项目管理者联盟 项目管理者联盟和光环

如何进行项目的成本管理

答：大家有这种认识纯粹是IBM、IPD实施顾问的结果，把IPD的多么神圣、多么、如此之难，进而从客户手里多搂钱，把实施费用搞的奇贵，从而让客户感觉IPD是非常贵族化的东西，身份的象征。其实街边小餐馆都是按照IPD的思路运作的，在哪里开?市场客户决定---(IPD之市场驱动);费用多少?竞争对比分析而定--- (IPD之竞争分析);每天早上要准备多少材料?历史销售情况+今天的销售预期决定--- (IPD之预算管理);提供哪些种类?制作周期太长的不做，因为客1、 IPD是大公司的事情，我们是小公司，没有实施IPD的必要。户没有时间等--- (IPD之产品交付);丰盛大餐的不做，因为厨师水平要求高，费用高--- (IPD之项目研发费用);每天晚上核算今天盈利、与历史对比--- (IPD之衡量指标与对比分析);客户喜欢的、利润高的种类放在菜单最上面--- (IPD之投资组合分析);所以IPD在中小企业同样适用，并且可以分步实施，实施难度、成本都是在可控范围之内。

一、项目成本管理过程中存在的问题 通过对目前建筑市场的调查分析，在项目成本管理方面主要存在以下几个方面的问题： 1、没有形成一套完善的责权利相结合的成本管理体制 任何管理活动，都应建立责权利相结合的管理体制才能取得成效，成本管理也不例外。成本管理体系中项目享有至高无上的权力，在成本管理及项目效益方面对施工企业负责，其他业务部门主管以及各部门管理人员都应有相应的、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。而现行的项目成本管理体制，没有很好地将责、权、利三者结合起来。有些项目部简单地将项目成本管理的归于成本管理主管，没有形成完善的成本管理体系。 2、忽视工程项目“质量成本”的管理和控制 “质量成本”是指为保证和提高工程质量而发生的一切所必要的费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。“质量成本”分为内部故障成本（如返工、停工等引起的费用）、外部故障成本（如保修、索赔等引起的费用）、质量预防费用和质量检验费用等四类。保证质量往往会引起成本的变化，但不能因此把质量与成本对立起来。长期以来，我国施工企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系，习惯于强调工程质量，而对工程成本关心不够，造成工程质量虽然有了较大提高，但增加了提高工程质量所付出的质量成本，使经济效益不理想，企业资本积累不足；项目部却存在片面追求经济效益，而忽视质量，虽然就单项工程而言，利润指数可能很高，但是因质量上不去，可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，既增加了成本支出，又对企业信誉造成很坏的不良影响。 3、忽视工程项目“工期成本”的管理和控制 “工期成本”是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用。工期目标是工程项目管理的三大主要目标之一，施工企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件。每个工程项目都有其特定的工期要求，保证工期往往会引起成本的变化。我国施工企业往往对工期成本的重视度不够，项目部虽然对工期有明确的要求，但对工期与成本的关系很少进行深入研究，有时会盲目地赶工期要进度，造成工程成本的额外增加。 4、项目管理人员经济观念不强 项目管理者联盟，项目管理问题。 目前，我国的项目部？毡榇嬖谝恢窒窒螅 丛谙钅坎磕诓浚 慵际醯闹桓涸鸺际鹾椭柿浚 愎こ痰闹桓涸鹗┕ど 凸こ探 龋 悴牧系闹桓涸鸩牧系牟晒杭敖 〉阊楣ぷ鳌Ｕ庋 砻嫔峡蠢粗霸鹎逦 止っ魅罚 钅康某杀竟芾硎强看蠹依垂芾怼⑷タ刂频模 钅啃б媸强看蠹依创丛斓摹Ｈ绻 慵际醯奈 吮Ｖすこ讨柿浚 ∮每尚小⑷床痪 玫姆桨甘┕ぃ 厝换岜Ｖち酥柿康 龃罅顺杀荆蝗绻 悴牧系闹淮硬 分柿拷嵌瘸龇ⅲ 晒焊咔坑胖矢呒鄄牧希 词故遣牧鲜褂妹挥幸坏憷朔眩 杀净故墙挡幌吕础？font class='insert'> 二、项目成本管理的分析与对策 就目前项目成本管理过程中存在的问题，可从以下几个方面予以完善： 1、建立规范、统一、标准的责权利相结合的成本管理体制项目管理者联盟，项目管理问题。 建立以项目为核心的成本管理体系，对成本管理体系中的每个部门、每个人的工作职责和范围要进行明确的界定，赋予相应的权利，以充分有效地履行职责；在支配下完成工作任务后，需要用一定物质奖励去，打破过去那种干好干坏一个样，干多干少一个样的格局。这样层层落实，逐级负责，使项目成本管理工作做到责权利无空白，无重叠，事事有人管，有人担，杜绝了推倭扯皮，一切有章可循，有据可查，使项目成本管理工作形成一个完整的成本管理体系，便于形成责权利相结合的成本管理体制，便于调动职工的积极性和主动性，便于大家共同为项目的成本管理献计献策。 2、从质量成本管理上要效益 对施工企业而言，产品质量并非越高越好，超过合理水平时，属于质量过剩。无论是质量不足或过剩，都会造成质量成本的增加，都要通过质量成本管理加以调整。项目管理者联盟，项目管理问题。 项目管理者联盟，项目管理问题。 质量成本管理的目标，是使四类质量成本的综合达到值。一般来说，质量预防费用起初较低，随着质量要求的提高逐渐会增加，当质量达到一定水平再要求提高时，该项费用就会急剧上升。质量检验费用较爲为稳定，不过随着质量的提高也会有一定程度的增长。而质量损失则不然，开始时因质量较，损失很大，随着产品质量不断改进，该项损失逐步减少。三者交叉的作用，必须能找到一个质量成本的理想点。 正确处理质量成本中几个方面的相互关系即质量损失（内、外部故障损失）、预防费用和检验费用间的相互关系，采用科学合理、先进实用的技术措施，在确保施工质量达到设计要求水平的前提下，尽可能降低工程成本。项目部也不能为了提高企业信誉和市场竞争力而使工程全面出现质量过剩现象，导致完成工程量不少，经济效益低下的被动局面。 3、从工期成本控制上要效益 如何处理工期与成本的关系，是项目成本管理工作中的一个重要课题，即工期成本的管理与控制对施工企业和项目部来说，并不是越短越好，而是需要通过对工期的合理调整来寻求工期点成本，把工期成本控制在点。 工期成本管理的目标是正确处理工期与成本的关系，使工期成本的总和达到值。工期成本表现在两个方面，一方面是项目部为了保证工期而采取的措施费用；一方面是因为工期拖延而导致的业主索赔成本，这种情况可能是由于施工环境及自然条件引起的，也可能是内部因素所造成，如停工、窝工、返工等，因此所引起的工期费用，可称其为工期损失。一般来说，工期越短，工期措施成本越小；但当工期短至一定限度时，工期措施成本则会急剧上升。而工期损失则不然，因自然条件引起的工期损失，其损失额度相应较小，通常情况下不予赔偿或赔偿额度较小，该部分工期损失可不予考虑。因项目部内部因素造成的工期损失，随着时间的推移，经验的积累会逐渐减少。综合工期成本的各种因素，就会找到一个工期成本为的理想点。这一点也就是工期最短并且成本的点。 由于内外部环境条件及合同条件的制约，保证合同工期和降低工程成本是一个十分艰巨的任务，因此，必须正确处理工期成本的两个方面的相互关系，即工期措施成本和工期损失之间的相互关系。在确保工期达到合同条件的前提下，尽可能降低工期成本，切不可为了提高企业信誉和市场竞争力，盲目抢工期赶进度，造成增大项目成本，导致项目亏损。 4、强化经济观念，树立全员经济意识 施工企业必须加大宣传力度，树立全员经济意识。首先要统一思想认识，从项目管理人员到普通施工人员要进行经济教育，灌输经济意识，把一切为了效益的意识深深地刻在每个职工的脑海 ，对于施工作业队除组织大规模的教育外，还要通过大幅标语、宣传栏进行宣传。诸如“节约光荣，浪费可耻”，“建工程，创效益”等等，使每一位员工都能把工程成本管理工作放在主要位置。其次是组织培训，提高专业人员的素质，这是实现成本目标的保证。 5、完善成本管理办法 每一个工程项目都有其自身的特点，要根据工程项目本身的特点，制定有针对性的项目成本管理办法，如项目质量成本管理办法、工期成本管理办法、招投标管理办法、合同评审管理办法、材料使用控制办法等管理办法。这些管理办法应是到人、切实可行的具有较强作性的办法，使项目的成本控制有法可依，有章可循，有据可查。 6、完善合同文本，避免法律损失 施工专案的各种经济活动，都是以合同或协议的形式出现，如果合同条款不严谨，容易让对方钻空子，造成自己蒙受损失时应有的索赔条款不能成立，产生不必要的损失。所以必须细致周密的订立严谨的合同条款。 安排专职的经济合同管理人员上岗，加强经济合同管理人员的工作心，制定相应固定的合同标准格式。 项目管理者联盟文章，深入探讨。 结束语：加强成本管理，要把工程成本纳入项目的主要管理目标，把降低成本的重点放在工程施工的过程管理上，要在保证施工安全、产品质量和施工进度的情况下，进行成本控制，只有这样，才能真正地做好成本管理。

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浅谈项目管理之成本管理

2、项目团队的文化拖延、不够坚韧、消极、冲动、过于谨慎、迷信、偏见、没有热情、自大、不能合作、相互斗争、欺诈等等。项目文化是项目成员行为做事时心中遵守的制度。是项目团队的主导价值观和游戏规则

什么是项目？项目是组织来完成工作。工作一般有业务和工程，两者有时会互相交迭，他们有许多共同的属性，如：由人来完成，受限于有限的资源，可、可执行、可控制。业务是正在进行的可重复的活动。而工程是临时的且努力完成一个的产品或服务，有一个渐进的过程。什么是项目管理？项目管理是为适合项目需要运用知识、技能、工具和技巧方法来实施的项目活动。项目管理包括项目综合管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目协调管理、项目风险管理和项目获得管理。

项目的各种管理从时间上看都有一个开始阶段、中间阶段和结束阶段。项目的生命周期都会经历初始阶段、阶段、执行阶段、控制阶段和结束阶段。其中、执行和控制是一个循环反复的过程，制订，按照执行，执行中进行控制，不行则返回修改，修改后继续执行，直到成功完成该项目。项目的核心过程有范围管理、时间管理和成本管理。下面就成本管理展开讨论有关知识、经验。

什么是WBS？WBS 是work breakdown statement的缩写。每个项目都可根据一定的原则将之分为一系列活动，每一活动还可以分为一系列的子活动，一级级的划分直到不能或不需要划分为止。如某种材料，某种设备，某一活动单元等。然后估算每个WBS要素的费用。采用这一方法的前提是：

1、对项目的需求有一完整的限定。

2、制定完成任务所必需的逻辑步骤。

3、编制WBS表。

一旦项目需求被勾划出来，就应制定完成任务所必需的逻辑步骤。在现代大型复杂项目中，通常是用箭头图来表明项目任务的逻辑程序，并以此作为下一步绘制CPM或PERT图以及WBS表的根据。

编制WBS表的最简单方法是依据箭头图。把箭头图上的每一项活动当作一项工作任务，在此基础上再描绘分工作任务。

进度表和WBS表完成之后，就可以进行成本估算了。成本估算的结果应以下述的报告形式表述出来： 项目管理者联盟，项目管理问题。

②每个部门的工时曲线。如果部门工时曲线含有“峰”和“谷”，应考虑对进度表作若干改变，以得到工时的均衡性。

③逐月的工时费用总结。以便项目费用必须削减时，项目负责人能够利用此表和工时曲线作权衡性研究。

④逐年费用分配表。此表以WBS要素来划分，表明每年（或每季度）所需费用。此表实质上是每项活动的项目流量的总结。

⑤原料及支出预测，它表明供货商的供货时间、支付方式、承担义务以及支付原料的流量等。

首先是按照专业划分项目，应当说这是一种最自然的划分方法，优点是容易让人接受，缺点是不易协调。比如，在进行地铁建设时，定在WBS的顶层按照专业将建设分为土建和安装，并按照这种划分确定一个土建分项目和一个安装分项目。按照这种划分方法在画项目的网络图时就会出现一系列的土建作业和一系列的安装作业。因为某一个车站即包括土建工程又包括安装工程，这样在两组作业组之间就会出现非常复杂的关系，分项目之间也很难协调工作。按照系统划分方法容易界定项目范围，但有时候显得不那么直观。系统是人们在长期实践中确定的一种分类方法，其特点是系统与系统之间的联系往往是比较简单的，这种联系通常被称为系统界面或接口。正由于系统之间的界面比较清楚，所以按照系统对项目进行划分更容易界定子项目或子工程的范围，在项目实施过程中更容易控制结果。 按照项目的不同阶段划分WBS结构有利于项目管理者控制中间结果。对那些不确定性比较大的项目来说，项目的结果往往是未知的，控制项目的方法就是控制中间结果的进度和质量，当然阶段的划分应该是可测量的。按照阶段划分项目有助于管理者在不同阶段控制中间成果同时不至于使项目管理者陷入到项目细节中去。不同的项目，其范围、性质可能都不一样，项目管理的目标和重点不尽相同，项目的WBS结构也并不一样。但无论对何种项目进行WBS划分，都必须兼顾WBS的三种不同层次的作用。划分项目的WBS结构还必须遵循一定的方。具体说来，划分项目的WBS结构必须遵循以下步骤：

1、确定项目特性并确定WBS层次，比如项目的不确定有多大？项目的规模又是多大？

2、确定项目管理的重点，为项目管理目标划分优先级别，比如，项目质量是放在位的，还是项目进度居于首位？

3、针对项目管理目标的优先级别确定每级WBS划分方法。

4、确定WBS结构。

下面例举一些针对软件企业的的有效成本控制的经验

1、树立全员经济意识你的书是不是已经初见模样了呢？可是你还缺点东西，那就是每一个细化任务的时间戳。注意，这个时间戳和前面的每一个任务的完成时间可不是一个概念。完成时间是一个时间段，比如：三天。而时间戳是一个时间：比如：11月20日晚八点。好了，明白了这一点，现在就开始给你的打上时间戳吧。这一步是比较难的。因为各个任务之间可能存在着一定的依赖关系，而且它们还有可能有交替、重叠等情况。而这些具体的情况，往往是因人而异，因目标而异的。所以没有一种通用的办法来安排你的时间戳。不过也别气馁，有一个比较不错的办法：你可以按照项目的进度，一天一天的往后安排，虽然即使这样做要想很合理的安排时间戳依然是一个不容易的任务，但至少你有了一个线索。、建立规范成本管理体制

建立一套行之有效的制度并非易事，每一个工程项目都有其自身的特点，要根据工程项目本身的特点，制定有针对性的项目成本管理办法，如项目质量成本管理办法、工期成本管理办法、项目招投标管理办法、合同评审管理办法、材料使用控制办法等管理办法。这些管理办法应是到人、切实可行的具有较强作性的办法，使项目的成本控制有法可依，有章可循，有据可查。项目成本实施的主体是项目组人员，项目是项目成本管理的，这样形成了一个以项目为核心的成本管理体系。对成本管理体系中的每个部门、每个人的工作职责和范围要进行明确的界定，遵循集中制、标准化、规范化的原则进行建立责权利相结合的成本管理模式和体制；对于每个项目，都要有成本控制的目标——项目预算，都要严格按照作WBS（工作任务分解），在落实任务的同时，也要落实完成任务的需要的成本预算，并且逐级负责，层层落实，使项目成本管理工作做到责权利无空白，无重叠，事事有人管，有人担，一切有章可循，有据可查，杜绝了推倭扯皮，使项目的成本管理工作形成一个完整的成本管理体系，同时用一定物质奖励去，使每个人的工作、成本、和项目的效益挂钩，打破过去那种干好干坏一个样，干多干少一个样的格局。调动职工的积极性和主动性，使大家共同为项目的成本管理献计献策。

2、加强项目过程管理和

（1）、有效项目成本估算和预算项目预算是项目分配资源的，也是控制的标准，在项目成本管理中具有重要作用，成本估算和预算是为完成项目各项任务所需要的资源成本的近似估算。项目估算要比公司日常成本估算复杂， 在实际工作中通常有三种成本估算方法：

1）自上而下估算：是一种自上而下的估算形式，项目利用以前类似的项目实际成本作为基本依据，通过经验作出判断项目整体成本和各个子任务的成本预算，此方法通常在项目的初期或信息不足时进行，需要项目的水平和经验较高

2）自下而上估算：将项目任务分解到最小单位工作包，通过对项目工作包进行详细的成本估算，然后通过各个成本汇总将结果累加起来得出项目总成本。由于项目相关人员都参与项目的预算，这种方法最为准确，同时避免预算争议，但是耗用管理成本相应增加。

3）参数估算：是一种建模统计技术，如回归分析和学习曲线。 此方法需要数据的积累，根据同类项目的管理状况和成本数据，建立模型，在遇到同类项目可直接套用。

（2）、加入挣值管理和参数

挣值管理（Earned Value Mament，EMV）是综合了项目范围、进度和资源，测量项目绩效的一种方法。它比较工作量、实际挣得多少与实际花费成本，以决定成本和进度绩效是否符合原定。要进行挣值管理，必须熟悉与挣值管理密切相关的成本（PV）、挣值（EV）和实际成本（AC）之间的相互关系，以及完工预算（BAC）、完工估算（EAC）和完工尚需估算（ETC）之间相互关系。偏分析如下：当成本偏（CV）>0，表明成本节约；反之，当CV0，表明进度超前；反之，当SV<0，表明进度滞后。

挣值管理也离不开偏管理。偏=-实际

参数有累计实际成本、累计盈余量、累计预算成本

3、从质量成本、工期成本、资金成本、风险成本管理上要效益

1）对软件企业而言，产品质量并非越高越好，超过合理水平时，属于质量过剩。无论是质量不足或过剩，都会造成质量成本的增加，都要通过质量成本管理加以调整。质量成本管理的目标是使4类质量成本的综合达到值。一般来说，质量预防费用起初较低，随着质量要求的提高逐渐会增加，当质量达到一定水平再要求提高时，该项费用就会急剧上升。质量检验费用较为稳定，不过随着质量的提高也会有一定程度的增长。而质量损失则不然，开始时因质量较，损失很大，随着产品质量不断改进，该项损失逐步减少。三者交叉的作用，必须能找到一个质量成本的理想点。

正确处理质量成本中几个方面的相互关系即质量损失（内、外部故障损失）、预防费用和检验费用间的相互关系，采用科学合理、先进实用的技术措施，在确保施工质量达到设计要求水平的前提下，尽可能降低工程成本。项目部也不能为了提高企业信誉和市场竞争力而使工程全面出现质量过剩现象，导致完成工程量不少，经济效益低下的被动局面。

如何处理工期与成本的关系，是施工项目成本管理工作中的一个重要课题，即工期成本的管理与控制对项目部来说，并不是越短越好，而是需要通过对工期的合理调整来寻求工期点成本，把工期成本控制在点。工期成本管理的目标是正确处理工期与成本的关系，使工期成本的总和达到值。工期成本表现在两个方面，一方面是项目部为了保证工期而采取的措施费用；一方面是因为工期拖延而导致的业主索赔成本，这种情况可能是由于环境及自然条件引起的，也可能是内部因素所造成，如停工、窝工、返工等，因此所引起的工期费用，可称其为工期损失。一般来说，工期越短，工期措施成本越小；但当工期短至一定限度时，工期措施成本则会急剧上升。而工期损失则不然，因自然条件引起的工期损失，其损失额度相应较小，通常情况下不予赔偿或赔偿额度较小，该部分工期损失可不予考虑。因施工项目内部因素造成的工期损失，随着时间的推移，经验的积累会逐渐减少。综合工期成本的各种因素，就会找到一个工期成本为的理想点。这一点也就是工期最短并且成本的点。由于内外部环境条件及合同条件的制约，保证合同工期和降低工程成本是一个十分艰巨的任务，因此，必须正确处理工期成本的两个方面的相互关系，即工期措施成本和工期损失之间的相互关系。在确保工期达到合同条件的前提下，尽可能降低工期成本，切不可为了提高企业信誉和市场竞争力，盲目抢工期赶进度，造成增大项目成本，导致项目亏损。

3）项目流的控制

通过项目的财务流分析，判断项目资金收支的时间，资金亏口的时间点，便于提前准备资金。同时积极从客户方催款，以便支付各种费用。使得的流入大于流出。对于产品投资项目可采用投资回收期、净流来控制

4）通过主动的风险控制，防患未然，避免和减少损失

根据拟建项目的具体情况，有选择性地进行盈亏平衡分析、敏感性分析和概率分析等。 项目管理者联盟，项目管理问题。

（1）盈亏平衡分析

对于软件产品项目，由于由于有前期的投入，需要进行盈亏平衡分析 ，根据项目正常生产年份的产品产量（销售量）、固定成本、可变成本、税金等，研究建设项目产量、成本、利润之间变化与平衡关系的方法。当项目的收益与成本相等时，即为盈亏平衡点（BEP）。 通过盈亏平衡分析可以展现市场和销售的风险，可参见管理会计 .

（2）敏感性分析

它是研究项目的产品售价、产量、经营成本、投资、建设期等发生变化时，项目财务评价指标（如财务内部收益率）的预期值发生变化的程度。通过敏感分析，可以找出项目的最敏感因素，使决策者能了解项目建设中可能遇到的风险，提高决策的准确性和可靠性。一般以某因素的曲线斜率的大小来比较。

通常风险程度=影响力发生概率，它是通过概率预测不确定性因素和风险因素对项目经济评价指标的定量影响。一般是计算项目评价指标，如项目财务净现值的期望值大于或等于零时的累计概率。累计概率值越大，项目承担的风险越小。

（4）法律风险：完善合同文本，避免法律损失。项目的各种经济活动，都是以合同或协议的形式出现，如果合同条款不严谨，容易让对方钻空子，造成自己蒙受损失时应有的索赔条款不能成立，产生不必要的损失。所以必须细致周密的订立严谨的合同条款。首先，要有相对固定的经济合同管理人员，并且精通经济合同法规有关知识，必要时应持证上岗；其次是要加强经济合同管理人员的工作心；三是要制定相应固定的合同标准格式。施工项目合同基本上有以下几类：委托加工合同、购货合同、分包合同、劳务合同、技术服务合同、租赁合同、其它协议等。各种合同条款在形成之前应由工程、技术、合同、财务、成本等业务部门参与定稿，使各项条款的内涵清楚，严谨不漏。

软件企业具有知识经济得明显特点，不同于传统的成本控制，而软件企业管理有以项目管理为主的特点，针对软件管理的特点，参照项目管理的成功经验，可以更好提高软件企业的财务管理和项目管理。

提升个人敏捷项目管理能力的技巧

①对每个WBS要素的详细费用估算。还应有一个各项分工作、分任务的费用汇总表，以及项目和整个的累积报表。

导语：提升个人敏捷项目管理能力的技巧。“项目是在限定的资源及限定的时间内需完成的一次性任务。具体可以是一项工程、服务、研究课题及活动等。”项目管理(Project Mament)：运用各种相关技能、方法与工具，为满足或超越项目有关各方对项目的要求与期望，所开展的各种、组织、、控制等方面的活动。

提升个人敏捷项目管理能力的技巧

其一,具备才能是成为一个好的施工项目的重要条件,团结友爱、知人善任、用其所长、避其所短,善于抓住时机,并能当机立断,坚决果断地处理将要发生或正在发生的问题,避免矛盾或更大矛盾的产生.具有了这些能力就能更好的项目部的全体员工,唤起大家的积极性和创造性,齐心协力完成施工项目的建设.

其二,要有较强的组织协调能力,能够调动团队的集体智略,把项目部一帮人的才能“捏合”在一起,达到相互支持、取长补短的效果.项目部是一个团队,如果一个项目没有较强的组织协调能力,那么这个团体就会变成一盘散沙,就没有活力,项目部人员之间也就缺乏默契的配合,从而导致工作无常开展.

其四,要善于团结下属,不要用不正确的方式批评,特别是对有错误的下属和反对过自己的下属.我们常说,对任何犯了错误的下属,只要他能改正,还是个好下属.而对于反对过自己的下属,要搞清楚为什么人家会反对你?人与人之间有矛盾是正常的,一旦出现了矛盾,我们应该要正视它,而不是回避它,更不是激化它,只有这样才能从根本上解决它.批评下属时,应掌握批评的技巧,不要让被批评的下属不但不服气,反而产生怨恨.

其五,有工作干劲、有敬业精神、为人正直、敢于主动承担.在工程建设实施的过程中,项目要接触很多人,处理复杂多样的工作也会遇到各种各样的问题,如：施工中遇到技术问题难以解决,经过业主、监理、施工单位多方面的探讨拿不出成熟方案,此时工期紧张需要尽快解决施工方案.这就需要施工项目挺身而出,大胆提出设想与业主同心协力解决难题.

其七,掌握好“事不躬亲”与“事必躬亲”的度.能授权的事情就不要亲自做,必亲自动手的必动手.把许多事情,进行分工,到人,并不表示已了,只是将整个项目部的工作分解到人,亲自参与制的制定,亲自抓落实,才能事半功倍.

提升个人敏捷项目管理能力的技巧

首先，拥抱变化，克服抵触，做好实施敏捷的准备。敏捷不是洪水猛兽，既然企业决定引入敏捷的变革，一定是敏捷项目管理方法有可取之处，何不加以尝试，再做决定，而不要拒绝变化，盲目抵触。PgMp.mypm

个体成员可以寻找机会多了解敏捷的理论方法，参考敏捷社区的实践和案例分享，获取成功的经验和失败的教训，积极思考敏捷对于团队的独特性和带给自己的利与弊。同时企业也要采取正式和非正式的培训、研讨会、工作坊等方式，排除个体成员的疑惑和顾虑，目的是为实施敏捷做好准备。项目管理者联盟

其次，从管理实践角度，了解敏捷的框架，具体实施的方法，适应角色的变化。当个体成员接触一种新的方法是，尤其是技术人员经常会提出这样的问题，“采取什么框架都行，反正已经定了，直接告诉我怎么做就行了”。其实这是最要不得的一种态度，实施一种新的框架或方法，固然要求具体的工作指导，但是个体成员要从方法、过程、角色、职责等多个方面进行系统的学习和演练，知其然，知其所以然，而不是僵化地照本宣科。为了避免这一现象，很多组织引入了教练这个角色，用以助力个体成员对新方法的掌握和有效使用。PgMp.mypm

因为很多组织实施敏捷都是从Scrum框架开始的，而Scrum框架也是当前最为流行的敏捷方法之一，本文就以Scrum为例进行简要分析。项目管理

Scrum框架中有一种3-3-5的结构：即3种角色——产品负责人(Product Owner)、Scrum M aster和团队(Team);3种工件(artifact)——产品待办事项列表(Product Backlog), 迭代待办事项列表(Sprint Backlog)和燃尽图 (Burndown Chart);5种仪式(ceremony)——迭代 (Sprint)，迭代 (Sprint Plan)，每日站会 (Daily standup meeting)，迭代评审 (Sprint Review)和回顾(Retrospective)。不难看出，这就是一种项目管理的框架，提供了开展工作的`具体流程、规范和步骤，但是又与传统的项目管理不同。club.mypm

对于个人来说，最重要的是要理解Scrum中的新角色，进而清楚其具体职责，如何进行相互的协作。甚至有的团队成员可能需要进行角色转换，担当Scrum M aster或产品负责人(Product Owner)，这就更需要弄清楚其各自的职能、担负的权利和义务。比如，Scrum M aster的部分工作是清除团队遇到的障碍、辅导团队、保护团队，对很多新担任Scrum M aster的成员来说，往往会产生疑惑或陷入矛盾，因为该角色一方面是团队的，另一方面是没有人员的管理权利的。其实，这就需要在深入弄清Scrum中的是服务式(servant-leader)，Scrum M aster对团队成员没有人事管理权利，但对流程有控制权，他有义务帮助团队执行Scrum方法，为团队答疑解惑，甚至扮演教练的角色。所以Scrum M aster新手要修炼成团队的“牧羊犬”(注：用牧羊犬隐喻Scrum M aster保护团队、维持流程执行)，践行Scrum M aster的6种品质：负责、谦虚、协作、投入、有影响力、知识渊博。项目管理者联盟

再比如，Scrum中新角色产品负责人(Product Owner)，他的目的是保证团队瞄准正确的目标，他是站在客户的角度。产品负责人有权设立目标和形成愿景，他需要撰写需求和排列优先级。(注：参考Roman Pchler的著作《敏捷产品管理》)也就是说，产品负责人是团队与客户的接口，代表客户的利益，为团队就业务需求方面的问题答疑解惑。同样Mike Cohn也给出了的产品负责人应该具备的品质：始终都在(ailable)、懂业务、善于沟通、果断、得到授权。项目管理者联盟文章

提升个人敏捷项目管理能力的技巧

首先,作为一名项目,要认清角色,摆正位置.项目是公司在工程项目上的全权委托人,对外代表公司与业主及分包单位进行联系处理合同有关的一切事项;对内全面负责组织项目的实施,是项目的直接和组织者.这就要求在工作中要保持谦虚谨慎的态度,在尊重、理解并服从公司的同时,通过协调、讨论、信息沟通等方式,充分发挥好承上启下的作用,积极利用自身的主观能动性,在认真做好本项目部工作的前提下,努力协调好项目部与公司各部门之间的每项工作.

工程施工过程中有很多意料不到的问题发生,对于出现的超过自己权限范围的,应当及时向公司有关部门和人员汇报,不要越权越位,既要主动地处理问题,又要请示处理方案或者取得自己处理的授权,切勿为了隐瞒一点点小问题使事态扩大铸成大错. 项目管理者联盟,项目管理问题.

其次,作为一名项目,要识“无为故无不为”的至精妙语,又要具备开拓创新的意识.要虚心学习其他人管理项目的经验和方法,恪守“谦虚”二字.大胆尝试,以超前的眼光看问题,要敢于和其他好的项目部比干劲、赛成绩,而不是像一只井底之蛙,以一成不变的方式,局限于做好本项目部的工作.

其三,作为一名项目,要有勇于实践的踏实的工作作风,要有真抓实干的精神,要在实际工作中不断丰富完善自己.首先,项目不是仅仅是靠书本知识学出来的,更不是吹出来的,是靠实际工作的磨练干出来的.对于工作中出现的问题,要敢于承担,要善于分清问题的性质,找到解决问题的方法.在项目中能够通过以身作则,形成一个平等协商、实事求是的工作风尚.同时,项目还应注意不断培养和提高工作能力,如：决策能力、应变能力、组织能力、人际交往能力等,努力做到在工作中要果断但不武断,要稳重但不拖拉.

其四,作为一名项目,要有吃苦耐劳的精神.项目必须谨遵这一原则：做到软件企业必须加大宣传力度，树立全员经济意识。首先要统一思想认识，从项目管理人员到普通员工要进行经济教育，灌输经济意识，把一切为了效益的意识深深地刻在每个职工的脑海里，诸如“节约光荣，浪费可耻 ”等等，使每一位职工都能把工程成本管理工作放在主要位置。其次是组织培训，提高专业人员的素质，这是实现成本目标的保证。不畏艰难困苦,扎扎实实地开展工作,勤勤恳恳地做好事情.作为项目部的,应该既是指挥员又是战斗员,作为指挥员就应该体现自己的能力和水平,越是面对棘手难缠的问题,越要沉着冷静,迎着困难上.

其五,作为一名项目,要尽量将工作做适当的合理的分配,到人,做到“该定人的定人”,要让每个项目部人员了解自己的工作,并时常注意他们工作进展情况,要把自己的主要精力用到考虑整体组织安排,施工组织方案上来.

如何进行项目风险评估

正如传统项目管理中提倡的——沟通是项目的基本素质，沟通也是解决变革问题的最有效手段。在实施敏捷伊始，一定要有充分的沟通，确保每一个成员都得到足够的关于敏捷的信息，可以从多方面客观地看待敏捷的优势和不足。敏捷不是神话，“敏捷不是银弹”，没有一个方法是放之四海而皆准的，所以我们采用的是敏捷的思想和针对项目环境的定制的方法。bbs.mypm

2.风险分析。在接下来的风险评估第二步，就是在那些有风险辨识度的项目或是流程上面，进行仔细的分析，看看这些风险的特征是什么，并且使用明确的定义来进行描述，从而能够更为精准，特别是使用数字或是档位定义来明确这些风险的发生条件、以及风险的程度高低，从而使得人们都能够对于这些风险的发生可能性、以及所会造成的后果有着更为直观的认知。

2）从工期成本控制上要效益

3.风险评价。将企业方案、或是运营目标的最终影响程度、以及风险的可能性与价格、可能的后果都进行明确的量化评估。

如何平衡项目管理与产品管理之间的关系

1、识别主要教育：经验证明，才华主要来源于自我教育，团队学习是促进成员成长、提高项目成果的重要因素。、次要、伪劣的需求，并进行相关处理。

主要需求本质上决定产品是否可被接受，而次要需求只是锦上添花，是否实现并不影响产品的本质特征。伪劣需求从表面上看常常很像次要需求，但实际上常常只是个人的好恶，或好处很小，但却大大地增加了工作量，使产品变得难以开发和维护。项目管理者联盟

应优先实现主要需求，在人力和允许的情况下尽量实现次要需求，果断地去掉伪劣需求。的需求是满足顾客要求同时最简单。项目管理者联盟 2、根据项目特点对研发流程进行过程调整。项目管理者联盟

过程调整包括3中手段：项目圈子 1)裁剪。即去掉任何与实现项目目标没有关联的活动(过程)。项目管理者联盟

2)合并和简化。依据项目特点，有些活动可以合并，有些活动可以简化。项目管理 3)提前。依据项目特点，将原本安排到后面的活动提前进行，但要注意风险。例如许多产品要做认当然是和团队成员一起考虑一下风险类别，程度，发生可能性，以及是否有有效措施加以预防或者干涉，等等。证，认证周期很长成为了导致项目延期的关键路径。在这种情况下就可以考虑是否可以开快速模具，提前进行认证，当然这带来技术法规上的风险需要评估。项目管理者联盟

如何制定项目?

划分项目的WBS结构有许多方法，如按照专业划分、按照子系统、子工程划分、按照项目不同的阶段划分等，以上每一种方法度有其优缺点。一般情况下，确定项目的WBS结构需要组合以上几种方法进行，在WBS的不同层次使用不同的方法。良好的项目管理必须具备以下因素：对项目的认知、为项目提供良好的协同环境和有效的控制。这几个因素环环相扣，前者是后者的必要条件。一个良好的WBS结构在项目管理中所起的作用也可以这三个层次来理解。

问题一：怎样制定 制定应该遵循以下步骤：

1、明确你的目标

在制定之前，你首先要清楚的知道自己希望工作达到的目标是什么。能够的定义你的目标，这个定义要包括时间标准、最终目的、实现效果等要素，比如：在一个月之内完成客户的阶段需求，并得到客户的好评；或者：在两周之内看完《》这本书，并且写出一篇高质量的读后感。要记住，如果你的目标不明确的话，那么什么样的都帮不了你，因为你根本不知道自己想要什么。而且，目标不明确的你，制定出来的也不具有可实施性和可度量性（关于可实施性和可度量性将在下面解释）。

2、确定完成你的目标可以分成几步

好了，现在你已经明确了自己的目标了，可是这样就可以开始做了吗？可能你已1.风险辨识。先对于每一个业务中的单元、各种相关的活动、以及业务流程里面的重要环节都进行反复的排查与辨识，看看这些项目都有着什么样的风险，这样子才能够在大体上面对于风险情况有一个估计，做出一个基础的判断。经发现了，只有一个明确的目标是不行的，因为它看起来好像离你很远，尤其是当你在制定一个长期的时候，这种感觉会很明显。对于一个大目标，一般是不容易把握从开始到实现它的整个过程的，所以，你得把这个大家伙切分一下，把它分成几个小部分。比如上面的那个例子：在一个月之内完成客户的阶段需求，并得到客户的好评。可以这样把它分成几步

用一个星期的时间做前期的设计

用两个星期的时间来实现前面的设计

用剩下的时间来做小幅度的修改和完善

好了，分成了几个步骤之后我们再来看一看，现在离我们最近的那一步是：用一个星期的时间做前期的设计。嗯，好像这个就比较容易把握了。对吧？

3、细化你的

你已经成功的把你的分成几个小步骤了吗？光这样还不够，只做了步骤的切分还不足以让你的完全可以实现。下面我们来讨论制定过程中的核心内容：可实施性和可度量性。先来看看这两个术语的意思：

你的中的一个任务是可实施的，指的是这个任务有着明确的定义，这包括了该任务的实现条件、实施者、需要的时间、最终的效果。比如：在前期设计完成的前提下，由小李把个模块实现，要求时间是三天，实现后的模块的功能包括……。这就是一个可实施的任务。而：三天之内实现个模块，就不是一个可实施的任务。

你的中的一个步骤是可度量的，指的是这个任务的目标有一定的量化指标，可以衡量你的是否实现了。比如说你在制定一个写作，那么：在一个月之内写出三篇关于艺术的文章，就是一个可度量的任务，而：在一个月之内写几篇关于艺术的文章，就不是。

好了，了解了什么是可实施性和可度量性之后，我们就可以开始细化我们的了。拿出你刚才划分好步骤的书，把每一个步骤细化为一系列的可实施和可度量的任务。这样，你就拥有了一个列表，这个列表上有一个总体目标，有几个比较大的步骤，有很多的可实施和可度量的细化的任务。如果你已经做到了这一步，那就继续看下面吧。

4、为你的打上时间戳

好了，把时间戳加到你的任务列表上吧。

5、建立机制

嗯。......>>

问题二：如何制定项目战略 什么是项目战略 项目战略是在组织和项目的目标、使命确定之后，为目标的达成而确定的总体路线和方法。也就是说，战略实际上是一个总体的路线。 项目要实现组织的目标和项目目标，这个目标由项目的干系人决定。项目的干系人包括项目的委托人、项目的客户、项目的团队、项目的成员，他们对项目的动机，对项目的看法都影响着项目目标的达成。因此，在发展一个项目之前，首先要对干系人的情况有一个基本的了解和分析，其中包括对历史信息的了解，对未来的一些预测，对组织和环境因素的分析。 项目管理工作讲究工作要有一个规章制度，项目要制订，并把这个作为一个规范或程序。在制订项目之前，首先要有一个项目的战略。项目管理流程――刘易斯16步管理模型 16步管理模型是美国一位项目管理专家刘易斯提出的。从16步管理模型中可以看到项目的战略所处的位置。 概念确立。就是对所要做的事情有一个框架性的设计，有一种思想 。 问题的定义。即对长远目标说明。第二步骤是对步的进一步细化和具体化。 生成项目的备选方案和战略。就是提供思路、备选方案和战略总体思路。 战略评估和选择。就是在选择方案的同时，有一个从总体技术路线到总体项目管理策略的评价和选择。战略的确立。就是确定具体的战略、目标。 制订项目的实施。这是一个更加具体的、第二个层次的项目，就是怎样实施。 项目干系人批准。这里的包括战略、初步、详细，在这些项目实施之前，有一个批准过程。 签署项目。项目的批准人、参与项目的有关干系人要签署项目，对做出承诺，同时建立项目的跟踪记录，做一个项目进展情况日志或者周志、月志、记录，根据这些记录信息进行知识管理。 执行项目。执行项目就是正式开展，进展这个项目。 项目进展。开始实施之后，就要考虑执行得如何，有无问题，要对进展情况进行、监测和控制。_ 审查项目定义。项目实施之后，需要做一些评审，评审包括对原来工作的评审，同时也包括对项目目标定义的评审，如有问题就返回到步骤二，重新修正项目的定义。 _对项目的战略进行评审。首先是评价目标或项目的定义，然后评审战略、战略制订是不是有问题，如果有问题就返回步骤四，重新修正你的项目战略。 项目的实施。具体的工作流程、对一些细节要进行评审，有问题就进行修改。 循环。按照整个过程不断地从的执行到监测、评审，有问题就要修改，然后再执行，再评审，这个过程一直延续到全部工作结束。 总结经验教训。项目全部完成以后，及时总结经验教训，对一些问题进行归档，作为今后项目的指导和借鉴。_结束项目。这是一个完整的项目管理流程，从这个流程可以看到整个项目战略实际上是在制订项目的详细和实施之前。在项目的时候，首先要有一个总体的战略，在总体的战略指导下再开展具体的项目。 项目战略的内容 项目战略是在整个企业的发展战略，在企业的组织整体管理思想指导下进行的,是为项目目标以及项目使命的达成而确定的总体目标，它实际上是基于项目管理思路制订的一个总体。 项目战略不是单一的项目管理，它包括如何进行风险管理，如何进行团队建设，如何进行项目实施当中的关键问题，这些都是在制订项目战略阶段要解决的问题。1.制订SMART目标 制订的目标应该能够满足企业、项目干系人，或者一些利害关系者、企业的股东。通常在目标制订的时候，要制订一个SMART目标。uS，指具体、明确。目标一定要具体、明确。uM，指能够衡量、能够测量。uA，指适当。目标要制订得比较......>>

问题三：请问如何制定一个完美的项目 项目成功的重要因素之一就是有一个良好的项目。制订一个清晰的项目需要很多时间，有的项目可能会冒险跨过这一阶段直接进入执行阶段。但事先为路线做过准备的旅行者到达目的地总会更快更容易一些。同样花一些时间制订一个清晰的项目的项目也会更快地实现目标。 下面笔者将给出制定项目的六个步骤。这六个步骤可以给项目提供路线图，同时也是项目在管理整个的过程中不可或缺的交流和控制工具。本文转自项目管理者联盟 步：明确项目的主要组成成分 “项目”可以说项目管理中最难理解的一个术语。它不是一个固定的，而是在整个过程中都可以改变的一系列生动的文件。像路线图一样，项目给出了整个的前进方向。项目又跟旅行者不多，得决定的进程，从项目管理角度来讲就是制定一个项目。司机开车时会赶上修路或者改路的情况，与此相似，项目也得根据情况变化修改项目进程 对项目最常见的误解是把等同于时间表，而时间表实际上只是整个的一部分。项目是整个筹划过程中最主要的工作成果，它包括筹划阶段的所有文件。比如说，建一个新办公室的项目就不仅包括了建设涉及的相关细节、预算、时间表等；而且包括项目可能存在的危险、质量度量的标准、可能给环境带来的影响等。 项目通常包括基准线、基准管理和其他筹划过程中的成果等组成成分。项目管理者联盟文章，深入探讨。 因为我们用它来评价整个的实施情况，所以基准线有时也被称为绩效标准。基线基准是确定项目范围、时间表和成本的已被证实了的出发点。它们是整个项目的基础，并且可以帮助判断这个是不是运行良好。 基准管理是提供一些在执行项目时处理各种变量的文件；而其他筹划过程中的成果则包括风险管理、质量、采购、职工和交流等。 第二步：明确角色和职责 确定利益相关方相当困难，尤其是那些大型的、风险高、又有着重大影响的项目的利益相关方，他们不仅对工程本身感兴趣，对工程可能带来的收益更感兴趣。不同各方可能会有冲突的日程安排和彼此矛盾的要求，而且还会在要谁加入这个项目的问题上产生分歧。 项目管理者联盟文章，深入探讨。 比如说，正在修建新的办公大楼的市政参议会的股东名单跟某家工程咨询公司的股东名单就可能不一样。前者的名单一定包括想建办公大厦的开发商、建办公楼的工程公司、更想要一个城市花园的市民、研究可能带来的环境影响的顾问、市政参议会等等。工程公司的名单就短得多。项目需要搞清楚和确定的是：谁负责什么事情，还有各利益相关方都要做的决定是什么。 第三步：编制范围表 范围表（scopestatement）可能是项目中最重要的文件。它不仅可以使利益相关方就这个项目达成共识，是利益相关方和赞助商同意补偿购入的基础，而且还可以降低沟通失败的可能性。这份文件通常会随着的实施而做相应的调整和改变。

报表范围包括商业需求和商业问题的项目目标；完成项目的好处和项目评价标准：跟该项目大小及特点相关的方法和其他组成部分。它可以看作是项目和赞助商之间的合同，只有赞助商同意了才能改变。 第四步：按项目的基准作 这个步骤包括范围基线和进度、成本基准。 可交付成果在范围说明中被确认了以后，他们需要置入工作分解结构中。范围基线包括这个项目涉及的所有可交付成果，因此还要确定他们是否全部完成。可交付成果是全面的，比如说盖一座楼，就包括建筑本身的一系列成果，还有相关的影响调查、优点长处以及景观美化方案等。 而制定进度和成本基准基线则需要以下8个步骤 1.在范围基线里......>>

问题四：如何有效的制定项目 首先制定一个完整的工作。

然后可以把这个分为几个部分，每个部分规定好起始时间。

再把每一部分详细编制上具体的步骤，每一步骤规定上具体的时间。

需要的是毅力与恒心，以及随时观察外界的变化，看是否影响项目的进展。

问题五：如何制定和编写软件项目 使用Project软件的目的是编制与跟踪，而且为了能够精细化的跟踪的变化过程，的科学合理的编制是前提条件。在一般的项目管理要求中，也许不会要求上述全部编制出来，但是最起码的进度、资源、成本是在大多数项目管理要求中被提到的。用Project软件便可以很方便的帮助您编制出上述三个。本文介绍大致的编排顺序，详细的步骤和技巧请参考本网站其他的条目信息。进度编制顺序：2，做任务分解（WBS），就是把你项目分解成一系列需要完成的任务，这些任务是按照某种层次结构来划分的，所以叫WBS（work breakdown structure）。在分解的过程中可以进行升降机作。3，设置任务的工期，每个任务需要执行的时间跨度是多大，注意不是工作量，是时间周期。4，设置任务之间的逻辑关系，尽量不要手工的设置任务的开始时间或者完成时间，而应该让Project根据任务的逻辑关系来自动安排时间，以便检查我们的是否合理。5，寻找出关键路径，关键路径对于的尤为重要，如果关键路径不能够正确完整的展现，说明编制的有问题，并且对将来的会带来很大的困难。6，进度的优化与调整。费用的编排顺序：1，建立资源信息，包括人力资源、设备资源、材料资源、成本资源等信息2，分配资源到任务上，可以给一个任务分一个资源，可以批量分配3，查看分配是否出现冲突，如果出现冲突进行调整4，资源的优化与调整成本的编排顺序：1，设置成本资源的类型，也就是费用的科目，例如旅费、交通费等等2，将成本资源分配到任务上，由Project自动计算出每个摘要任务、阶段、项目的总体费用3，进行成本的优化述三种编制完成后，需要进行整体优化调整。

问题六：如何制定项目执行 在设计和实施高级工程项目,例如先进的仿真培训系统时,需要精心地策划和良好的沟通。如下为一则成功范例。工程项目份理中涉及的绍写:八日〕:设计许可任日〕:工程采购建设FAT:工厂验收测试阵匡口:前期工程设计日M:人机界面民:电工组织沁协C:主自动化承包商团S:作培训仿真系统户旧:过程及仪器装设系统图只峪:过程自动化系统贫尸:标准作流程在较大的上游油&气项目中,加入仿真培训系统(O丁S)已成为一种趋势。为了充作培训仿真界面示例分挖掘此项技术的益处,O丁S的开发应及早进行,在设备开工之前完成对作员的培训,并辅助过程及作性能的研究。但其早期开发充满了挑战,尤其是在设计和实施这种高级工程项目时。 一份详细的项目执行是必不可少的。高仿真度的OTS通常集成在用于控制新设备的同一过程自动化系统(队S)的软硬件之中。因此,队S的安装启用必须尽快完成,通常比设备工程及建设进度表所要求的时间还要大幅提前。于是,O丁S表因其对工程采购和建设(印C)进度表的联动影响,而推动队S开发进度OTS利益主体的职班和风险关系必须在项目初期就确定下来。表的进展。

问题七：如何制定和执行项目进度 项目是必须建立一个进度表并相信它的人。在许多情况下，项目拥有从头开始建立进度表的专业知识。但是，随着项目变得越来越复杂，他可能并不具备完全靠自己建立进度表的能力。当你并不知晓建立进度表需要的所有信息时，你可以应用许多技巧。 使用一个先前就有的工作

项目以前可能没有管理过类似的进度表，但组织中的其他人可能有过这种经历。如果你的组织保存了以前的项目进度表，你可能能够从中找到一个相似的进度表。这将帮助你建立一个现实的项目进度表。

使用一个项目模板

你所在的组织可能没有保存以前的进度表，但你可以使用进度表模板。例如，你可能拥有重复开发、软件包执行、研究员项目等项目的进度表模板。这些模板将为你的项目的80%的行动提供指导，稍微进行一些修改就能够加以利用。

建立一个草案并将它分发给股东

在这个方法中，项目首先尽可能完善地建立一个项目进度表草案。其中可能存在许多漏洞，修复这些漏洞可能会让项目感到难堪。进度表草案完成后，就把它分发给项目团队和其他股东，请他们提供反馈意见。这些股东将能够修复进度表中遗漏的问题并确定最终工作的合理性。在审查过程中，可能会增加、修改或删除工作。项目接受反馈并把它们结合到进度表中，然后用它来推动项目执行。这种方法可建立一个非常完善的进度表，并获得股东的反馈和认同。

在这个方法中，进度表实际上是通过与项目团队成员和其他股东召开一次或多次会议制定出来的。每个人看待项目的角度可能各不相同，但最终的进度表可以与所有人达成共识而制定出来。这种方法的优势在于，在建立进度表的过程中有股东的积极参与。

项目需要自行解决问题

不管以何种方法制定进度表，项目必须为最终结果承担。如果项目声称自己不了解所有细节，因而不应该承担应负的，这样可不太好。如果项目不知道完成项目所需的一切特定的工作，他必须找到缩短这种距的办法。他必须自行解决面临的问题并为结果负责。

问题八：项目的原则 项目作为项目管理的重要阶段，在项目中起承上启下的作用，因此在制定过程中要按照项目总目标、总进行详细。文件经批准后作为项目的工作指南。因此，在项目制订过程中一般应遵循以下六个原则：（1）目的性。任何项目都是一个或几个确定的目标，以实现特定的功能、作用和任务，而任何项目的制定正是围绕项目目标的实现展开的。在制定时，首先必须分析目标，弄清任务。因此项目具有目的性。（2）系统性。项目本身是一个系统，由一系列子组成，各个子不是孤立存在的，彼此之间相对，又紧密相关．从而使制定出的项目也具有系统的目的性、相关性、层次性、适应性、整体性等基本特征，使项目形成有机协调的整体。（3）经济性。项目的目标不仅要求项目有较高的效率，而且要有较高的效益。所以在中必须提出多种方案进行优化分析。（4）动态性。这是由项目的寿命周期所决定的。一个项目的寿命周期短则数月，长则数年，在这期间，项目环境常处于变化之中，使的实施会偏离项目基准，因此项目要随着环境和条件的变化而不断调整和修改，以保证完成项目目标，这就要求项目要有动态性，以适应不断变化的环境。（5）相关性。项目是一个系统的整体，构成项目的任何子的变化都会影响到其他子的制定和执行，进而最终影响到项目的正常实施。制定项目要充分考虑各子间的相关性。（6）职能性。项目的制定和实施不是以某个组织或部门内的机构设置为依据，也不是以自身的利益及要求为出发点，而是以项目和项目管理的总体及职能为出发点，涉及到项目管理的各个部门和机构。

问题九：项目编制的应包括哪些内容? (l)项目总(包括范围、工作范围定义、活动定义、资源需求、资源、活动排序、费用估算、进度以及费用)。

(2)项目辅助(质量、沟通、人力资源、风险、采购等)。

问题十：如何制定项目执行 在设计和实施高级工程项目,例如先进的仿真培训系统时,需要精心地策划和良好的沟通。如下为一则成功范例。工程项目份理中涉及的绍写:八日〕:设计许可任日〕:工程采购建设FAT:工厂验收测试阵匡口:前期工程设计日M:人机界面民:电工组织沁协C:主自动化承包商团S:作培训仿真系统户旧:过程及仪器装设系统图只峪:过程自动化系统贫尸:标准作流程在较大的上游油&气项目中,加入仿真培训系统(O丁S)已成为一种趋势。为了充作培训仿真界面示例分挖掘此项技术的益处,O丁S的开发应及早进行,在设备开工之前完成对作员的培训,并辅助过程及作性能的研究。但其早期开发充满了挑战,尤其是在设计和实施这种高级工程项目时。 一份详细的项目执行是必不可少的。高仿真度的OTS通常集成在用于控制新设备的同一过程自动化系统(队S)的软硬件之中。因此,队S的安装启用必须尽快完成,通常比设备工程及建设进度表所要求的时间还要大幅提前。于是,O丁S表因其对工程采购和建设(印C)进度表的联动影响,而推动队S开发进度OTS利益主体的职班和风险关系必须在项目初期就确定下来。表的进展。

如何做好项目进度的控管？

其三,要具备专业技术知识,是业务行家.作为一名项目,要开展具体工作,对业务一无所知,指挥别人也是空谈,要想发挥好作用,就必须熟知相关的业务知识,所谓知己知彼,方能百战百胜.掌握熟练的专业技术知识是成为项目的必要条件.如果没有扎实的专业知识作后盾,在项目的实施过程中遇到难题或模棱两可的问题就无从下手、手忙脚乱最终导致人力物力上的浪费,甚至造成更大的错误.作为一个好项目的同时更要精通本专业各方面的技术知识.在精于本专业各项技术的同时应该有更广泛的知识面,要了解多学科、多个专业的知识,也就是说什么都知道、什么都懂.这样就可以在施工中轻松自如的各方面的工作,化解来自各方面的矛盾,顺利完成项目施工任务.

项目进度管理包括两大部分的内容，即项目进度的制定和项目进度的控制。

项目进度制定在制定项目进度时，必须以项目范围管理为基础，针对项目范围的内容要求，有针对性的安排项目活动。

项目结构分解的工具是工作分解结构WBS原理，它是一个分级的树型结构，是将项目按照其内在结构和实施过程的顺序进行逐层分解而形成的结构示意图。

通过项目WBS分解作到将项目分解到相对的、内容单一的、易于成本核算与检或者你的项目如你所想果然顺利完工了。查的项目单元，作到明确单元之间的逻辑关系与工作关系，作到每个单元具体地落实到者，并能进行各部门、各专业的协调。

进度编制的主要依据是：项目目标范围;工期的要求;项目特点;项目的内外部条件;项目结构分解单元;项目对各项工作的时间估计;项目的资源供应状况等。

进度编制要与费用、质量、安全等目标相协调，充分考虑客观条件和风险预计，确保项目目标的实现。进度编制主要工具是网络图和横道图，通过绘制网络图，确定关键路线和关键工作。

根据总进度，制定出项目资源总，费用总，把这些总分解到每年、每季度、每月、每旬等各阶段，从而进行项目实施过程的依据与控制。

2.成立进度控制管理小组成立以项目为组长，以项目副为常务副组长，以各职能部门负责人为副组长，以各单元工作负责人、各班组长等为组员的控制管理小组。

小组成员分工明确，清晣;定期不定期召开会议，严格执行讨论、分析、制定对策、执行、反馈的工作制度。项目管理者联盟，项目管理问题。

3.制定控制流程控制流程运用了系统原理、动态控制原理、封闭循环原理、信息原理、弹性原理等。

编制的对象由大到小，的内容从粗到细，形成了项目系统;控制是随着项目的进行而不断进行的，是个动态过程;由编制到实施、调整再到编制这么一个不断循环过程，直到目标的实现;实施与控制过程需要不断地进行信息的传递与反馈，也是信息的传递与反馈过程;同时，编制时也考虑到各种风险的存在，使进度留有余地，具有一定的弹性，进度控制时，可利用这些弹性，缩短工作持继时间，或改变工作之间的搭接关系，确保项目工期目标的实现。

项目进度控制在项目进度管理中，制定出一个科学、合理的项目进度，只是为项目进度的科学管理提供了可靠的前提和依据，但并不等于项目进度的管理就不再存在问题。

在项目实施过程中，由于外部环境和条件的变化，往往会造成实际进度与进度发生偏，如不能及时发现这些偏并加以纠正，项目进度管理目标的实现就一定会受到影响。

管理工具对于大型项目管理，没有软件支撑，手工完成项目任务制定、跟踪项目进度、资源管理、成本预算的难度是相当大的。

随着计算机的出现和运算速度的提高,20世纪80年代后项目管理技术也呈现出繁荣发展的趋势,项目进度管理软件开始出现。在项目管理软件中，必须要具备制定项目时间表的能力，包括能够基于WBS的信息建立项目活动清单，建立项目活动之间的多种依赖关系，能够从企业资源库中选择资源分配到项目活动中，能够为每个项目活动制定工期，并为各个项目活动建立时间方面的限制条件，能指定项目里程碑，当调整项目中某项活动的时间(起止时间或工期)时，后续项目都可以随着自动更新其时间安排，各个资源在项目中的时间安排也会随之更新。

项目进度管理软件的工作原理项目进度管理软件要突破现有管理模式上存在的问题，全面管理项目进度相关的所有元素，必须就具有先进的工作原理。

做好项目进度管理需要遵循一定的步骤和方法，以下是一些具体的建议：

明确项目目标和范围： 这是项目开始阶段的基础工作。明确项目目标和范围将有助于确定项目的期限和阶段，以及确定项目的任务分解。

创建任务分解结构（Work Breakdown Structure, WBS）： 任务分解结构是将项目工作分解成更小、更易管理的部分的过程。WBS为项目进度提供了一个结构化的视图，有助于更好地理解工作要求，并确定每项任务的持续时间。

制定详细的项目： 包括确定项目的关键路径，设定里程碑，分配资源等。这需要使用项目管理工具或软件，如微软项目（Microsoft Project）或其他项目管理工具。

实施进度控制： 这包括跟踪和项目的进度，比较实际进度与进度，并在必要时进行调整。如果项目进度偏离，需要采取纠正措施。

定期进行项目进度审查和报告： 定期进行项目进度审查，生成进度报告，向项目团队和其他利益相关者报告项目的实际进度。

进行风险管理： 风险管理包括识别可能影响项目进度的风险，评估风险的可能性和影响，然后制定应对策略。

管理项目变更： 在项目执行过程中，可能会有变更请求或突发。这时需要进行变更管理，评估变更对项目进度的影响，并在必要时进行调整。

保持良好的沟通： 有效的项目进度管理需要良好的沟通。项目需要与项目团队成员、客户和其他利益相关者保持良好的沟通，及时了解项目的实际进度和可能的问题。

使用项目管理软件： 项目管理软件可以帮助管理项目进度，提供视觉化的进度跟踪，自动化的进度报告，以及更容易的任务调整等功能。

以上这些步骤和方法将有助于有效地管理项目进度，确保项目按完成。

8Ma PM提供动态项目的整体视图和许多高级功能，包括完整性管理、工作流自动化、实时跟踪和执行、可交付成果和里程碑、问题和风险管理和变更请求，不助于跟踪项目进度，并通过强大的报表中心展示关键数据以提高工作成本计算、资源管理和输出质量。

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项目需求管理的流程有哪些？

我们公司通常应用日事清系统来配合需求管理，日事清是专业的工作、工作日志软件,方便团队加强团队协作,优化项目管理流程,提升工作效率,独创的工作日志一键生成轻松完成一天工作!

1。 实施过程中产生的新需求该由谁来承担主要管理?项目管理者联盟 项目在这种需求的调研的深入程度上如何进行控制?这也关系到项目团队的 成本管理。因为项目投入精力进行需求管理必然会产生通过股东直接参与建立WBS和进度表额外的工作量投入。 那能否直接将需求转移给产品? 2. 实施过程中出现的新需求，往往也会带来新的合同机会，所以是否由专业的技术人员管理(如产品)，并反馈给销售?那么整个需求的传递流程 如何才能形成闭环?或者说各岗位的分工界面如何划分。 3. 就算是项目可以把新需求转移出去管理，那么如何能保证从需求产生 到产品实现再到合同落实这个过程中每个环节都能有量化的工作价值统计?即转自项目管理者联盟 通过哪种权益分配方案最能够调动整个环节中所有人的积极性，从而保证项目 可以良性地持续地进行滚动发展。项目管理培训 现实工作中的项目往往牵涉范围较广，参与的岗位角色众多，项目一方面需要 在保证一定客户满意度情况下完成项目，另一方面也面对着项目落地过程中出现的 各种新问题新机会的局面。这种情况下如何定义项目同其他岗位的分工界面 最能将PM价值化是一个复杂的问题。

最权威的项目管理是哪个啊？就是关于PMP,IPMP和prince2认证的

项目需求的完整限定应包括工作报告书、规格书以及总进度表。工作报告书是指实施项目所需的各项工作的叙述性说明，它应确认必须达到的目标。如果有资金等限制，该信息也应包括在内。规格书是对工时、设备以及材料标价的根据。它应该能使项目人员和用户了解工时、设备以及材料估价的依据。总进度表应明确项目实施的主要阶段和分界点，其中应包括长期定货、原型试验、设计评审会议以及其他任何关键的决策点。如果可能，用来指导成本估算的总进度表应含有项目开始和结束的日历时间。

简而言之，这三个认证都是关于项目管理方面的考试。只不过PMP是美国PMI协会举行的，目前已在全球170多个和地区推广和得到认可；IPMP是欧洲的；prince2是英国举行的考试。

专业的可以登录百度的“PMP吧”或“智鼎东方PMP”新浪上的博客，那成本管理是为了保证项目在核定的预算下完成。成本管理包括资源、成本估计、成本预算核定和成本控制。成本管理的每一部分都有输入、工具技术和输出。资源是根据WBS、历史信息、范围陈述、资源池描述、组织方针和活动持续期预计，利用专家判断、选择性鉴定和项目管理软件，得到资源需求文档。成本估计是根据WBS、资源需求说明、资源费用、活动持续期估计、估计发布和历史信息及帐目表、风险，利用相似估计、参变模型、自底向上估计、计算机化工具和其他成本估计方法，得出成本估计、支持细节和成本管理。成本预算核定是根据成本估计、WBS 、项目进度和风险管理，利用成本预算工具和技术，得到项目成本基线。（成本基线是基于有间的预算，常用来测量监视项目成本性能。）成本控制是根据成本基线、性能报告、需求变化和风险管理，采用成本变化管理系统、性能测量、挣值管理、附加和计算机化工具，得到修正的成本估计、预算变动、纠正活动和完成估计（EAC）。里有详细的PMP介绍。

你问的很专业，这三个认证恰恰是目前项目管理中最热门的，加起来基本学精项目管理了。要说3个认证同时最权威的，很难找，每个都说自己好。加我MSN jeanjoe1986@hotmail我有PMP和Prince2的资料，IPMP没有，因为IPMP等级复杂。一定要一个的话，我说是项目管理者联盟，很专业。

项目沙龙

项目管理者联盟

项目管理中的团队建设（二）

项目未来会发展为“职业项目”。即在成熟的业务流程之上，企业只需要精通项目管理的人即可把项目做好。

激发每个项目成员的工作积极性和工作热情

主要是对项目组成员产生影响的能力。项目除了要拥有的、其他员工视为重要的特殊知识，正确的、合法的发布命令之外，还需要适当项目组成员的个人后期工作任务，授权他人自由使用资金，提高员工的职位，增加员工的工资的报酬，对成员施加或导致其受到惩罚。并利用员工对某项具体工作的热爱产生相应的激励措施。

点中所谈的内容更多的是偏原则的内容，这些应该是每个人都清楚的内容，但往往就是很难做到。因为这里面有最主要的一个要解决的问题就是如何保持整个团队精神状态和活力，如何去激发项目中每个成员的工作积极性和工作热情。在这里我也仅从平时在项目管理中的一些实际例子来谈谈这方面的内容。

个人技能提升：在项目运作过程中，应该让每个项目成员感觉到自我技能的提升，但前提是项目成员有这种技能提升愿望和学习的热情。如果项目成员长期都是按部就班进行着重复的工作，那工作积极积极性和热情就很难持续的得到保持。在项目进行过程中应该给每位项目成员承担项目挑战性工作的机会，应该充分信任项目成员的能力，让项目成员体会到完成这些挑战后成就感和个人能力的提高。在一个项目中由于项目所使用的相关平台和技术都已经确定，对于的项目成员应该更多的激发他们探索新知识和新技术的热情，为项目后期的技术规划，为公司的平台建设等方面做出贡献。

表扬和鼓励：项目不时的通过各种方式表扬和鼓励项目成员，是对项目成员完成工作的肯定，也是对项目成员很好的激励。在项目中我们经常用到的表扬方式主要有：通过邮件或电话等各种沟通方式对成员的单独表扬，肯定和鼓励；通过项目例会对项目中表现人员的表扬；通过项目聚会和活动等方式对整个团队完成工作的祝贺和鼓舞。表扬和批评两者并不矛盾，对于项目成员连续犯错误的毛病应该给予批评，但一般可以采用单独沟通或邮件的方式进行，整个项目组也应该定期展开一些项目成员的自我批评，让项目成员感受到自己的不足和待提高地方。

乐于接受项目成员意见：项目在项目管理中更多担当的是协调员的角色，项目的时间有限，要做到技术和业务的专家是很困难的，因此项目在项目管理过程中更应该学会倾听，并乐于接收项目成员的好的建议。项目不是项目一个人的项目，项目是整个团队所共同拥有的，每个项目成员都应该有这种心态，勇于提出自己好的想法和意见，协助项目和团队在各个方面持续改进。

关注每个项目成员的职业发展：项目经也应该关注每个项目成员的职业发展和职业规划。关于项目成员自我的职业发展，项目可以给出一些建议，但更多的是应该尊重项目成员的想法，并为项目成员制定一些合乎实际的学习和成长路线。的情况是能够将项目成员的工作任务和自我的职业成长有机的结合起来，让每位项目成员都有一个很好的实现自己目标的愿景。

作为项目自身应该具备细节

第三方面想从我做项目自身的一些体会出发来谈谈，项目在平时项目团队建设中自身应该在哪些方面不断提高。以下要谈到的一些内容可能自己也没有做到，但这些方面内容应该是我们建设一个高效团队都应该关注的内容，应该是我们项目努力去达到的一些个人改进目标。本文转自项目管理者联盟

勇于承担：在余世维博士的成功人讲座中，也重点强调了人要勇于承担。一个项目没有不好的项目成员，只有不好的项目，项目要多从自身的角度出发去找原因，去分析问题。因为很多问题的根源确实是我们项目某方面工作没有做好，导致了我们的项目成员不能够很好的完成工作。但这里强调的是项目不应该是盲目的承担而不做后续的分析和改进，这次出现的问题项目承担了后，应该对问题做全面细致的分析，或制定相关规范，或当面单独和项目成员沟通，以保证不再发生类似问题。

积极主动沟通：项目在项目中更多的担任的是协调员工作，因此更需要定期主动的和项目成员进行沟通，了解每个项目成员的真实想法，以对自己工作进行改进。项目中的每个角色对项目同等重要，因此项目中各岗位包括项目都没有主次之分或关系，项目只有认识到这一点才可能做到与项目成员间将心比心的沟通，项目成员也会拿项目做朋友，说出他们的一些真实想法。

尊重个性：每个项目成员都有一些不同于他人的工作方式和工作技巧，在项目实际运行过程中只要这些个性不违背公司规定，不违背中心的规定和SQA的检查规范，项目就应该尽可能的尊重这种个性。在没有达到软件工厂目标时候，我们软件开发就是一门艺术，是团队中每个项目成员都需思考的艺术，项目成员在满足规范情况下，可以尽情发挥自己的才智，使用对自己来说效的工作模式去完成项目相关任务。

项目授权：在余世维博士的讲座中，在高效能人士的七个习惯中我们都可以看到授权的内容。授权既有利于项目减轻自我工作压力和工作量，由可以使项目成员有更多的机会承担挑战性工作和管理工作。在我们现在的IT项目管理中，类似于同行评审，基线申请，估算，项目进行中数据收集等各项工作都是可以授权给项目成员来完成的。但是项目授权不等同于完全的弃权，项目应该不定时的对授权的任务进行检查和审查，对出现偏的地方应该及时进行纠正。

为项目成员树立榜样：在一个项目或团队中，项目的榜样作用对项目成员的影响是至关重要的。项目没有把头带好，会给项目成员更多的藉口，也很难使项目成员形成积极主动的工作态度。就好比项目经常不尊重IT相关规范，却在项目例会上经常要求项目成员要遵守规范一样，这样的话是没有任何说服力的。团队中的成员基本都是和项目在一起，项目的一举一动和各种习惯会在项目成员中留下很深印象，最终潜移默化到每个项目成员各自的行为。因此这就给我们项目提出的更高的要求，要时刻关注自己的言行，为项目成员树立良好的榜样。

如同高效能人士七个习惯一书一样，团队建设的关注点或几个习惯说起来都很简单，但要真正做到却很困难。在我们的生活和工作中，要达到或实现目标没有任何捷径，只有靠我们大家一步一个脚印，日积月累。希望通过大家的共同努力，使我们的项目团队成为一个高效能的学习型团队。