巴的独特之处，就是我们的愿景、使命、价值观与别的公司不一样，而且14年来，自始至终没有发生过任何改变。比如：我们提出的“客户，员工第二，股东第三”，很多上市公司一定是股东的，但为完成“让天下没有难做的生意”的使命，在阿里巴巴历史中，其实做了很多战略上的放弃，包括放弃一些非常赚钱但无法服务中小企业的产品。

问：怎么能保证进到阿里的人都是“趣味相投”的人?

戴珊：阿里有一个叫做“闻味官”的选人体系，其实就是选那些真心愿意与我们共创事业、有相同价值观的人。外面一直在说阿里巴巴是，其实真的不是，我们寻找的就是一帮志趣相投的人。

问：能否结合自己的工作经历，谈谈你对阿里核心价值观的理解?

戴珊：价值观其实是我们在阿里巴巴做人做事的方式、方法。14年了，它已经溶入我的血液，所以每当讲起它，我反而讲不出来。但它会体现在每次做艰难选择的时候，血液里就会本能跳出来一些理念，告诉我这样做是对的，那样做是不对的，要选A不选B。

比如：2001年一些签约进来的客户专门在网上欺诈其他客户，我们彻查后发现，一些员工签这些客户时就知道这些情况，但因为追求业绩没能坚持原则。可我们讲求的是“客户，员工第二，股东第三”，所以当时一下辞退了很多员工，因为他们伤害了我们真正的客户。

马总要把阿里做成102年的企业，我们做这样的事情，对客户是有利还是有弊?如果有弊，一定不为!因此，我们“永远不把赚钱作为目的”，永远不谋求暴利。马总的一句话一直影响所有的销售人员：“销售人员出去时，不要盯着客户口袋里的5元钱，你们要负责帮客户把口袋里的5元钱先变成50元钱，然后再从中拿走5元钱。”

问：阿里的价值观，在通过什么制度和渠道发挥作用?

戴珊：比如：阿里的共创会、、培训、夜校等在帮助员工提升能力;上级主管也通过言传身教的方式教给下属;还有我们非常谨慎地选拔干部，有一整套绩效、晋升、选拔、奖惩制度。公司内部较为频繁的轮岗，外面问我们为什么能做到?因为背后有阿里巴巴自己独特的文化，彼此之间是信任的，公司轮调你，其实是为了发展你，这不需要我再告诉你，你也不用有什问：与其他互联网公司相比，阿里文化有哪些独特之处?么心理负担，因为公司那么多年一直都是这么做的。

问：有人称，阿里是西方治理、东方智慧，也就是东西合璧，是这样吗?

戴珊：马云有这样的话——“东方的智慧，西方的运作，全球的大市场”。他是一位非常全球化的人，但对文化又非常了解。同时作为民营企业的阿里，又有很强的西方情结，尊重个体，激发每个个体的潜能，这是阿里成功的最基本要素。所以说，阿里其实是中西精髓合并的特色企业。

阿里的文化“活性”

问：阿里巴巴企业文化下又产生了诸如淘宝的“倒立文化”等子文化，对这个现象您怎么看?是在马云推动下形成的吗?

包括雅虎的“光脚文化”也类似。当时搜索引擎做了几年还很被动，于是当时新任总裁金建杭在2008年年会上讲得很激动，并率先脱下鞋袜说：“光脚的不怕穿鞋的!从零开始!你们谁愿意光着脚和雅虎一起创业?!”所以说，“光脚文化”代表着一种放下心理负担、“共担”的阿里精神。

问：阿里的文化比较独特，那么在进行外部合作时，怎样选择企业文化相近的公司?

戴珊：比如：阿里在外面有很多投资公司，我们不是非得用“六脉神剑”来考核一家公司。在选择合作公司时，阿里要看对方是否“追求客户”，以客户价值为导向，追求长远利益，我们才愿意与对这些公司合作。

戴珊：太极文化讲求阴阳，柔中带刚。而阿里巴巴发展到今天这么大的体量，且发展速度越来越快，影响力越来越大，这就要求我们的管理者在决策时要柔中带刚，出手要准，要闹中取静，它是一种管理的境界和经营企业的智慧。

具体到与阿里文化的关系，就是更大局观、更宇宙观、更大智慧地来运作这家企业，用这种方式处理我们自己的人生、工作和我们要做的业务决策。世界并不是非黑即白，任何一个事情总有阴阳两面，有时需要因势利导，借势甚至造势，要知道什么时候该出手，该打出多少力量。

以上就是我为大家提供的阿里巴巴的企业文化激励模式，希望大家能够喜欢!

阿里巴巴的企业文化包括哪些内容？

阿里巴巴从杭州最初18名创业者开始成长为拥有超过数千名雇员的公司。我们努力为员工创造能够在积极、灵活和以结果为导向的环境同紧密工作的大家庭。无论我们成长为多大的公司，强大的共享价值观使我们保有共同的公司文化和阿里之家。 我们的梦想:通过发展新的生意方式创造一个截然不同的世界

补充：当新员工加入阿里巴巴时，他们要在杭州总部参加为期两周的入职培训和团队建设课程，该课程的重点集中于公司的远景目标、使命和价值观。而且，在我们定期的培训课程、团队建设训练和公司活动中还要强化这些内容。

问题九：如何评价阿里巴巴的合伙人制度 阿里巴巴联合创始人、董事局执行蔡崇信发表了一篇名为《阿里巴巴为什么推出合伙人制度》的文章，以回应昨日港交所行政总裁李小加的《投资者保障杂谈》，解释阿里为何坚持用合伙人制度在上市。文章中写道，“我们提出了一个合伙人的公司治理机制，这个机制能够使阿里巴巴的合伙人---即公司业务的核心管理者，拥有较大的战略决策权，减少资本市场短期波动影响，从而确保客户、公司，以及所有股东的长期利益”。阿里巴巴为什么推出合伙人制度此前，阿里巴巴多次与监管讥构探讨，如何把我们的管理创新和资本市场的有效治理对接。作为一家主要业务都在的公司，自然是我们上市的优先选择。我们提出了一个合伙人的公司治理机制，这个机制能够使阿里巴巴的合伙人---即公司业务的核心管理者，拥有较大的战略决策权，减少资本市场短期波动影响，从而确保客户、公司以及所有股东的长期利益。有传言说，阿里巴巴的提案威胁到了监管讥构所倡导的“一股一票”原则。事实并非如此。我们从未提议过采用双重股权结构(DualClass)的方案。一个典型的双重股权结构，是允许那些拥有更高投票权的人在公司任何事务的投票上享有这种权利。而我们的方案则充分保护了股东的重要权益，包括不受任何限制选举董事的权利、重大交易和关联方交易的投票权等。我们为何要坚持这种合伙人的治理结构?我们的首要目标是保证公司的文化传承。在过去的1年里，阿里巴巴的使命就是：“让天下没有难做的生意”，努力帮助者和小企业去成功。明确的使命、对长期目标的追求，以及对介值观的坚持，才真正定义了“阿里巴巴文化”，并使得我们取得了今天的成绩。同时我们也观察到，不少的公司在创始人离开后，迅速衰落，但同样也有不少成功的创始人犯下致命的错误。我们最终设定的机制，就是用合伙人取代创始人。道理非常简单：一群志同道合的合伙人，比一两个创始人更有可能把的文化持久地传承，发扬。我们相信合伙人制度可以让我们基业长青：合伙人是平等的，他们会摈弃官僚作风和等级制度，而通过合作解决问题。合伙人不仅仅是管理者，他们同时也是企业的拥有者，有着极强的感。合伙人制度通过每年接纳新的合伙人，注入新鲜血液，不断焕发活力。通过这个机制，我们相信，我们可以保持持续的创新、不断的提升阿里巴巴的人才力量。没有理解我们合伙制真正意图的人，很可能会批评我们的方案仅仅是一个公司的创始人想保持控制权。我们其实有着完全不同的目标。1年来，我们从没想过用股权结构的设置来控制这家公司，此时此刻，我们更不会!我们只想建立并完善一套文化保障机制，让这家公司能够持久健康的发展，我们希望公司的未来远远超越任何一位创始人的寿命，我们是在寻求一种可以保障公司持续发展10年的机制。我们坚信，在这个不断变化和的世界中，保持公司的创新能力、文化和使命，是成功的关键。合伙人制是一种创造性的方式，在保证股东核心利益的同时，也坚守着“我们是谁”――这一点我们不能，也不会改变。

阿里巴巴的企业文化包括内容：

，充满。马云本人极富，从创业天起就以宏伟目标和远景激发大家。并且通过一系列活动和制度，将这种传递给每位员工。其政委制度能随时了解员工的工作状态、及时传达公司的各项活动及政策。其人力资源管理团队非常认同马云，充满，而且非常活跃。其内部杂志《阿里人》也透着与生活化。

第二，武侠情结。在阿里巴巴内部，比较钟情于武侠，曾按对武侠的理解将内部员工水平划分小学、初中、高中及本科水平。其价值观被称为“六脉神剑”，对高管的行为评价从“独孤九剑”逐渐过渡到“九阳真经”。曾连续主持过五届互联网业的 “西湖论剑”。

第三，俗文化。阿里巴巴的文化有浓厚的生活气息，很“俗气”。如在“九阳真经”中对“”的阐释是：“追求理想，使命驱动，很傻很天真”，“在下坚持使命，在压力下又猛又持久。”为了适应淘宝网个人交易的特点，还在内部塑造了“店小二”文化。员工模仿古代店小二，自已当掌柜并经营自己的一些“主业”。

一文深度解析阿里巴巴的政委体系

人员的大规模扩张必然给企业的内部管理带来巨大的挑战。事实上，曾有无数的创业型企业没能迈过这个坎儿。

阿里政委制度起源

2005年，当《 历史 的天空》姜大牙、《亮剑》李云龙在电视里咆哮冲杀时，阿里巴巴的CEO马云在电视机前也同样热血澎湃。不过，让他激动的不是这些草根将军，而是他们背后的政委。

在从小到大的快速发展中， 总有一位既能打枪又懂政策的政委充当关键的幕后英雄。

？当几十张DVD很快就发送到阿里巴巴总监一级的管理层手中，要求仔细学习。此时，主管人力资源的阿里巴巴资深副总裁邓康明其实已经在酝酿同样的事情——

因为有了马云的创意，这套人力资源管理系统索性改名为： “政委体系” 。

无论是《 历史 的天空》中的张京普，还是《亮剑》里的赵刚，都把身边匪气十足的司令员雕琢成了将军。那么，

阿里巴巴的“政委们”，

怎样影响自己的司令和士兵？

？确保阿里巴巴的味道

彭蕾，是阿里巴巴创始人中少有的走向管理层的人之一。 在她眼里，企业文化和价值观是其得意所在。

“每个公司都有自己信奉的东西，有着自己的味道，阿里巴巴也一样。我们作为一个新兴产业中的企业，就做了一件事情，把我们信奉的东西全部写下来，归纳为六条，而且每一条下面都有五条行为标准的描述，为的是把口号落实下去。

”她说的正是早已闻名于“江湖”的 阿里巴巴六脉神剑，是其价值观的综合阐述。 在每个季度的全体员工考核中，对价值观行为标准的打分会占到其总分值的50%之多。这意味着，

你究竟是不是一个“阿里人”，

对你的薪酬、股票，以及晋升

而在多数企业，这些往往只作为参考因素，或者占据评价体系的一个很小的比例。

看上去很“软性”的价值观，在阿里巴巴依托具体的分拆性评价，化为可考量因素，制约着每一个人。 即使是事关公司命脉的销售人员也在此列。在不少公司，销售人员完成或超过业绩指标会活得很滋润，但在阿里巴巴未必。

比如：在拿客户 定单 时，明明知道已经有同事和对方有联系，你却以更低的折扣争取，惟一的可能就是被开除。其他的灰色行为也会反映在价值观的打分中。

显然，马云希望借由这种有些极端的硬性制度，确保阿里巴巴的味道。

2004年邓康明离开微软，刚刚加盟阿里巴巴时，也为这一做法感到惊讶。他说：

“我刚进来时，也认为不要太刚性，但我呆得越长，越觉得马云是对的。因为我们的员工年轻，小孩子是不怕火的，只有他扑上去被火烧着，感到痛后才不会去碰。

价值观评定就是让他们感觉到痛。

”在这一重要的打分制度中，大政委充当着不可或缺的角色。

每个员工的分数都是由 直接上司 来评定的，一旦遭到员工质疑，后者需要给出强有力的说明。但为确保客观性， 上司的上司 也被要求在评定表上签字，对分数的准确性负责。同时， 每个业务部门都对应着一个HR 。这些政委的任务是

负责观察业务之外的情况，看士兵的状态是否好，以及司令对团长、连长的沟通是否到位。

比如：“有人打分太紧，有人就太松。我们是希望通过这样一个体系，来保证判断是公平客观的。”彭蕾说。

？马云为此思索了很久， 政委体系 显然是个不错的主意。

在彭蕾看来，政委尽管没有太多的权力去干涉司令的业务决定，但却可以在这个决策下帮助司令，审视自身的组织能力，查看整个队伍是不是充满了高昂的士气，是不是有心态上的不足。对于一个比较大规模的企业来说，这些至关重要。

而提高队伍士气的一个重要途径，就是借助员工俱乐部。 阿里巴巴的“阿里十派”就由政委和员工共同“经营”。这部分政委隶属于HR中专门的ER部门（员工关系）， 他们的任务就是带领大家吃喝玩乐。

对于阿里巴巴来说，这一考验或许更严峻些。因为， 为确保“思想教育从小学开始”，阿里巴巴的用人哲学一向是注重自我培养 。邓康明说：

“马云讲，做百年老店，靠什么？靠你的信仰。

我们的整个策略是，宁肯找那些没有太多的经验，而软性方面很好的人，比如：乐观、不怕压力，这很重要，我们愿意投入很多的精力去培养他。

”事实上，阿里巴巴一向不吝培训投入，而 在每一期的新员工培训班上，都可以看到马云的身影。 这位四溢的老板即使再忙，也总会抽出两个小时，和新员工交流信仰问题。

为化解这些难题，阿里巴巴对HR本身进行了大规模投入，一个HR对应40—50个员工，其HR人数几乎是行业标准的两倍，而HR的投入是同类企业的三四倍之多。 “人员膨胀，管理必然被稀释，而通过HR这条线，可以弥补。” 邓康明在B2B部门的一线销售团队中，派出 既懂业务，又代表公司政策和担负价值观宣导的人力资源专员。说。

不仅普通员工，近两年来阿里巴巴的空降兵也日益增多， 这些高管在之前经过其他企业文化的熏陶，再来接受阿里巴巴的文化，会不会更难一些？ “这就是我的任务。”彭蕾笑着说。

对管理人员的培训亦是其得意点之一。阿里巴巴还在人力资源部门牵头下举办了一个活动——“湖畔论道”，所有资深总监以上的人全部参加，还请了业外的总裁，以及培训公司来做培训。

事实上，对管理人员的培训一直是阿里巴巴的“保留项目”。所有的管理人员，从马云开始一直到主管，从进来的天起，都会进行一些常规的培训，或进行内部交流，做案例的分享。

比如：和员工交流应该怎样对话；做绩效打分时应该遵循什么样的流程， 政委们 负责做老师，教管理者们怎样可以做得更好。

而随着人员膨胀，跟随员工一起壮大的政委队伍显然需要扛起更多的重任。 “我们要求两点：No Surprise（没有惊讶）；事情不能过夜。” 彭蕾说。前者意为不应该对你的员工和你的部门的任何情况感到惊讶，后者其实是强调执行文化。

政委的架构与角色定位

马云将政委体系从组织结构上分三层：

最基层的称为“小政委”，分布在具体的城市区域， 与区域搭档；

往上一层是 与高级区域搭档；

再往上直接到了阿里巴巴网站的人力资源总监，这位人力资源总监则 直接向邓康明以及马云汇报。

马云又将政委体系的构建分为三个不同的阶段：

个阶段： 重点在于强化职能来做，搭建了一套能够赖以发展基础框架的东西，包括薪酬体系，绩效考核体系、人员培养发展体系。

第二个阶段： 重点就是打造政委体系，正确定位，确立核心价值观。政委体系是贯彻从上到下到底想要什么的非常核心的组织保证。

第三个阶段： 有一些非常常用到的，就是遭遇战、作用力、反作用力。

一.关于“人”的问题的合作伙伴

二.人力资源开发者：人力资源的增值

三.公司与员工之间的“同心结”和桥梁

四.公司文化的倡导者/贯彻者/诠释者

政委体系的四大优点：

1、团队更具“战斗力”

2、限度的避免决策盲区

3、政委就是一个巨大的“司令”储备库

4、打造独特的企业文化

作者 | 焦 晶

来源 | 阿里铁军（ID：alitiejun），原载于《中外管理》

阿里巴巴采用了什么样的培训方式以实现快乐工作理念

行不行，用案例说话

绩效管理，是现代企业普遍采用的管理制度之一。在阿里巴巴，同样有严格的绩效考核：所有的员工，每季、每年都要参加业绩、价值观的双重考核，各部门主管按“271”原则对员工的工作表现进行评估：20%超出期望，70%符合期望，10%低于期望。

阿里巴巴的内部沟通也是非常通畅的。阿里巴巴有公开的总裁热线、open邮箱，员工可随时致电、写信给总裁，总裁会及时回复。同时，企业高管还会定期召开圆桌会议，员工可自由报名参加，高管现场解答员工问题；不能当场解决的，也会在一周内制定行动方案。这些问题及回复，也会及时在企业内网、内刊中公布。

员工有任何意见、建议，还可以在阿里巴巴的内网中畅所欲言----不过，实行实名制，员工可以说任何话，但要对自己说过的话负责。

享受：快乐工作认真生活

“听雨轩”里做广告

阿里巴巴的办公环境，说得上五彩缤纷。主色调是橙色，“因为这是温暖而快乐的颜色，精彩纷‘橙’是阿里人的文化符号”。整个阿里巴巴没有空白墙，都被员工设计成了各种颜色的“文化墙”，厕所也不放过。

“阿里十派”，原来指的是阿里巴巴的十个员工俱乐部，分别有足球派、宠物派等，现在已发展到十六七个“派”。员工们各显神通，在内网上发展会员、组织活动。活动的照片，就在各种文化墙上展示。其中淘宝公司还在员工休息处搞了个醒目的“淘宝武林帮派积分榜”，你追我赶好不热闹。就是厕所，女厕所被叫作“听雨轩”，男厕所叫作“观瀑亭”，每个蹲位还被开发成广告位，由专门部门管理，所有“帮派”可以在这里发通告，“因为这里是所有人都要去的地方，量”。

淘宝进门处有个“淘宝小店”，卖的是带有淘宝小蚂蚁Logo的各种商品，钥匙扣、雨伞、玩偶，，员工能以员工价购买。这些小东西，也是受员工追捧的奖品。每年的年会上，阿里巴巴还会为工作满五年的员工颁奖，奖品是一枚刻有阿里Logo和员工名字的白金戒指。这些小细节所费不多，却给员工带来了不少快乐和成就感。

每年的5月10日，更被定为“阿里日”。所有的员工家属，这一天可以走进阿里巴巴，看看自己亲人的工作环境。马云还会在这一天做主婚人，主持员工的集体婚礼，今年就有65对员工参加。“阿里巴巴要做102年的企业，期待阿里员工工作、生活更精彩……”吴航说。

：不断实尽管依靠深入到各个业务部门的政委可以很好地保持凝聚力，但另外一些数字仍让阿里巴巴的管理层感到焦虑。现自己价值

从前台做到高管

阿里巴巴有一位员工，8年前进入阿里时是做前台的。前台，在很多人眼里只是接接电话、打打杂的岗位，吃的是“青春饭”，似乎很难说有什么职业前景。但快速发展的阿里巴巴，不断有新的岗位、新的机会诞生，这位员工就从前台到行政、到管理、到人力资源管理，一路走来都很，现在已成为阿里巴巴的高层管理人员了。

其实，在阿里巴巴，有不少在创立之初加入的普通岗位员工，通过自己努力不断轮岗，现在已走上公司副总裁、高级总监等重要岗位。

上月，记者在另一我省雇主企业娃哈哈采访时曾听过一种说法：“工程师都去当副总了，谁去钻研技术？”在很多企业，行政体系薪酬往往要比技术人员高，能力强的技术人员纷纷转向行政岗位。娃哈哈发现并纠正了这个问题，阿里巴巴也打破了这个“惯例”。“阿里的管理、技术岗位都有自己的职级晋升通道，只要职级相应，不管是管理岗位还是技术岗位，待遇是一样的。”这样，技术岗位的人才完全可以在技术领域内不断钻研晋级实现自己的价值，而不用想方设法去挤管理岗位。

“独孤九剑”、“六脉神剑”、“九阳真经”，听起来又像在看金庸了，这些名头，正是阿里巴巴在不同时期对员工价值观提出的要求。其中，“言弃的”贯穿于所有这些“真经”中。与此同时，阿里巴巴推出“青橙”、“百年阿里系列培训”、“力发展”、“阿里夜校”等一系列员工培训措施，为员工加油充电。这样的要求加上企业提供的平台，使阿里员工能通过努力不断提升自己，哪怕工作十年的老员工，依然能带着工作。

希望可问 ：怎么能保证进到阿里的人都是“趣味相投”的人？以帮到你！！！！！！！

基层员工一般都没有归属感，为何阿里的基层员工却都有阿里的烙印？

那么，处于高速发展期的阿里巴巴呢

因为他们的待遇还是不错的，只要努力干，就可以有很高的工资，所以我觉得归属感就自然而然的有了。

说明阿里的待遇足够好，对待待员工也足够的好和尊重，很得大家的心，才能让基层员工都有阿里的烙印。

因为戴珊 ：企业文化不是做样子，或喊宣传口号。很多时候，一家公司的企业文化与创始人有很大关系。马总是一个理想主义者，非常坚定自己梦想和信仰的人。他所想就是他所说，他所说就是他所做。这是公司走到今天，依然能充满斗志和 的重要因素。他们的待遇还是很好的，像海底捞的员工因为待遇好，所以干事特别热情有动力。

我觉得肯定是公司内部比较团结，让每个人都觉得自己是被需要的，所以才会这样。

因为阿里对待员工比较好吧，他们跟着马云一步一步的从一个小企业做大做强，做到现在的这样很不容易。

因为得民心，能够让员工拥护他，这就是一个成功的应该有的模样。

你了解海尔企业文化的核心是什么吗？

对于注重培养的阿里巴巴来说，人员膨胀，意味着培养成本的进一步加大；而 对于阿里巴巴严格的价值观行为标准评定来说，人员的扩张也是一个巨大的挑战。 打分制要求直接上司对员工有足够的了解，但人员扩大后，如何保证？

一、海尔

企业文化的核心是创新。

海尔文化分三个层次：物质文化、制度行为文化和精神文化。“敬业报国，追求卓越”，“海尔真诚到永远”是海尔文化内核。

二、阿里巴巴

完整的阿里巴巴企业文化核心叫“六脉神剑”，主要是：客户、团队合作、拥抱变化、诚信、、敬业。

“六脉神剑”的价值观是阿里目前一直沿用至今的价值观，2004年8月提出，提出的背景主要有二个方面，一是当时人员结构复杂，团队需要统合。

三、联想

成就客户：致力于客户的满意与成功。

创业创新：追求速度和效率，专注于对客户和公司有影响的创新。

精准求实：基于事实的决策与业务管理。

戴珊：马总从来没有刻意创造这种子文化，而是这一文化本来就在那里，只是到了某个时刻被提炼和发现。比如：2003年淘宝刚建立时，与易趣进行的是“蚂蚁对大象”的比赛。创业的时候，人们坐时间久了脑袋蒙，就到墙边去倒立几下，同时倒立之中也可以换一个角度看世界，看这场蚂蚁对大象的比赛，考虑淘宝要给客户创造怎样独特价值。诚信正直：建立信任与负的人际关系。

以人为本。

以人为本是蒙牛的企业文化，产品等于人品是蒙牛坚守至今的创业初心。每个蒙牛人身上的光，汇聚成蒙牛的品质；20年蒙牛品质，又铸就出的蒙牛品牌。

五、美的企业文化

1、敢知未来——志存高远、务实奋进、包容共协、变革创新。

2、“为人类创造美好生活”为客户创造价值、为员工创造机会、为股东创造利润、为创造财富。

也谈价值观管理-拆解阿里巴巴价值观

对于阿里巴巴这个企业，相信大家都有一定的了解。

全球移动经济体 3.6万名员工创造1011亿元收入。

那么，是什么支持阿里巴巴获得如此迅速的发展了？ 马云的一句话揭示了，让我们产生了浓厚的兴趣。“”外界看我们，是阿里巴巴网站，是淘宝，只有我们自己知道，我们的核心竞争力是我们的价值观。”

阿里巴巴的价值观名字很特别，叫 六脉神剑， 它是阿里巴巴的神功。分别是：客户、团队合作、拥抱变化、诚信、、敬业。大家一看觉得可能很简单，但你结合下阿里巴巴的情况进行琢磨，就可以发现有意思的东西了。三剑是做人的： 诚信、和敬业； 是基础；二剑是做事： 团队合作、拥抱变化 ；它是中间力量；而剩下的一剑，则刺中要害，点名方向，说的是 “客户” 。这个是六脉神剑最深功力所在。

阿里巴巴的价值观管理结合企业的三个方面进行了运用。分别是 战略方向 、 聚拢人才 、 阿里巴巴的远景、使命、价值观促进业务发展 。

首先来看价值观运用方式之一： 战略方向 。 用两句话可以概述：都是马云说的， 句：我们公司的所有战略、策略都源于价值观！ 从这里可以看出价值观对阿里巴巴的重要性。

第二句： 跟着使命走。 让经营管理的各个模块都向着价值观的方向发展。

这里我讲两个例子：个是 盈利模式 ，坚决不给回扣。他们将这些钱、这些精力投入到开发更好的产品，帮助客户拉更多买家上。以客户，帮助客户发展 ， 让天下没有难做的生意。第二个是 企业并购 ，阿里巴巴在收购雅虎过程中，一开始是想将雅虎的文化完全打破的，结果通过调研发现，雅虎目前的效率文化能够帮助其提高服务水平，帮助客户发展。因此就放弃了重塑，仅进行了整合。

阿里巴巴的价值观管理也是围绕着人来进行的。主要通过、培训、考核三个模块。

在环节，运用价值观来选择合适的人。 价值观决定了一个人看待事物的标准，如果一个人的价值观与企业提倡的价值观有很大的别，就很难融入到企业的整体氛围中去。

怎么判断这个人合适了？ 在笔试环节，通过 问卷调研 ，确认应聘者做一些选择时候的行为。在面试的时候，将价值观分解到行为上来进行体现，通过 结构化面试 ，有针对性的询问一些问题。来判断应聘者的价值观趋向。 阿里巴巴就是通过这样的方式，在中重点选择那些符合公司标准的人。

价值观有了，需要将它注入员工，形成统一思想。重点体现在阿里巴巴培训体系的课程设计上。 、 “百年大计”的企业文化课程。 这是针对所有新员工的，占员工培训的大概70%内容，比重相当大。 第二、百年阿里、百年淘宝课程。 在百年大计的基础上，结合企业不同，结合分公司实际进行亚文化培训。 第三、百年诚信课程。 这个是专门针对销售人员开设的。第四、组织了定期讲座，安排高管定期学习企业文化，自己去讲。第三是抓过程辅导，阿里巴巴引入了价值观评估工具，在过程中影响。用人的前提是要界定标准。马云将阿里巴巴的员工分为三类。猎犬，野狗，小白兔。猎犬，就是做事做人符合阿里巴巴企业文化，业绩又好。这是优质股，是核心。野狗了。天下无贼里有句话很有意思，有组织，无纪律。说的就是这类人，有业绩，但不符合公司的价值观。这是阿里巴巴不能容忍的，就算业绩在好，也会被淘汰。 这里有个例子，在一次业务知识考试中，阿里巴巴发现包括一个广东的区域在内的几个业务员的试卷一模一样，存在明显的舞弊问题。对于一贯强调诚信的阿里巴巴来说，这是触碰了高压线。阿里巴巴立即将舞弊者全部开除。 就是小白兔，小白兔就是这种符合公司价值观，但业绩不太好的人。只要符合价值观，能力是可以培养的。这样的人在阿里巴巴是可以允许的。 阿里巴巴通过大量的培训来统一强化价值观，注入统一思想。

界定了标准，还需要了?胡萝卜加大棒的价值观评估发挥了关键作用。阿里巴巴的绩效考核体系中，价值观与业绩各占50%，它的比重是很大的。这个考核季度统计，年底兑现，如果你的价值观考核达不到一定的分数，员工的年底评优、人员晋升产生很大影响。

我们来看一个例子，创新，是由六脉神剑中的拥抱变化引申而来的。通过 5 项 分解，代表不同层次。1分：适应工作环境的变化，并付诸行动， 最基础的。 5分：创造变化，并带来公司业绩突破性地提高， 这个是的。 你做到哪一个标准就获得相应的分数。看上去很软的价值观，阿里巴巴依托具体的 分拆性评价 ，化为可考量因素，制约着每个人。阿里巴巴就要求所有的管理者对员工进行打分的时候必须拿出依据，也就是案例，以事实说话。

再来看价值观运用方式之三，促进业务发展。 有两个方面体现：业务拓展与产品优化。由于阿里巴巴不但自己讲诚信，也希望诚信能够来为所有的客户创造价值。因此根据诚信原则，开发出了诚信通产品，深得客户认可。在产品优化方面，以前阿里巴巴生产产品的观念是，五年以后收钱，他们当时错误的认为今天搞得复杂一点，以后再简单一些就可以收钱了，结果造成了生意越做越难。后来产品设计简单化后，客户越用越舒服，使用客户也越来越多。

阿里巴巴的价值观运用一定给大家留下了深刻的影响。那么带给我们了什么启示了？

启示一：价值观不是虚无飘渺，而是可以管理的。

启示二、价值观管理可以通过、培训、人事评估等方式运用；

启示三：价值观管理能够对人才的留用、业务的发展提供支持，促进企业可持续发展管理：“271”考核法。