安全组织架构_公司安全组织架构

保险风险管理组织架构分为哪几个层面

保险风险管理组织架构分为哪几个层面 风险管理体系包括风险识别、风险估计、风险驾驭、风险等一系列活动。

安全组织架构_公司安全组织架构

安全组织架构_公司安全组织架构

安全组织架构_公司安全组织架构

风险管理的各个步骤

对于现代企业来说，风险管理就是通过风险的识别、预测和衡量、选择有效的手段，以尽可能降低成本，有地处理风险，以获得企业安全生产的经济保障。这就要求企业在生产经营过程中，应对可能发生的风险进行识别，预测各种风险发生后对资源及生产经营造成的消极影响，使生产能够持续进行。可见，风险的识别、风险的预测和风险的处理是企业风险管理的主要步骤。

风险的识别

风险的识别是风险管理的首要环节。只有在全面了解各种风险的基础上，才能够预测危险可能造成的危害，从而选择处理风险的有效手段。 风险识别方法很多，常见的方法有： 2.1.1◆生产流程分析法 生产流程分析法是对企业整个生产经营过程进行全面分析，对其中各个环节逐项分析可能遭遇的风险，找出各种潜在的风险因素。生产流程分析法可分为风险列举法和流程图法。 1.风险列举法指风险管理部门根据本企业的生产流程，列举出各个生产环节的所有风险。 2.流程图法指企业风险管理部门将整个企业生产过程一切环节系统化、顺序化，制成流程图，从而便于发现企业面临的风险。 2.1.2◆财务表格分析法 财务表格分析法是通过对企业的资产负债表、损益表、营业报告书及其他有关资料进行分析，从而识别和发现企业现有的财产、等面临的风险。 2.1.3保险调查法 采用保险调查法进行风险识别可以利用两种形式： 通过保险险种一览表，企业可以根据保险公司或者专门保险刊物的保险险种一览表，选择适合本企业需要的险种。这种方法仅仅对可保风险进行识别，对不可保风险则无能为力。 委托保险人或者保险咨询服务机构对本企业的风险管理进行调查设计，找出各种财产和存在的风险。

风险的预测

风险预测实际上就是估算、衡量风险，由风险管理人运用科学的方法，对其掌握的统计资料、风险信息及风险的性质进行系统分析和研究，进而确定各项风险的频度和强度，为选择适当的风险处理方法提供依据。风险的预测一般包括以下两个方面： 2.2.1预测风险的概率：通过资料积累和观察，发现造成损失的规律性。一个简单的例子：一个时期一万栋房屋中有十栋发生火灾，则风险发生的概率是1/1000。由此对概率高的风险进行重点防范。 2.2.2预测风险的强度：设风险发生，导致企业的直接损失和间接损失。对于容易造成直接损失并且损失规模和程度大的风险应重点防范。

风险的处理

风险的处理常见的方法有： 2.3.1避免风险：消极躲避风险。比如避免火灾可将房屋出售，避免航空可改用陆路运输等。因为存在以下问题，所以一般不采用。 可能会带来另外的风险。比如航空运输改用陆路运输，虽然避免了航空，但是却面临着陆路运输工具的风险。 会影响企业经营目标的实现。比如为避免生产而停止生产，则企业的收益目标无法实现。 2.3.2预防风险：采取措施消除或者减少风险发生的因素。例如为了防止导致仓库进水，采取增加防洪门、加高防洪堤等，可大大减少因导致的损失。 2.3.3自保风险：企业自己承担风险。途径有： 小额损失纳入生产经营成本，损失发生时用企业的收益补偿。 针对发生的频率和强度都大的风险建立意外损失基金，损失发生时用它补偿。带来的问题是挤占了企业的资金，降低了资金使用的效率。 对于较大的企业，建立专业的自保公司。 2.3.4转移风险：在危险发生前，通过采取出售、转让、保险等方法，将风险转移出去。

如何管理组织架构并保持灵活性

正确:A 解析：矩阵制组织机构的优点是能根据工程任务的实际情况灵活地组建与之相适应的管理机构，具有较大的机动性和灵活性。它实现了集权与分权的结合，有利于调动各类人员的工作积极性，使工程项目管理工作顺利地进行。但是，矩阵制组织机构经常变动，稳定型，尤其是业务人员的工作岗位频繁调动。此外，矩阵中的每一个成员都受项目和职能部门的双重，如果处理不当，会造成矛盾，产生扯皮现象。

如何在word中画管理组织架构图

:jingyan.baidu./article/a681b0de34ab6a3b18434697.

人力资源规划分为哪几个部分？2.企业的组织架构有哪几种模式

人力资源规划包括五个方面 ：

1、 战略规划

是根据企业总体发展战略的目标,对企业人力资源开发和利用的方针,政策和策略的规定,是各种人力资源具体的核心,是事关全局的关键性

2、 组织规划

组织规划是对企业整体框架的设计,主要包括组织信息的采集,处理和应用,组织结构图的绘制,组织调查,诊断和评价,组织设计与调整,以及组织机构的设置等等

3 、制度规划

制度规划是人力资源总规划目标实现的重要保证,包括人力资源管理制度体系建设的程序,制度化管理等内容.

4、 人员规划

人员规划是对企业人员总量,构成,流动的整体规划,包括人力资源现状分析,企业定员,人员需求和供给预测和人员供需平衡等等

5、 费用规划

费用规划是对企业人工成本,人力资源管理费用的整体规划,包括人力资源费用的预算,核算,结算,以及人力资源费用控制

人力资源规划又可分为战略性的长期规划、策略性的中期规划和具体作业性的短期，这些规划与组织的其他规划相互协调联系，既受制于其他规划，又为其他规划服务。

企业的组织架构主要的组织结构形式有：直线制、职能制、直线职能制、矩阵制四种。

各自的特点是：

1、直线制：结构简单、权力集中、隶属关系明确，职责分明，决策迅速，但是没有职能部门，没有助手，需要是全能型人才，无法实现管理专业化，不利于管理水平提高。

2、职能制：各管理层之间设置职能部门，层指挥各职能部门而不指挥执行部门，而各职能部门对下级执行部门进行业务管理。这种方式强调管理专业化，提高工作质量，减轻负担。但是该种方式没有处理好管理部门和管理层次的关系，容易形成多头管理，造成职责不清。

3、直线职能制：吸收了直线制与职能制的优点，同样在各管理层之间设置职能部门，但职能部门作为同层次的参谋，不直接指挥下级，只在业务范围内做管理工作，职能部门的指令只能的批准后下达。各管理层次之间按直线制的原理构成上下级关系。该结构保持了统一指挥的特点，又满足了职能的专业化分工。集中、职责清楚，有利于提高管理效率。但部门之间横向联系，信息传递路线长，职能部门与指挥部门容易造成矛盾。

4、矩阵制：按职能划分的部门与按项目（产品）设立的管理机构，按矩阵的方式结合起来的管理机构，这种组织按项目为对象设置，项目的管理人员从职能部门抽调，项目完成管理人员又回归职能部门。该结构形式灵活性强，实现集权与分权的结合，但是人员调动频繁，组织结构经常变动，稳定性，矩阵中的成员受到项目与职能部门的双重，容易产生矛盾，扯皮现象。

安全风险分为哪几个颜色

现在比较通用的分5级预警系统，用绿、蓝、黄、橙、红5色代表从低到高的5种危险程度

应急处置组织架构中有哪几个小组

不同的企业对不同时间的应急组织机构的设置是不一样的。不要照搬上级机构的应急组织架构。

我曾遇到过一个情况。上级单位在应急指挥中心下面就设置了10多个小组，结果一个外设机构通过10多个人就照搬了上级的应急组织架构，完全无作性。

对于在一个基地集中生产的人数不多的非高危企业，基地面积不大，建议就一个应急指挥中心下设几个处置小组。一般而言我建议设一个应急救援组（或者叫抢险救援组）负责线的控制和人员抢救，一个现场处置组负责现场警戒、物资传递和外来救援力量，一个后期保障组负责应急物资的提供，一个善后处理组负责现场的恢复、医疗陪护或者赔偿。一共4个组就行了，然后把宣传、发言等职责全部交给应急指挥中心。

对于有派出机构的单位，就在应急指挥中心下面设现场指挥部。应急指挥中心在单位总部，现场指挥部奔赴现场指挥现场应急抢险。把以上4个组放到现场指挥部下面。

对于公司性质的，那就要在总部应急指挥中心下面下设多个小组了，负责对应的事务。什么联络组、设备组、工艺组、车辆组、企地协调组、物资保障组、宣传组......等等等等。

除此之外还要考虑大小、影响范围和可能调动的资源。比如一个炼油厂，发生油气泄露引发爆炸并发生大面积火灾。救援需要调动的各界资源比较多。估计不仅要在应急指挥中心下面设立各小组，还要在现场指挥部下面把许多小组细分：比如可能要把上文说到应急救援组里面划分为火情控制组、人员搜救组、医疗救护组、现场检测组等等。

一句话，根据大小预判和企业生产经营特点进行应急组织机构的设置。只有契合企业本身的特点制定的应急预案才能真正发挥作用。

家具企业管理组织架构如何编制？

任何行业的管理组织架构都是根据企业实际情况，按智能划分，前期企业小的时候主要按“人”来分，也就是目前主要负责人，负责什么事情就分到一起，然后再细分，在企业发展过程中进行完善。

举个例子：在外开分厂的时候，刚开始只有选址、装修、的工作，那么一个人就可以，在装修要完成的时候，、培训工作量增加，那么就设置行政部门，在装修完成后，设备进场、人员工资、日常费用发生比较多，再设置财务出纳部门，工厂开工，再设置专门的车间厂长职位，这样就可以费用效益化。而前期就只需要一到三个人，又是厂长、也是行政、也是财务等等

保险风险管理的对象是什么

保险风险管理的对象是被保险的事物

第二 包括各种保险 保险关系人 保险标的存在 保险相关联的事物等

第三 祝 你工作顺利 事业发达 生活安康 家庭幸福

在coso风险管理八要素框架，风险评估被细分为哪些

风险评估被分为三种。

基线评估

如果组织的商业运作不是很复杂，并且组织对信息处理和网络的依赖程度不是很高，或者组织信息系统多采用普遍且标准化的模式，基线风险评估（Baseline Risk Asses ent）就可以直接而简单地实现基本的安全水平，并且满足组织及其商业环境的所有要求。

采用基线风险评估，组织根据自己的实际情况（所在行业、业务环境与性质等），对信息系统进行安全基线检查（拿现有的安全措施与安全基线规定的措施进行比较，找出其中的距），得出基本的安全需求，通过选择并实施标准的安全措施来消减和控制风险。所谓的安全基线，是在诸多标准规范中规定的一组安全控制措施或者惯例，这些措施和惯例适用于特定环境下的所有系统，可以满足基本的安全需求，能使系统达到一定的安全防护水平。组织可以根据以下资源来选择安全基线：

标准和标准，例如BS 7799-1、ISO 13335-4；

行业标准或，例如德国联邦IT 基线保护手册；

来自其他有类似商务目标和规模的组织的惯例。

当然，如果环境和商务目标较为典型，组织也可以自行建立基线。

基线评估的优点是需要的资源少，周期短，作简单，对于环境相似且安全需求相当的诸多组织，基线评估显然是经济有效的风险评估途径。当然，基线评估也有其难以避免的缺点，比如基线水平的高低难以设定，如果过高，可能导致资源浪费和限制过度，如果过低，可能难以达到充分的安全，此外，在管理安全相关的变化方面，基线评估比较困难。

基线评估的目标是建立一套满足信息安全基本目标的小的对策，它可以在全组织范围内实行，如果有特殊需要，应该在此基础上，对特定系统进行更详细的评估。

详细评估

详细风险评估要求对资产进行详细识别和评价，对可能引起风险的威胁和弱点水平进行评估，根据风险评估的结果来识别和选择安全措施。这种评估途径集中体现了风险管理的思想，即识别资产的风险并将风险降低到可接受的水平，以此证明管理者所采用的安全控制措施是恰当的。

详细评估的优点在于：

1、组织可以通过详细的风险评估而对信息安全风险有一个的认识，并且准确定义出组织目前的安全水平和安全需求；

2、详细评估的结果可用来管理安全变化。当然，详细的风险评估可能是非常耗费资源的过程，包括时间、精力和技术，因此，组织应该仔细设定待评估的信息系统范围，明确商务环境、作和信息资产的边界。

组合评估

基线风险评估耗费资源少、周期短、作简单，但不够准确，适合一般环境的评估；详细风险评估准确而细致，但耗费资源较多，适合严格限定边界的较小范围内的评估。基于次实践当中，组织多是采用二者结合的组合评估方式。

为了决定选择哪种风险评估途径，组织首先对所有的系统进行一次初步的高级风险评估，着眼于信息系统的商务价值和可能面临的风险，识别出组织内具有高风险的或者对其商务运作极为关键的信息资产（或系统），这些资产或系统应该划入详细风险评估的范围，而其他系统则可以通过基线风险评估直接选择安全措施。

这种评估途径将基线和详细风险评估的优势结合起来，既节省了评估所耗费的资源，又能确保获得一个全面系统的评估结果，而且，组织的资源和资金能够应用到能发挥作用的地方，具有高风险的信息系统能够被预先关注。当然，组合评估也有缺点：如果初步的高级风险评估不够准确，某些本来需要详细评估的系统也许会被忽略，终导致结果失准。

我国 经济管理分为哪几个层面

我国 的经济职能主要包括四个方面：

①经济调节

要按照市场经济规律履行好经济调节的职能，对经济运行实施宏观调控。

②市场监管

要加大力度整顿和规范市场经济秩序。冒伪劣商品、文化市场混乱、工程质量低劣等问题比较突出。这些都表明 的市场监管力度不够， 市场监管的职能还不到位。

③管理

要进一步加强管理职能。在现代中，随着的发展和公民素质的提高， 管理职能要与充分发挥公民自我管理和社区自治有机结合起来。良好的管理不仅是构建和谐的基本要求，也是促进经济增长、全面发展的重要手段。

④公共服务

要提供更多的公共服务。提供公品，如基础教育、公共卫生、公共文化、保障、科学技术、体育休闲、基础设施、环境保护、发布公共信息等，既是为市场创造一个良好的外部环境，又是使群众共享发展成果，实现人的全面发展的重要措施。 要把更多的资源投入到公共服务领域，以使发展更加均衡。

一般安全管理部门设置在哪里

安全管理机构设置一般由公司安全科或安全环保部管理，企业根据规模按照规范要求设置安全管理机构，配备专职的安全管理人员，负责企业的安全管理工作，安全环保日常工作一般向公司董事会或总经办直接汇报工作，安环部根据公司组织架构成立安全生产委员会。

安全管理的架构，企业安全管理人员的主要职责是什么呢？

安全管理人员在部门负责人的下，负责贯彻执行安全生产法律、法规、标准和规范，参与制定本单位的安全管理制度、作规程和安全措施，并 实施生产现场（岗位）安全监管。 ; 参与制定和演练应急救援预案，分析总结演练中存在的问题，完善预案等。

主要的工作职责就是负责安全培训、安全制度的制定、日常安全工作的检查，安全的预防，安全应急机制的建立、安全文化的建立等工作。

这种准备往往在企业中的地位是较高的，他们日常的职责主要就是负责培训安全，日常安全的工作检查，安全制度的制定，安全故事的预防核安全文化的建立等工作。

安全管理体系共有四个部分和十个要素对吗

对。

安全管理体系一般由四个部分组成，包括、政策、程序和，四个部分又包括十个要素，即组织架构、管理职责、财务资源、管理过程、技术支持、衡量评估、变更控制、培训教育、职责守则和调查回顾。

安全管理体系的作用是通过构建有效的安全管理机制来确保组织实施有效的安全管理，从而确保安全运营的需要。

企业安全管理组织构架图怎么做？

这是一张企业的组织架构图，安全管理的和这个不多，老板、主管工程副总、项目、项目总工、安全工程师、安全员你看着排排队吧，我这里也没有现成的，不好意思。

和管理组织图一样,的人(法人)然后一级一级往下,部门的、课的、组的,每一级人还要与人签定一份安全协议书.

建筑公司组织架构及岗位职责

建筑装饰公司组织架构：

总经办：

市场营销部: 营销部 营销文员

工程部：工程部 安全主管

文员技术部: 技术部 技术员

商务合约部：商务、会计、出纳、预决算员

材料设备部：材料设备部 材料主管 设备主管

文员综合办公室: 办公室主任 文员

岗位职责：

：

1、全面管理；

2、组织业务部门开拓业务；

3、审批业务价格与采购价格；

办公室主任：协助对各部门业务、工程、管理工作进行综合协调处理；

文员：负责文字处理、打印、复印、接待客人、卫生管理

商务与业务员：负责全面业务开拓、分析市场、吸收客户

预决算：负责分析材料采购价格、工资成本、管理成本、利润等，拟定客户订单的价格，编制每一订单的价格明细表，交审批；

材料主管：负责关注市场材料价格、材料采购，采购价格报审批；

仓管员：负责物资材料的收货、保管、发货、签单记帐、编制报表等

技术部及技术员：负责技术图纸处理；

图样设计员：负责效果图处理；

结构设计员：负责施工图处理；

工程部及施工员：负责整个施工队的安全与质量监督管理理，现场生产进度 、文明施工

电工组长与电工：负责电线路线设计与电工安装；

水电施工员：负责水电施工队对进出水道管的路线设计与安装进度质量安全的控制；

拓展资料：

企业的组织架构就是一种决策权的划分体系以及各部门的分工协作体系。组织架构需要根据企业总目标，把企业管理要素配置在一定的方位上，确定其活动条件，规定其活动范围，形成相对稳定的科学的管理体系。

没有组织架构的企业将是一盘散沙，组织架构不合理会阻碍企业的正常运作，甚至导致企业经营的失败。相反，适宜、高效的组织架构能够限度的释放企业的能量，使组织更好发挥协同效应，达到“1+1>2”的合理运营状态。

很多企业正承受着组织架构不合理所带来的损失与困惑。组织内部信息传导效率降低、失真；企业做出的决策低效甚至错误；组织部门设置臃肿；部门间划分不清，导致工作中互相推诿、互相掣肘；企业内耗，等等。要清除这些企业病，只有通过组织架构变革来实现。

参考资料：企业组织架构-

危险化学品安全生产组织架构变更需要备案吗

需要。企业在安全生产许可证有效期内变更隶属关系的,仅需提交隶属关系变更证明材料报实施机关备案。对已经受理的变更申请,实施机关应当在对企业提交的文件、资料审查无误后,方可办理安全生产许可证变更手续。